Гносеологічні аспекти раціоналізаторської діяльності

Слово раціоналізація походить від латинського слова «ratio-nalis», що означає «розумний». Воно було відоме ще у Давньому Римі, де використовувалося для позначення розумних дій грома­дян у процесі забезпечення їх життя і діяльності. Це слово є в ужитку як удосконалення чого-небудь, наприклад раціоналізація виробництва, техніки тощо.

Термін «раціоналізаторство» почали застосовувати з появою раціоналізаторських пропозицій, яким надавалася правова охоро­на. В літературних джерелах трапляються обидва ці слова.

Раціоналізаторська пропозиція належить до об'єктів ви­нахідницьких правовідносин, оскільки вона в основному є твор­чим вирішенням завдань, що приносять користь у суспільному житті. Раціоналізаторська пропозиція не згадується в Паризькій

Глава 23. Права на раціоналізаторські пропозиції

конвенції з охорони промислової власності та інших важливих міжнародних угодах. Вона одержує правову охорону на підставі договірних відносин, а також регулюється національними норма­тивними актами, в яких містяться правові норми. Сукупність пра­вових норм утворює галузі права, які у свою чергу утворюють систему права даної держави.

Раціоналізаторська робота як вид творчої діяльності ідентична винахідництву, однак через специфіку раціоналізаторських пропо­зицій (на відміну від винаходів, що мають світову технічну новиз­ну, ці технічні рішення мають місцеву (локальну) новизну і місце­ву корисність) вона відрізняється деякими особливостями.

Раціоналізаторська діяльність — найбільш масовий вид техніч­ної творчості працівників, про що свідчать статистичні дані: 70 % економічного ефекту від впровадження нововведень в Україні да­ють раціоналізаторські пропозиції.

Життєві цикли раціоналізаторської пропозиції та винаходу — аналогічні, так само аналогічним є і механізм виникнення правовідносин. Але відносини щодо винаходів регулюються національними законами і міжнародними договорами, а відноси­ни стосовно раціоналізаторських пропозицій, як правило, підза-конними, локальними актами.

Останнім часом помітну роль у підвищенні ефективності еко­номіки й управління відіграють ідеї та пропозиції, висунуті працівниками підприємств і організацій. На більшості під­приємств промислово розвинутих країн та країн, що розвивають­ся, на видному місці встановлені скриньки, на зразок поштових, Для збору таких пропозицій. їх реалізація допомагає підвищити продуктивність праці, знизити витрати на виробництво, поліпшити якість продукції або обслуговування, полегшити впровадження нових технологій. На багатьох підприємствах програми стимулювання їх діяльності стали частиною постійної кадрової політики. Результати її реалізації найчастіше є дуже значними. Так, у Японії щорічно від реалізації таких пропозицій одержують 225,4 млрд. єн. У Німеччині протягом останнього де­сятиліття щорічний аналогічний ефект в середньому складав понад півмільярда доларів.

Розділ V. Інститут прав на інші об'єкти права інтелектуальної власності

Вперше програма висування пропозицій була впроваджена в США у 1896 р. на фірмі «Нешнл кеш режистер». План висування пропозицій дає людині, зайнятій певною роботою, можливість представити свої думки з її удосконалення. Це забезпечує більш ефективне використання ресурсів, підвищення продуктивності праці, зниження відходів виробництва, собівартості продукції та підвищення її якості.

Для співробітника план висування пропозицій, окрім додатко­вого доходу, надає можливість самовираження, дозволяє домогти­ся значних результатів, визнання і усвідомлення себе причетним до справ фірми. Керівник програми висування пропозицій на фірмі IBM П. Петерманн підкреслював: «Ідеї є основою жит­тєздатності фірми, а план висування пропозицій дозволяє реалізу­вати ці ідеї».

Програми висування пропозицій заощаджують фірмам щоріч­но мільярди доларів і дозволяють розподіляти ці кошти між співробітниками, які сприяють цій економії. За даними Націо­нальної асоціації, що об'єднує організації, у яких діють системи висування пропозицій, економія для її членів у США за останні роки XX ст. склала 800 млн дол., 98 млн виплатили як винагороду співробітникам фірм. Середня сума економії коштів на кожного співробітника склала 12 657 дол.

