Сохранивший пост президента компании и после слияния с Richemont Алан Перрен в интервью «Business Week» заявлял: «В 1990 г. наш товарооборот достигнет $300 млн», но реальный объем продаж составил $950 млн, среднегодовые темпы роста в течение 10 лет составляли 27% (см. рис. 1). Общий объем продаж, включая другие собственные и лицензионные торговые марки, составил $1350 млрд. В 1990 г. исследователи компании McKeansey оценивали объем мирового рынка (розничные продажи) предметов роскоши в $50 млрд. Доля Cartier на нем составляла 4% (наибольшая для отдельной торговой марки). В ювелирном деле (25% объема продаж) Cartier уступала лишь американской компании Winston, занимая лидирующие позиции по продажам дорогих часов (40% рынка, объем продаж 550 тыс. шт) и дорогих кожаных товаров (10% объема продаж, 1,6 млн товарных единиц) (см. рис. 2). По мнению А. Перрена, всем своим успехам Cartier обязана творческому подходу, который представляет душу, саму сущность компании. Источник ее жизненной силы - противоречия, которые заставляют компанию двигаться вперед (когда современные дизайнеры творчески осмысливают прошлые достижения). Один из лучших источников прибыли - творчество. Что такое креативность? Умение сделать нечто, о чем не догадывались ваши конкуренты. Или делать первым. Или делать прочнее и лучше. Все, что является творческим, обладает преимуществом в каком-либо аспекте... а креативность - фундамент успеха Cartier.
Разработка изделия
Дизайн каждого нового изделия осуществляется в соответствии с детально разработанной процедурой, в которой участвовали все 200 сотрудников Cartier International. Внедрение товара занимало 2-3 года. В рассчитанном на три года товарном плане описывалось развитие товарной линии: один крупный выпуск в год и дополнительные результаты от каждого крупного проекта. Если А. Перрен не уверен, что компания способна «сделать это должным образом», проект отправляется на доработку: «Я лучше потеряю год, чем выпущу незрелую идею». После утверждения дизайна изделия конструкторский отдел разрабатывает модели и опытные образцы, «уделяя основное внимание качеству и поддерживая постоянную связь с создателем». На помощь художественному воображению приходит техническая изобретательность. Как говорят работники компании: «Каждый товар - исключительное творение, но мы ничего не изобретаем».
Прошлое
Прошлое Cartier - исходный пункт творческого поиска в настоящем. У каждого нового товара есть предшественник (коллекция рисунков мелками или пастелью, выполненных Луи Картье), который представляет собой «дух творчества и стиль Cartier, адаптированные к нашему времени и нашему пониманию будущего». Как-то в начале XX в. ювелирный гарнитур Cartier, предназначавшийся любовнице клиента, был по ошибке доставлен его жене. Для того чтобы избежать подобного рода промахов, Л. Картье вел подробный список клиентов, моделей, которые они выбирают, и драгоценных камней, которые они используют. Его записи положили начало формированию архива Cartier. Первым делом менеджер по товару должен научиться работать в наших архивах. В этой сокровищнице чужой собственности мы ищем идеи, которые упадут на плодородную почву, дадут ростки, созреют и в подходящий момент будут выброшены на рынок, который еще не совсем к этому готов. Разглядывая архивную фотографию правителя Марракеша и изготовленные по его заказу Д. Картье массивные наручные часы, А. Перрен предсказал, что «однажды нам придется выпустить похожие на эти часы». Сейчас «часы Паши - один из наших звездных товаров, они вновь ввели в моду крупные часы». А. Перрен почерпнул в архивном море немало идей и для линии «Must», а заняв пост президента, поставил архивные поиски на систематическую основу. Соответственно компания начала развивать товары, названия марок которых «Santos», «Panthere», «Pasha», «Cougar» не имели ничего общего с повсеместно доминировавшей в 1960-1970-х гг. американской культурой.
