Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Дихотомия «формулирование/осуществление»



Еще одна проблема связана с одним из основополагающих догматов механистической организации - убежденностью менеджмента в том, что процессы формирования стратегии и ее осуществления должны быть жестко разделены. Стратегия разрабатывается на самом верху, а ее реализация возлагается на нижние слои иерархической пирамиды. Функционирование данной конструкции предполагает, во-первых, что создатель стратегии обладает исчерпывающей информацией, а во-вторых, предполагает неизменность мира или, по крайней мере, предсказуемость его изменений на протяжении всего периода осуществления стратегии (т. е. отсутствие необходимости в ее реформулировании).

Почему организация вообще нуждается в новых стратегиях? Прежде всего потому, что мир снова и снова изменяется самым непредсказуемым образом. Мы видели, как механистическая бюрократическая структура нарушает первое условие: в периоды существенных перемен она постоянно дезинформирует старших менеджеров. А если изменения продолжаются (или, по крайней мере, мир развивается не так, как предсказывал плохо информированный менеджер), то нарушается и второе условие. Не имеет смысла настаивать на осуществлении стратегии, которая не отражает происходящих перемен.

Выход из создавшейся ситуации - отказ от жесткой дихотомии формулирования/осуществления, особенно тогда, когда механистическая бюрократия оказывается перед лицом необходимости перемен. Это может быть сделано одним из двух способов.

В первом случае стратегию осуществляет сам ее создатель. Иными словами, власть по-прежнему концентрируется на апексе и используется не только для формулирования, но и для осуществления стратегии - шаг за шагом, строго персонализированным образом. Стратег должен обладать непосредственным личным ощущением ситуации (обычно стратегом назначают того, кто обладает или может приобрести такой чувство), так что он, с одной стороны, обладает всей полнотой информации а с другой - осуществляет непосредственный контроль и имеет возможность внести, если потребуется, необходимые изменения. Все это весьма напоминает предпринимательский тип конфигурации, по крайней мере в том, что касается стратегического апекса.

В другом случае формулированием стратегии занимается исполнитель. Иными словами, власть передается на более низкие, обладающие необходимой информацией уровни. Сотрудники, непосредственно знакомые с ситуацией, действуют индивидуально - находят новых клиентов, разрабатывают новые продукты и т. д. А в результате появляются и новые паттерны деятельности, или, иными словами, новые стратегии. Это описание весьма близко к инновационной конфигурации организации, когда стратегическая инициатива часто поднимается от самых «корней» организации и подхватывается менеджерами среднего уровня, которые интегрируют ее в существующие стратегии, переводя в приемлемую для руководства форму.

В заключение отметим, что механистическая организация плохо приспособлена для трансформации фундаментальной стратегии, предполагающей временные изменения в конфигурации. Для разработки стратегии она вынуждена либо возвращаться к предпринимательской форме, что позволяет развернуть собственное врдение (или скорректировать существовавшее ранее) единственному лидеру, либо пересекается с инновационной формой и ее обычной структурой (например, создается информированная сеть временных команд и оперативных групп). Первая может начать функционировать относительно быстро, а потому она обычно используется в ситуации решительного поворота, тогда как последняя лучше подходит для более спокойного процесса ревитализации. (Конечно, необходимость в резком повороте может возникнуть и потому, что плавная ревитализация не удалась.) Но во всяком случае для обеих форм характерна способность к обучению - в этом, собственно, и состоит суть предпринимательской и иннновационной конфигураций. В одном случае обучение централизовано в простом контексте, а другом - децентрализовано для более сложного. Механистическая же конфигурация не обладает такими характеристиками.

Удивляться этому не стоит. В конце концов, машина есть специализированный инструмент, ориентированный на максимальную продуктивность, а не на адаптацию. Повторяя слова Р. Ханта, механистические бюрократии - это системы, предназначенные для действия, а не для решения проблем (Hunt, 1970). Их сильная сторона - эффективность, а не инновации. Если организация надевает своим работникам на глаза шоры, то стоит ли удивляться, что у них отсутствует периферийное зрение? Менеджерам здесь платят за то, что они добиваются снижения расходов и повышения стандартов, а не за риск и творчество. Перемены - палка в колеса операционной системы: стоит только в тщательно отлаженной системе изменить хотя бы одну связь, и придется переделывать всю цепочку целиком. Тогда почему же нас удивляет, что административные машины с таким трудом адаптируются к переменам?

Правда, можно и переформулировать этот вопрос: почему мы тратим столько времени, пытаясь заставить их адаптироваться? В конце концов, когда обычная машина становится ненужной, ее просто выбрасывают на свалку, не забывая о том, что в свое время она хорошо поработала. Переделать ее для производства другой продукции - неизмеримо дороже, чем создать новую. Автор считает, что данным свойством обладают и бюрократические механизмы. Контексты, в которых они функционируют, конечно, иные - социальный и политический. Механические части не протестуют при их замене, равно как не ропщет и сырье. А вот рабочие, поставщики и клиенты, бывает, выступают против желающих отправить организацию на свалку, причем по вполне понятным причинам. Однако цена подобного упорства в нашем обществе гигантских машиноподобных организаций может быть весьма высокой (см. гл. 14).




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.