Новатор став об'єктом вигідних капіталовкладень. Фірми США пишаються кількістю й ефективністю діяльності своїх новаторів¹. Адміністрація прагне надати новатору оптимальні умови: за стало­го графіка — 10—20 % робочого часу для занять на вибір; можли­вість з'являтися в інших цехах і відділах, заходити на будь-який поверх і до будь-яких кімнат; допомога в експериментах, крес­лярських і обчислювальних роботах; сприяння підвищенню квалі-

¹ Публікуються численні посібники для керівників фірм: де знайти новатора (він часто пра­цює не за фахом, штовхається в кулуарах конференцій із міжгалузевої тематики, обмінюється там рукописами і малодоступними публікаціями); як відрізнити справжнього новатора від «психічно ненормального» і довідатися, до чого він тяжіє — до теорії чи прак­тики; як оцінити рівень його кваліфікації, щоб узяти на роботу і створити всі необхідні умови для творчості. От як оцінюють значущість таких людей для інноваційного процесу американські експерти з управління: «Від ентузіастів найбільше одержують ті компанії, що мають розгалужені системи підтримки своїх першопрохідників... Немає систем підтрим­ки — немає й ентузіастів. Немає ентузіастів — немає нововведень».

Глава 23. Права на раціоналізаторські пропозиції

фікації (організація навчання, придбання літератури, відвідування конференцій, запрошення наукових керівників для підготовки ди­сертацій). Наприклад, у компаніях IBM, ЗМ, «Х'юлетт-Паккард» науково-інженерні кадри мають можливість використовувати до 10—15 % фонду робочого часу на проведення пошукових робіт, не включених у план. У низці наукомістких фірм практикується допуск керівників підрозділів, інженерів і фахівців до додаткових матеріальних ресурсів. Працівники одержують право самостійно розпоряджатися майже 15 % поточного бюджету, беруть участь у конкурсах на одержання цільових субсидій.

За останні 10 років корпорація IBM виплатила співробітникам за висунуті пропозиції 60 млн дол., а їхня реалізація дала фірмі економію, що складала 300 млн дол. Нині IBM виплачує спів­робітнику за раціоналізаторську пропозицію 25 % від чистого прибутку фірми протягом перших двох років після її впровадження.

При цьому мінімальна винагорода складає 50 дол., а макси­мальна — 100 тис. дол. На фірмі «Елі ліллі» (США) співробітникам також виплачується 25 % від загального чистого прибутку, однак середнє процентне співвідношення для усіх фірм у країні становить 17 %.

У 50-х роках минулого століття японські фірми перейняли саму концепцію і програми висування раціоналізаторських пропозицій у США і почали їх широке впровадження. Тепер програми вису­вання пропозицій в Японії є найбільш ефективним інструментом, що забезпечує залучення співробітників до активної творчої діяль­ності. За своєю ефективністю вони навіть перевершують «гуртки якості». За результатами дослідження, проведеного Японською асоціацією із системи висування пропозицій, внаслідок розгляду 2500 пропозицій подається одна заявка на патент.

Зараз на кожного співробітника в Японії припадає в 100 разів більше пропозицій, ніж у США, а економічний ефект у розрахун­ку на одного співробітника в Японії в 4 рази вищий, ніж у США. Японська система висування пропозицій не є пасивною або такою, що очікує надходження пропозицій від співробітників. Це активна система, що передбачає підготовку співробітників, необхідне сприяння і запровадження відповідних ідей. Програма

Розділ V. Інститут прав на інші об'єкти права інтелектуальної власності

висування пропозицій на фірмі «Саніо» типова для всієї Японії. До впровадження цієї програми фірма взялася в 1965 р. Якщо у пер­ший рік було висунуто 12 389 пропозицій, то вже через 20 років — 356 104 пропозиції. Середня кількість пропозицій, висунутих кож­ним кваліфікованим співробітником, зросла з 6 до 37,7 на рік. Значно підвищився і їхній якісний рівень, а питома вага збільши­лася з 21,6 % до 92,9 %. За ці роки кількість співробітників, які беруть участь у програмі, подвоїлася і склала 67,2 %.

Система грошових винагород у Японії не настільки щедра, як у США. Із загальної суми щорічного прибутку розмір грошової винагороди, виплаченої японським співробітникам, склав 59 млн дол., що в середньому на рік складає 1 дол. 44 цента за про­позицію і близько 24 дол. 48 центів — на співробітника. Незважа­ючи на це, програма висування пропозицій нарощує темпи і має широке застосування.

У Японії 87 % раціоналізаторських пропозицій оплачуються і 74 % реалізуються. При цьому пропозиція розглядається протягом тижня, а винагорода виплачується під час наступної зарплати. Оплата диференційована — від суми чисто символічної до астро­номічної. Загалом японці знають не тільки своїх спортивних і ест­радних зірок, але й зірок-раціоналізаторів — їх портрети і біографії публікує преса.