И современность
Cartier определяет тенденции, а не идет по чьим-то следам, «влиять на поведение людей, на их выбор, на их вкус... Другие компании идут за покупателями, но покупатели идут за Cartier». Для того чтобы сделать это, «мы тратим огромные количества времени и денег на изучение рынка и конкуренции... на получение той информации, которая позволит нам не ошибиться в прогнозах на будущее». Информация о каждом из основных конкурентов охватывает двадцатилетний период их деятельности. «Мы знаем о них больше, чем они сами о себе». Конфетные данные о конкурентах, о распределении, о потреблении, о вкусах, о политических тенденциях, о моде, в конце концов, позволят нам получить информацию, необходимую для создания заведомо модного товара, который окажет влияние на культуру 2000 г.
Имидж
Для А. Перрена имидж торговой марки - основа эффективности маркетинговой стратегии. Рекламные компании и мероприятия по продвижению основываются не столько на товаре, сколько на имени и имидже компании. А. Перрен гордится инноваторскими маркетинговыми методами Cartier. «Мы первыми начали активно использовать маркетинг, мы первыми начали общаться между собой так, как мы это делаем, мы первыми стали активно использовать организацию культурных событий и продвижение артистов для укрепления связей с общественностью и, вероятно, мы были первыми, кто преуспел в контроле над распределением». Ему нравится манипулировать противоположными полюсами маркетинга: секретностью и публичностью.
Секретность...
Культивируемая в компании охрана секретов деятельности способствует распространению легенд о ее деятельности. Одна из наших сильных сторон - способность поддерживать некоторую таинственность по поводу экономической организации, которой является наша компания. Мы предстаем перед покупателями, которые не желают, чтобы их любимые торговые марки обсуждались в лишенных какого бы то ни было чувства романтики масс-медиа, в ореоле тайны и мечты. Согласно А. Перрену, нарушение этой таинственности может поставить под угрозу все производство предметов роскоши. Так, он рассматривает информационную доступность как верный путь к погибели. «Ведение общественных боев на полу фондовой биржи - серьезная ошибка для сектора предметов роскоши. Оно убивает волшебство. Мое искусство - делать деньги при помощи волшебства». Стремящиеся к большей публичности поставщики предметов роскоши «рискуют потерять душу. Предприятие, производящее предметы роскоши, ничего не выигрывает от того, что его имя окажется размешенным в алфавитном порядке в перечне ежедневных биржевых котировок».
И публичность
Но, опять-таки, «Картье - имя, которое живет в новостях». Сектор предметов роскоши - важнейший потребитель паблисити. В отделе по связям с общественностью Cartier группа из 20 сотрудников отвечает за то, чтобы выход на рынок новых товаров сопровождался удивительно пышной торжественной церемонией. Несомненно, лучшее коммуникативное средство Cartier - сам А. Перрен. Его фотографии не сходят со страниц модных журналов. Вот он рядом с Элтоном Джоном во время французского турне певца, на склонах горнолыжного курорта, на благотворительном вечере Красного Креста и т. д. Другое мощное оружие - универсальная распространенность Cartier. «Как-то, - вспоминает один из конкурентов, - я оказался в крошечном венесуэльском аэропорту. Первое, что я увидел, сойдя с трапа самолета и войдя в здание - часы "Cartier". В Cartier хранят все журнальные фотографии или статьи, в которых упоминается имя компании или один из ее товаров. В «картинную галерею» входят фотографии теннисиста Джимми Коннорса, звезды сериала «Династия» Линды Эванс, французской кинозвезды Жана-Поля Бельмондо, премьер-министра Пакистана Беназир Бхутто и таких «негодяев», как президент Ливии М. Кадаффи, бывший гангстер Мезрин, передающий ожерелье Cartier своему сообщнику за несколько часов до того, как был застрелен полицией. Распродажа драгоценностей герцогини Виндзорской, «среди которых наши были самыми выдающимися», также сослужила Cartier хорошую службу. Одна из самых известных фотографий - А. Перрен около печи, в которой в 1981 г. было уничтожено 4000 поддельных часов «Cartier». Защита от пиратской продукции обходится компании в $3,5 млн в год. В Cartiегсоздана