Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Роль электроники и конкурентная ситуация в отрасли



Электроника и информационные технологии стали движущей силой постиндустриальной эпохи. К 1990 г. в электронной отрасли были заняты около 5 млн человек, производившие товары и программное обеспечение на сумму более $850 млрд.

Одна из главных особенностей электроники - тенденция к интеграции, движение от отдельных составляющих к сложным системам. Развитие электроники оказало влияние на разработки в области оптики и других технологий. Как следствие, производители столкнулись с необходимостью увеличения технологических мощностей и ростом затрат на создание и внедрение новых продуктов.

В 1980 г. 63,3% сбыта и 73,5% активов Philips были сосредоточены в Европе. Одна из важнейших задач компании в то время -адаптация к постепенному перемещению экономической активности из Атлантического региона в Тихоокеанский. Ярче всего этот сдвиг проявился в сфере бытовой электроники - главном направлении деятельности Philips.

Конкурентная ситуация в области бытовой электроники испытывала серьезное влияние интеграционных процессов. Вот что говорил по этому поводу Р. ван Меурс, директор отделения CD-систем компании Philips:

Во-первых, следует заключить соглашение с конкурентами о международных технических стандартах. Необходимо, чтобы в бизнесе участвовало достаточное число фирм - это придает рынку уверенность в жизнеспособности нового продукта. Мы должны также договориться с поставщиками, чтобы быть уверенными, что будущее предприятие будет выгодным для всех. Таким образом, внедрение нового продукта требует совместных усилий многих сторон.

Вслед за внедрением какой-нибудь новинки на рынке появляется множество новых фирм-производителей, поскольку скопировать изделие можно всего за три-четыре месяца. В результате сегодня Philips может рассчитывать максимум на 10-15% рынка против 45% в былые времена.

ЗАКЛАДКА ФУНДАМЕНТА

К тому моменту, когда ВиссеДеккер занял пост президента и председателя правления Philips (январь 1982 г.), он был убежден в необходимости ускорения перемен, начатых его предшественниками. Все понимали, что нужны безотлагательные меры: в 1981 г. маржа прибыли компании составила менее 1%. Вот как В. Деккер описывал сложившуюся ситуацию: Когда я принял на себя руководство компанией, она напоминала спящего великана. Компания обладала огромным технологическим багажом, но ей недоставало агрессивности, она плохо ориентировалась на рынке, не могла конкурировать по иенам. Моей первостепенной задачей было доведение до сотрудников необходимости решительных перемен.

В. Деккер сделал беспрецедентный шаг, публично объявив цели Philips на 1984 г.: увеличить объемы продажи прибыли компании соответственно до 50 млрд си 1 млрд гульденов. Достижение поставленных целей требовало изменения стратегии Philips и перестройки ее организационной структуры.

Стратегия

В. Деккер первым во всеуслышанье заявил о приверженности Philips глобальной стратегии:

Японцы продемонстрировали нам ценность глобальной стратегии применительно к стандартным продуктам. Они получили огромное преимущество по издержкам, продавая во всем мире товары, произведенные в своей стране.

Согласно новой стратегической линии, компания приступила к рационализации производства, что предполагало закрытие небольших малоэффективных заводов и создание международных производственных центров. Было решено отказаться от некоторых направлений деятельности и продать фирмы по производству сварочного оборудования, кабелей и мебели. В то же время Philips продолжила приобретать компании, отвечавшие ее новым интересам. Так, состоялась покупка 35% акций фирмы Grundig (аудио- и видеооборудование) и североамериканского производителя осветительных приборов Westinghouse Electric.

Руководство Philips осознавало необходимость расширения связей с другими ведущими производителями профессионального электронного оборудования. В 1982 г. компания сообщила о предстоящих совместных с корпорацией CDC разработках оптических запоминающих устройств. В том же году был заключен договор о сотрудничестве в области разработки и производства некоторых типов интегральных микросхем с компаниями RCA и Intel. В отчете за 1983 г. было объявлено о договоренности с AT&T о партнерстве в области телефонии. В 1980-х гг. Philips сотрудничала так же с такими компаниями, как DuPont, японской Kyocera Corporation (разработка новых интерактивных систем), китайской Beijing Radio Factory (строительство завода по производству аудиоаппаратуры), американской R.R.Donneley&Sons и японской Торрап Printing Company (развитие программного обеспечения для интерактивных проигрывателей компакт-дисков), швейцарской Willi Studer (разработка профессиональных систем компакт-дисков).

Организация

В. Деккер задумал также оживить громоздкую управленческую структуру Philips. Он поддержал инициативу своего предшественника, доктора Роденбюрга, о передаче функций двойного руководства (коммерческий и технический содиректора) одному генеральному менеджеру. Перемены коснулись и другого руководящего органа - правления. Сократив число его членов, В. Деккер ввел в правление самых опытных, отличающихся творческим подходом менеджеров.

В соответствии с новым курсом на глобальную деятельность В. Деккер предложил перестроить отношения с национальными организациями. Был создан корпоративный совет, в который вошли главы производственных подразделений и национальных организаций. В то же время производственным единицам отвели более существенную роль в принятии решений относительно дизайна продуктов, производства и исследовательских вопросов.