Важливо відзначити, що рух раціоналізаторів у країнах розви­нутої ринкової економіки існує і поширюється не лише в промис­ловості, але й в інших сферах: торгівлі, сфері управління, у різних державних установах. Висунуті їхніми працівниками пропозиції спрямовані на вирішення як технічних, так і адміністративних проблем: спрощення діловодства, прискорення обслуговування громадян, гігієна праці тощо. Крім матеріально-фінансових вигод, усі подібні програми дають можливість поліпшити моральний стан персоналу, підвищити мотивацію працівників, поліпшити відносини на виробництві.

Поруч із матеріальним стимулюванням раціоналізаторської ро­боти постійна увага приділяється моральним стимулам. У своїй книзі «IBM. Погляд зсередини» Дж. Роджерс пише: «Ідеї лише мо­жуть бути важливими, почуття людей важливі завжди».

Глава 23. Права на раціоналізаторські пропозиції

Для всіх провідних компаній характерним є принцип «не зали­шати жодної пропозиції, навіть незначної, без відповіді». З цією ме­тою на фірмі «Тойота» ведеться щомісячний облік пропозицій, які розглядаються на різних рівнях (цеховому, заводському, загаль-нофірмовому), залежно від її цінності. Результати розгляду пропо­зицій публікуються у газеті компанії. Якщо ідея відхиляється, то її автор одержує листа з поясненнями. Такий підхід дає можливість працівникам всіх рівнів постійно відчувати причетність до справ фірми, важливість своєї роботи і увагу з боку адміністрації. Це сприяє підвищенню творчої активності працівників.

Наприклад, у компанії «Тойота» щороку подають близько міль­йона пропозицій (десять на одного працівника), більшість із яких (понад 90 %) відразу ж впроваджуються. На думку самих праців­ників, активна участь у таких програмах дає їм можливість підви­щити особисті доходи, зробити свою роботу більш осмисленою і цікавою, поліпшити умови праці на робочому місці.

Чинне законодавство і положення, що визначають порядок ви­сування пропозицій і виплат винагороди раціоналізаторам та їх інші права, у цілому поки що перебувають на етапі становлення. В одних країнах на цю сферу була поширена дія законодавства про винаходи, в інших — прийняті спеціальні закони і постанови. Так, у Республіці Молдова діє Закон № 138-XV про раціоналізаторську діяльність (прийнятий 10 травня 2001 p., набув чинності з 20 лип­ня 2001 р.), в Республіці Білорусь — Типове положення про раціо­налізаторську діяльність, затверджене Кабінетом Міністрів за № 417 від 24 червня 1996 р.

У Німеччині так звані «прості» пропозиції регулюються колек­тивною угодою, а «складні» (від використання яких підприємець має такий самий зиск, як і від винаходу) — законом 1957 р. про ви­находи працівників. Технічними раціоналізаторськими пропози­ціями у визначенні § 3 цього Закону є пропозиції про інші технічні інновації, які не можуть бути предметом патенту або охоронятися як корисна модель. Відповідно до § 20 Закону у випадку викорис­тання технічних раціоналізаторських пропозицій, що надають ро­ботодавцю перевагу, подібну до переваги, отриманої від права на використання промислової власності, працівник має право на

Розділ V. Інститут прав на інші об'єкти права інтелектуальної власності

прийнятну компенсацію від свого роботодавця, якщо останній ви­користовує пропозицію. У всіх інших випадках технічні раціоналі­заторські пропозиції регулюються колективними або індивідуаль­ними договорами.

У Польщі правовідносини з впровадження раціоналізаторських пропозицій врегульовані Законом «Право промислової власності» від ЗО червня 2000 р. Відповідно до ст. 7 цього Закону: «1. Під­приємці можуть передбачати прийняття раціоналізаторських про­ектів на умовах, окреслених у встановленому ними регламенті раціоналізації.

2. Підприємець може визнати раціоналізаторським проектом, в
розумінні Закону, кожне рішення, що надається до використання,
яке не є винаходом, промисловим зразком чи топографією інтег­
ральної мікросхеми.

3. Щонайменше, що обумовлює підприємець у регламенті,
це — яке рішення і ким здійснене визнається на підприємстві
раціоналізаторським проектом, а також спосіб вирішення
подібних проектів і засади винагороди творців цих проектів».