свое собственное высокоэффективное средство передачи информации и маркетинга: спонсорство и культура. Вступив в «брак» с современным искусством, мы привлекли тех, кто негативно относился к роскоши и унификации. Мы «соблазнили» масс-медиа весьма прохладно относились к производителям предметов роскоши. Нацеливая фирму в будущее, а не прошлое, нам, по крайней мере, удалось привлечь молодую клиентуру. Наиболее известен «Фонд современного искусства Картье», культурный центр за пределами Парижа. Его строительство началось после того, как компания получила в 1983 г. данные о том, что 70% посетителей выставок современного искусства менее 25 лет. Фонд является местом встреч и проведения семинаров, а также выставочным центом; в нем принимает молодых художников со всего мира и предлагают им финансовую поддержку. Спонсорство - весьма действенное коммуникативное средство. Оно объединяет служащих Cartier вокруг события, привлекающего внимание прессы и общественности всего мира. Покровительство искусствам стоит Cartier от 30 млн до 40 млн франков в год, но эквивалентная по площади реклама в масс-медиа обошлась бы компании в 200-250 млн франков.
Маркетинг
Направленные на поддержание репутации Картье как элитного поставщика самых дорогих предметов роскоши усилия А. Перрена и массовые поставки на рынок часов, кошельков и авторучек - возможно, ярчайшее проявление маркетингового искусства.
Эксклюзивность...
При слиянии Joaillers и Les Must в 1981 г. предполагалось, что в лондонском офисе компании на Бонд-стрит «люди Must будут работать на верхних этажах, а сотрудники Cartier - на нижних». Чтобы как-то компенсировать репутацию Must как поставщика товаров массового потребления и сохранить репутацию Cartier, вновь был начат выпуск «ювелирных украшений высочайшего качества». Разработав линию эксклюзивных «подписных» драгоценностей, Cartiег удалось значительно расширить свое присутствие в сегменте украшений по ценам $50 тыс.-$100 тыс. (высший сегмент рынка драгоценностей - украшения по ценам свыше $100 тыс.). Один из принципов Cartier - никакого предварительного тестирования товаров: «Наши товары, не имеет значения, идет ли речь о предмете ювелирного искусства или об авторучке "Must", должны носить исключительный характер. В них должно быть "некое нечто", что заставляет их выделяться, что-то, что выходит из общепринятых норм. Мы приверженцы "антимаркетинга"».
И объем продаж
Никогда нельзя жертвовать качеством. Промышленное качество должно выдерживать сравнение с традиционной тщательностью мастеров-ремесленников. В мастерской Cartier работают 67 мастеров, наладчиков, полировщиков и ювелиров (в три раза больше, чем в большинстве ведущих ювелирных домов). Относительно линии Must мы отдавали себе отчет в том, что, предлагая не единственные в своем роде товары, а тысячи и тысяч часов и авторучек, мы рискуем имиджем компании. Если мужчины и женщины действительно стремятся привлечь к себе внимание, приобретая зажигалки, авторучки или солнцезащитные очки Cartier, также верно, что они желали, чтобы их воспринимали как частички атмосферы исключительности. Успех Cartier в производстве часов иллюстрирует манипулирование этими противоречиями. Основным конкурентом компании была Rolex, чьи массивные спортивные наручные часы из стали и золота определили общую тенденцию. А. Перрен предположил, что достойными «Rolex» могут быть часы сравнимого качества, но более причудливой формы и более стильные. В то же время он был уверен, что линия «Must» недостаточно сильна. Не раз используемая (с 1972 г.) идея могла утратить новизну и привлекательность. А Перрен решил, что впредь Cartiеr будет разрабатывать эксклюзивные коллекции под именами из истории компании. 20 октября 1978 г. состоялся «большой сбор» героев Cartier. Среди них были Джеки Иккс, Урсула Андрее и внук Сантоса Дюмона, которые почтили своим присутствием презентацию наручных часов «Santos Dumont», дизайнеры которых вдохновлялись часами известного авиатора. В корпусе первых часов присутствовали винтики, «что было тут же скопировано конкурентами». В 1981 г. последовал еще один успех - первые часы, показывающие фазы луны («Pasha»). В 1990 г. Cartier обошла своего основного конкурента и стала мировым лидером в производстве дорогих часов.
Распределение
Мы должны были выставить Cartiег из храма... Мы должны были вытряхнуть Cartier из розничной летаргии, превратить ее в прибыльного производителя предметов роскоши, товары которого представлены во всем мире.
«Покидая храм»
Путь Cartier к «свету» начался с того момента, когда А. Перрен начал обход табачных лавок с чемоданом зажигалок. Это означало, что компания уходит из мира здравомыслящих ювелирных салонов в мир магазинов подарков. В декабре 1989 г. 33% доходов Carter (15% объема продаж) приносила сеть из 135 магазинов, а остальное приносили концессии. Компания постепенно поглощала распределительные организации, контролирующие сбыт изделий 7500 наименований (завершено в 1990 г). Carter вступила на рынок Японии в начале 1971 г., для чего арендовала обычные угловые места в гостиницах и универмагах, а в 1989 г. приобрела целое здание, разорвала контракт с основным импортером и учредила совместное предприятие (компании контролировала 51 % акций) для управления 16 торговыми точками: Это единственный способ консолидировать наши доходы и сохранить имя торговой марки. Розничная маржа вкупе с валовой принесет нам настоящую прибыль. Но самое важное - должное представление марки «Cartier», не важно где: в Мельбурне, Мадриде или Париже.
Логистика
В 1980-х гг. компания столкнулась с коллапсом системы логистики. «Мы не могли гарантировать поставки, но в то же самое время нас беспокоило увеличение складских запасов у посредников. Наша сеть испытала ряд значительных ударов». Ответ компании состоял в усилении координации производства и продаж и введении в эксплуатацию сложной компьютерной системы (прогнозы продаж на 13 месяцев), которая управлялась из Фрайбурга генеральным представителем Cartier (в Швейцарии - минимум таможенных формальностей, что позволяло ускорить товародвижение). Из фрайбургского центра координируются все заводские поставки 22 торговым филиалам компании. Здесь же централизованно обрабатываются статистические данные, на основе анализа которых вносятся коррективы в планы производства и продаж. Из Фрайбурга также контролируется и картотека обслуживания покупателей. «Мы должны обеспечить ремонт любых моделей, включая те, которые сняты с производства. Мы предоставляем бессрочные гарантии, что весьма ценится потребителями, и они вновь и вновь обращаются в наши магазины». Текущий ремонт изделий (240 тыс. обращений) обходится Cartier в $7 млн в год.
СТРАТЕГИЯ
Фокус...
Cartier - одна из немногих компаний, специализирующихся на производстве и торговле предметами роскоши, которые не предоставляют лицензии на свое имя другим производителям (с одним исключением, когда под нажимом собственника были предоставлены права на выпуск марки престижных сигарет). А. Перрен никогда не шел вслед за рынком. Его никогда не интересовало и производство одежды и обуви (за исключением галстуков). «Косметики, одежды, обуви или колготок под маркой «Cartier» никогда не было и, пока я жив, никогда не будет». Cartier могла бы последовать примеру других фирм, торгующих предметами роскоши, - всего понемножку. Но мы не являемся сторонниками этой стратегии. Наше дело - драгоценные камни, ювелирные украшения, часы, зажигалки, авторучки.
И диверсификация
С другой стороны, «мы развили все наши традиционные товары. Теперь Cartier предстоит внешний рост». Завоевания воспрепятствуют тому, чтобы имя Картье износилось, и, кроме того, «если есть что-то, что можно использовать в деле, лучше его приобрести, чем оставить конкурентам». Каждое приобретение предназначено для того, чтобы «укрепить наше первенство во главе производства предметов роскоши». Так, в 1988 г. Cartier поглотила две швейцарские компании по производству часов: Bauте & Mercier (объем производства 70 тыс. часов в год и рыночный сегмент близкий к тому, который занимала линия «Must») и Piaget (17 тыс. часов на эксклюзивном рынке: «больше, чем "Rolls Royce", может быть только "Lagonda"»), которые, по словам А. Перрена, были «спящими красавицами». Кроме того, Cartier приобрела известный ювелирный дом Aldebert (ежегодный объем продаж 80 млн франков), имевший сеть магазинов в Париже, Каннах и Монте-Карло. С 1989 г. Cartier принадлежит 6% акций Yves Saint Laurent, компании высокой моды, для которой компания производила драгоценности. Контракт с Ferrari позволяет Cartier выйти за пределы торговли предметами роскоши (рис. 3). ...С Ferrari и Yves Saint Laurent мы получили ту рыночную долю, которая оставалась недоступной для нас. Дальнейшей диверсификации не будет.
Менеджмент
Беспорядочное творчество, уже не творчество, а беспорядок... информация должна поступать от сотрудников, из филиалов или с рынков, но окончательное решение должно приниматься одним человеком.
Абсолютизм...
А. Перрен внес огромный вклад в сохранение традиций абсолютизма во Франции. Только глава компании принимает окончательные решение относительно того, что должна производить фирма. Он изучал, а затем отвергал или одобрял каждый из 1 200 представлявшихся ему на рассмотрение отделом маркетинга проектов. Именно А. Перрон - самый суровый критик каждого товара до начала его выпуска. Однако он утверждает, что «то же самое делал бы на его месте любой хороший руководитель, кто угодно мог бы быть Аланом Перреном во главе Cartier». Я могу умереть завтра утром... Но мои сотрудники готовы продолжить дело. Руководящая группа создается вокруг Cartier, а не вокруг меня... Ее формирование заняло двадцать лет, но другого способа нет... Необходимо подобрать подходящих людей... Именно качество сотрудников гарантирует наш рост. Наблюдатели отмечали близость А Перрена к работникам компании. Все его видят и знают его лично. Он может в любое время войти в любой офис. Он внимателен и щедр. Подобные прямые отношения могут причинять неудобства. И именно в этой сфере политика равновесия А. Перрена однажды потерпела неудачу. Когда А. Перрен возглавил компанию, ее высшее руководство состояло из 15 ответственных за различные сферы деятельности компании директоров. Однако с расширением Cartier принятая система управления все чаще давала сбои и А. Перрен принял решение о назначении генерального директора. Но прямой, импульсивный стиль «всеприсутствия» А. Перрена оказался несовместим с новой структурой управления и вместо должности генерального директора был введен пост вице-президента. Для исполнения оперативных функций (маркетинг, финансы и операции) были назначены три генеральных директора (координировавших деятельность торговых филиалов из Фрайбурга). У А. Перрена была группа близких советников, которые прошли с шефом «огонь и воду». Они помогали ему справляться с задачами руководства творческим процессом, связями со средствами массовой информации и производством. Отбирались они по принципу наличия качеств, отсутствовавших у руководителя компании. Любое случайное противоречие между операционным менеджментом и его консультационной группой А. Перрен воспринимал как источник творческой энергии. «Компания без противоречий - компания, лишенная жизни... Если действовать правильно, противоречие может вылиться в новую творческую идею. Так что я верю в противоречия».
И автономия
В то же время А. Перрен настаивает на том, что «компания - это не только "машина" по производству денег», но «мозаика мужчин и женщин... место сосуществования людей... И отношения, которые необходимо создать в компании, - это человеческие взаимоотношения, которые предоставляют возможность самовыражения каждому». Одно из величайших достижений Cartier - сильная мотивация сотрудников... А как мотивировать 4600 сотрудников без абсолютной уверенности в существовании души? Душа Cartier -это «коллеги и руководство», и до того, как принять любое окончательное решение, руководитель «должен найти время и выслушать каждого члена команды». Каждый может попытаться высказать собственную идею. Искусство управления заключается в том, чтобы использовать все разумные предложения. А. Перрен считает, что «внутри каждого есть фантастическая сила творчества и интерпретации». Современный руководитель - это «тот, кто знает, как использовать то, что содержится в головах людей». «Секрет Cartier в том, что мы даем каждому возможность принять участие в творческом процессе» не только в создании новых товаров, но и в оформлении новых офисов, организации новых производств, распределительных сетей... Вы должны дать людям возможность выразить себя. Я постоянно призываю - самовыражайтесь. Если вы скажете глупость, не беспокойтесь, вы немедленно узнаете об этом. Но на десять ошибочных идей одна может оказаться плодотворной.
БУДУЩЕЕ: НОВЫЙ ХРАМ
В 1990 г. Cartier International въехала в новое здание на рю Франсэз 1 в Париже. Все ее магазины должны были быть преобразованы по тем же принципам, что и новый главный штаб компании. Крупная инвестиционная программа предусматривала реконструкцию всех бутиков. Освещенные витрины в зеленых, грибных и цвета слоновой кости тонах должны были быть уменьшены в размерах, в них должны были выставляться всего несколько предметов. Центральное место займут колонны, украшенные золотыми листьями, на которых тонким рельефом будут изображены выдающиеся произведения мастеров Cartier. Компания уделяет огромное внимание подготовке новых поколений сотрудников. Каждый год в компании работают 100 учеников, претендующих на 20 мест. В 1990 г. в Картье была создана торговая школа для обучения торгового персонала магазинов, а также дистрибьюторов. А. Перрен отдает предпочтение руководителям, которые «имеют опыт работы на местах». «Руководитель, который никогда не работал в магазине, не разговаривал с клиентами, не разговаривал с мастерами, не работал вместе с ними, не понимает, как из куска стали получаются часы... неполноценен».
Мировая стратегия
Экспансия Cartier за пределы Франции началась в 1970-х гг. В 1991 г. компания была представлена в 123 странах 145 бутиками и сетью из 10 тыс. концессий. Картье относительно рано вышла на рынки Гонконга (1969) и Японии (1971). Мало кто верил в успех ее товаров на азиатских рынках, но Cartier разыграла культурную «карту». В 1988 г. появилась «Cartier Master Series», которая пользовалась невероятным успехом, и через два года компания имела в Гонконге пять бутиков и 114 розничных предприятий. Естественно, что на этом рынке представлялись все новинки компании (наравне с Парижем и Нью-Йорком). Однако А. Перрен уверен, что Cartier никогда не отречется от своих корней. «Мы должны быть сильны дома. На Америку приходится 20% продаж (преимущественно в США), 25% - на Азию. С 1983 г. Cartier постепенно уходит с рынков Ближнего Востока (всего 3% в 1990 г., вследствие чего компания даже не почувствовала последствий войны в Персидском заливе)» (рис. 4). Наше проникновение в Европу - волюнтаристская стратегия. Европа - родина роскоши. Она продукт нашей культуры. Я буду всегда стараться, чтобы на Европу приходилось не менее 50% продаж. Многие крупные компании выбрали противоположную стратегию и получают в Азии 60-80% доходов. Но кто гарантирован от внезапных пертурбаций на азиатском рынке? В начале 1990-х гг. Cartier планировала открыть торговые точки в Будапеште, Варшаве, Праге и Москве. Компания укрепляет позиции и на американском рынке. Фирме по исследованию потребителей было поручено определить области, население которых характеризуется высокими доходами. Новые бутики будут открыты в Сан Диего, Сан Хосе, Финиксе... «Мы отправляемся в места, где деньги текут, как горные реки весной...»