В компании была введена система управления по целям, а также система поощрительного вознаграждения служащих. В то же время в целях снижения затрат были закрыты некоторые заводы, сокращены штаты (через снижение возраста выхода на пенсию сотрудников).

В 1986 г. В. Деккер занял пост председателя наблюдательного совета, а президентские полномочия были возложены на Кора ван дер Клюгта. В своей прощальной речи В. Деккер напомнил тремстам старшим менеджерам Philips что еще недавно компания демонстрировала неудовлетворительные результаты работы, медленный рост и низкую доходность в сравнении с американскими и японскими производителями. "Мы все еще далеки оттого положения, какое нам хотелось бы занять, - сказал экс-президент. - Впереди последнее десятилетие века. Сможем ли мы с приходом 1991 г. отпраздновать и достижение наших целей?"

КОРВАН ДЕР КЛЮГТ

Многие менеджеры Philips отмечали назревшую необходимость смены руководителя компании. По их мнению, В. Деккер мыслил как политик. Он почувствовал опасность, забил тревогу и указал компании новый путь выживания и успеха. Корван дер Клюгт - организатор, строитель и борец. Он умеет убеждать и воплощать задуманное.

В своей первой президентской речи К. ван дер. Клюгт объявил о продолжении курса перемен. Но определив прибыль в качестве основного приоритета, он расставил новые акценты в политике компании. Кроме того, Корван дер Клюгт по-новому подошел к вопросу управления человеческими ресурсами. "Люди - наше самое главное богатство", - провозгласил президент Philips. В числе целей компании были названы поддержка молодых талантов, повышение профессионального уровня менеджеров, международный обмен кадрами, создание условий для профессионального роста и благоприятного психологического климата.

В 1986 г. правление Philips пересмотрело корпоративную стратегию. Основной акцент был сделан на избранные секторы электроники и прибыльное производство осветительной аппаратуры. Бытовая электроника остается приоритетным направлением, поскольку Philips принадлежат прочные позиции на европейском рынке. Глобальный характер бытовой электроники предоставляет Philips возможность входа на новые рынки. Важное значение придается также профессиональной электронике и производству комплектующих изделий.

В 1987 г. К. ван дер Клюгт объявил о начале реструктуризации компании: подразделения бытовой электроники, комплектующих, телекоммуникаций и систем данных предполагалось превратить в тесно связанные между собой производственные единицы; имеющее особо важное значение подразделение осветительных приборов получило самостоятельность; в целях увеличения эффективности и гибкости управления была сокращена и перестроена структура менеджмента (см. рис. 3).

Президент Philips особо подчеркивал, что все организационные перемены призваны увеличить эффективность работы производственных подразделений компании.

В целях укрепления финансового положения в апреле 1987г. Philips выпустила 20,75 млн обыкновенных акций - впервые с 1962 г. компания выставила акции на бирже. По словам финансового директора Philips, компания будет продолжать расширять свою акционерную базу, выпуская каждые два-три года небольшие пакеты акций.

Штаб-квартира

Хотя сотрудники Philips поддержали курс на перемены, никто не ожидал, что они будут происходить легко и безболезненно. Новая политика В. Деккера и К. ван дер. Клюгта не должна была противоречить сложившемуся способу ведения дел и традициям фирмы. Вот что говорит по этому поводу один из менеджеров компании:

Одной из новых главных целей объявлена прибыль, но нас всегда учили думать об обороте и доле рынка. Отныне мы должны мыслить глобально, но мы всегда ориентировались на конкретные страны. Очень трудно за четыре года полностью изменить образ мышления.

Менеджер по персоналу рассказывает о других проблемах переходного периода:

В головном офисе компании работают 3000 человек, в производственных подразделениях -2500. Планируется сократить число сотрудников штаб-квартиры на 1200 человек, многим работникам придется перейти в производственные отделы. Это будет очень болезненный переход. Люди сохранят заплату, но потеряют в статусе.

Кроме того, предполагается перевод в производственные подразделения людей из национальных организаций, что тоже непросто. Традиционно лучшие люди компании переходили в национальные организации. Этот путь прошли все высшие менеджеры. Тот же К. ван дер Клюгт, прежде чем вернуться в Голландию, 19 лет проработал в Чили, Уругвае и Бразилии. Получается, что менеджеры национальных организаций сильнее производственников. Производственным подразделениям еще пред стоит завоевать право определять глобальную стратегию фирмы.

Взаимоотношения, подразумевающие власть и статус, и складывавшиеся на протяжении десятки лет, невозможно изменить в одночасье. Удастся ли К. ван дер Клюгту преобразовать Philips в соответствии с новой глобальной стратегией и сумеет ли компания достичь поставленных перед ней целей - покажет время. Philips - махина, с которой непросто справляться. К тому же до пенсии у президента еще есть несколько лет.

Рис. 1. Коммерческая деятельность Philips в 1986 г.

Рис. 2. Организация компании Philips в 1972 г.

Рис. 3. Комитет по управлению Philips на 1 сентября 1987 г.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.