У статті 8 цього Закону зазначено: «2. Творець раціоналіза­торського проекту, прийнятого підприємцем до впровадження, має право на винагороду, обумовлену в регламенті».

Іноді виникають конфлікти з приводу того, хто має право вису­вати свої пропозиції. На одних підприємствах це право дається всім, включаючи учнів, на інших — його позбавлені керівники і керівництво, на третіх — усі представники адміністрації.

Найчастіше у колективних угодах обумовлено, що висування таких пропозиції не повинно бути частиною звичайних обов'язків працівників. (Водночас у Японії бували випадки, коли працівни­ків деяких підприємств практично штрафували за творчу пасивність). Звідси випливає, що винагорода не виплачується особам, до обов'язків яких входить впровадження прогресивних технологій, підвищення продуктивності, поліпшення техніки безпеки тощо. Однак це правило не діє у разі, якщо висунуті ними пропозиції виходять за межі їхніх звичайних обов'язків.

Розмір винагороди зазвичай визначається як твердий або змінюваний відсоток від одержуваного прибутку чи досягнутої

Глава 23. Права на раціоналізаторські пропозиції

економії. Більшу винагороду, як правило, одержують за свої про­позиції рядові працівники, а не керівники, а також автор тих про­позицій, що виходять за коло його посадових обов'язків.

Існують також системи винагороди за сумою балів, що нарахо­вуються залежно від якості і ступеня практичної придатності пропозиції, сфери її можливого застосування, роботи, яка вико­нується. Подібна система особливо зручна тоді, коли цінність пропозицій важко або неможливо виміряти грошима, наприклад пропозицій, що стосуються техніки безпеки, поліпшення умов праці й охорони здоров'я працівників, підвищення якості, надій­ності, зручності і поліпшення зовнішнього вигляду продукції.

Певний інтерес становить практика стимулювання робітників-раціоналізаторів у Фінляндії. Вже більше тридцяти років у країні ор­ганізовуються конкурси на кращу раціоналізаторську пропозицію¹.

Заслуговує на увагу організація і матеріальне стимулювання раціоналізаторської діяльності на підприємствах Угорщини. По­казовим у цьому плані є комбінат хімічних підприємств на півночі Угорщини. Організаційно-правові основи охорони раціоналіза­торської і винахідницької діяльності тут закріплені статутом пра­вової охорони промислової власності².

' Так, на верфі концерну «Раума-Репола» проводяться чотиримісячники з раціоналізації праці. Під час останнього прийнято 137 пропозицій, працівникам виплачено 200 тис. ма­рок. Економічний ефект від використання технічних нововведень склав 380 тис, чистий прибуток верфі — 180 тис. марок. Троє молодих працівників одержали винагороду в сумі 74 тис. марок (максимальна винагорода, що виплачується у Фінляндії працівникам-раціоналізаторам — 100 тис. марок, дорівнює річній зарплаті високооплачуваного фахівця). Звичайно пропозиції подаються працівниками через майстрів, можна й анонімно (під но­мером), поклавши пропозицію в скриньку. Діє правило: чим вища кваліфікація начальни­ка, тим більше розумних пропозицій. У середньому термін розгляду пропозицій — місяць. За п'ять пропозицій робітник одержує додатковий вихідний день, за десять — тиждень. Тільки за творчу активність можна одержати премію 1—2 тис. марок. Спеціальні премії (по 2,5-10 тис. марок), неоподатковувані податками, розігруються серед новаторів у лотерею. ² У ньому передбачені всі ключові етапи інноваційного процесу. З метою забезпечення більшої об'єктивності розгляду пропозицій запроваджена система «анонімної» подачі за­явок, що мають лише реєстраційний номер (за результатами останніх років частка «анонімних» заявок складає 40 % у загальному числі поданих). Уведено систему децент­ралізованого розгляду пропозицій (раніше рішення за результатами розгляду заявки прий­малося одноосібно головним інженером або заступником директора з виробництва; відповідно до нового порядку право ухвалення рішення надано семи завідувачам головни­ми відділами комбінату). Установлено одноразову винагороду за подання першої Раціоналізаторської пропозиції в розмірі 300 %, що не залежить від результатів її розгляду. Мінімальна одноразова винагорода за раціоналізаторські пропозиції становить 1 тис. форинтів, а за впровадження встановлена в розмірі 3 % від суми економічного ефекту.

Розділ V. Інститут прав на інші об'єкти права інтелектуальної власності

На автомобільних заводах «Пежо» у Франції існує колективний! Фонд заохочення висування рацпропозицій. Якщо її висунув про-* стий робітник, то йому виплачується ЗО % винагороди, а решта над-, і ходить до загального фонду, а якщо її висуває фахівець, то сума від | економії цілком іде в цей фонд. З пропозицій, що надійшли, прий-< маються до використання, як правило, від однієї до двох третин.

Важливим засобом стимулювання творчої активності персона-^ лу є виплата винагороди не тільки за пропозиції, що дають § помітний ефект, але і за ті, що свідчать про творчий підхід та ініці-> ативність автора, якщо навіть вони не мають значної цінності. Заохочення таких пропозицій розраховане на майбутню віддачу. Винагорода за них, яку називають мінімальною чи символічною, досягає 20 і більш доларів. Вона виплачується й у тому випадку, ко­ли сама ідея виглядає досить перспективною, однак не може бути впроваджена в життя з тих чи інших практичних міркувань, що не залежать від самої ідеї.

Щодо середніх розмірів винагороди, то, згідно із статистични­ми даними, у промислово розвинутих країнах вони досягають 150 доларів і більше. Отриманий від їхнього впровадження еко- j номічний ефект перевищує витрати на винагороду, як правило, у 10 разів. У деяких країнах існує верхнє обмеження розмірів вина­городи. Так, у США верхня межа складає 35 тис. дол. Водночас ок­ремі, особливо цінні пропозиції, можуть заохочуватися понад встановлені межі. Встановлення подібних обмежень обґрунтову­ють звичайно тим, що всі зайняті на підприємстві особи повинні працювати як єдиний колектив і висувати пропозиції заради за­гального блага, а не з метою «надмірного особистого збагачення». Супротивники обмежень стверджують, що вони зачіпають інтере­си тих, хто висуває найбільш плідні ідеї.

Досвід підприємств у країнах розвинутої ринкової економіки показує, що, хоча система грошового заохочення і відіграє значну

Участь фахівців і експертів цього комбінату в розгляді заявлених раціоналізаторських про­позицій регламентується на договірних засадах. Розмір премії для фахівця за одну розгля­нуту пропозицію була встановлена у розмірі 50 форинтів, для експерта — 100 форинтів. Умо­ви преміювання за сприяння впровадженню раціоналізаторської пропозиції, у свою чергу, регламентуються договорами з впровадження. Запроваджена також система преміювання розробників і виконавців плану з раціоналізації та впровадження нової техніки.

Глава 23. Права на раціоналізаторські пропозиції

роль, не менш важливими є і моральні стимули. Це визнання осо­бистих досягнень, творча самореалізація, задоволене почуття справедливості, причетності до життя підприємства і процесу при­йняття рішень. Мотивацією виступають також підвищення безпе­ки, турбота про благоустрій робочого місця.

Останнім часом все більше раціоналізаторських пропозицій надходить від працівників, що об'єдналися в невеликі групи (ана­лог наших творчих бригад). Перевага таких груп у тому, що спільні знання і досвід дозволяють їм генерувати більше ідей та ефек­тивніше доводити їх до впровадження. Сама атмосфера в таких групах стимулює творчу активність. Все більше фірм, розуміючи ці переваги, сприяють їхньому створенню. Вони ведуть свій початок від відомих «гуртків якості», які з'явилися в Японії ще на початку 60-х років минулого століття. Цей рух охопив не тільки фабрики і заводи, але й торгівлю, різні установи і контори, поширився на інші країни. Так, за дослідженням, 52 % великих американських компаній, що нараховують понад 10 тис. працівників, мають групи або гуртки раціоналізаторів.

У Чехії і Словаччині одержала поширення і така форма, як організація курсів раціоналізаторів і новаторів у навчальних закла­дах, на виробництві, у наукових і технічних інститутах. Заняття ведуть винахідники, фахівці, науковці.

У Німеччині адміністрація деяких підприємств пропонує працівникам перелік виробничих завдань, які бажано було б вирішити.

У цілому аналіз закордонної практики організації та стимулю­вання раціоналізаторської діяльності дозволяє виокремити такі складові цієї роботи:

■ добре продумана нормативна база;

• система грошової винагороди, що дійсно заохочує раціоналі­заторів;

• використання широкого спектра моральних стимулів;

• заохочення колективної технічної творчості;

• стимулювання осіб, які сприяють упровадженню;

• підтримка авторів-початківців, пропозиції яких ще не викори­стовуються, однак свідчать про їхню творчу активність;

16 7-259

Поиск по сайту: