Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Производственная организация



Компании Honda принадлежат и другие уникальные методики. Служащим ее зарубежных отделений было предложено (с чем многие согласились) носить униформу - по примеру японских сотрудников. К любому работнику в компании принято обращаться "коллега", что свидетельствует об уважительном отношении ко всем людям, работающим в этой организации. В зарубежных филиалах Honda предпочитают "собственноручно" растить кадры, чтобы свести к минимуму привнесение в компанию "плохих" рабочих привычек. Для компании характерна частая ротация новобранцев и практикуются командировки на японские заводы Honda, где молодежь может обучиться принятым в компании методам.

Лучших из прошедших обучение выдвигают на ответственные должности. В отличие от других японских компаний занимаемое положение никогда не было в Honda критерием для выдвижения. Даже для руководства своими операциями в США - а в американских филиалах иностранных компаний чин играет важную роль - Honda выбирает молодых, подающих надежды менеджеров. Чтобы занять такое положение, в других компаниях человеку требуется 5-10 лет.

В Honda проповедуется равенство. Оно подчеркивается даже обязательной и одинаковой для всех униформой. Все независимо от ранга сотрудники обедают в общей столовой. В компании нет отдельных кабинетов. Служебные помещения представляют собой открытые площади, где за обыкновенными письменными столами бок о бок работают менеджеры, координаторы, рядовые служащие и технический персонал. У менеджеров и инженеров есть свои рабочие места и в цехах. Соиширо Хонда был глубоко убежден, что хороший руководитель должен уметь выполнять любую работу и делать это с удовольствием. Рабочие неоднократно были свидетелями того, как их босс подметает полы в цехах, выбрасывает окурки из пепельниц в холлах, пополняет запасы бумажных полотенец в туалетных комнатах.

Сотрудников Honda всегда поощряют высказываться по волнующим их вопросам. Например, в американском отделении по предложению служащих обеденный перерыв был сокращен до 30 мин и укорочен рабочий день. Служащие сами решают, как эффективнее использовать рабочее время, и выбирают, какие дни недели сделать выходными. Работники, получившие взыскание, вправе обратиться в арбитражный суд, члены которого случайным образом избираются из служащих компании.

Д-р Роберт Гест, известный в мире специалист по автомобильным организациям, так описывает принятую в Honda практику:

Почти все руководители Honda начинали свою карьеру в цеху или магазине, как и 65% торговых представителей компании. Продвижение рабочих по служебной лестнице - обычное дело для компании. Каждый понимает, что выполнение самых сложных операций должно быть автоматизировано. Большинство оборудования Honda разработано ее же инженерным подразделением, которое своим созданием обязано неиссякаемому потоку ценных идей, поступающих от рядовых сотрудников и рабочих компании. Но в связи с постоянным совершенствованием производства никого из них не пугает перспектива технологической безработицы.

Рабочие нормы вырабатываются самими служащими. Honda отказалась от американской системы научной организации труда, когда обнаружилось, что ее рабочие снижают темпы работы в условиях жесткого расчета времени и постановки целей сверху. Г-н Хонда, с его талантом и характером, был "человеком из цеха", который всегда заботился о продукте, деталях производства и особенно о той роли, которая отводится рабочим и их творческому потенциалу.

Структура организации

В 1973 г., в 25-ю годовщину основания компании, 68-летний Соиширо Хонда и 62-летний Такео Фуджисава ушли из "высшего менеджмента", но, согласно своему принципу "никогда не терять честолюбия и молодости", остались в фирме в качестве "советников". Президентом Honda Motor Company стал г-н Кавашима, а затем г-н Тадаши Куме. Все высшее руководство компании обосновалось на имеющем открытую планировку третьем этаже штаб-квартиры Honda в Токио - 32 директора работали вместе в одном огромном офисе. У старших менеджеров, в том числе и у г-на Куме, были свои рабочие столы в открытых модулях, а младшие менеджеры не сидели на месте, находясь в постоянных разъездах между дилерами и поставщиками. Хотя все решения, принимаемые на высшем уровне, обсуждались в этой комнате всеми присутствующими, г-н Куме, инженер, некогда оппонент Хонды в вопросах разработки двигателя воздушного охлаждения, был, без сомнения, первым среди равных. Этот человек, пылкий и преданный компании, как и ее основатель, порой мог повысить голос, чтобы быть услышанным... В числе своих увлечений он называл и посиделки в кругу друзей с бутылочкой сакэ, но автомобили, или, точнее, двигатели, были его настоящей страстью.

Структура у правления компании имеет три уровня. Высший уровень-совет из 24 директоров, включая двух "верховных советников". В рамках совета существует группа старших директоров-распорядителей, орган принятия решений, состоящий из президента компании (контролирует вопросы технологии), двух вице-президентов (отвечающих за сбыт и финансовую политику) и четырех главных директоров-распорядителей.

На корпоративном уровне эта группа контролирует три группы специалистов из директоров-распорядителей, простых директоров и глав полузависимых дочерних компаний. Группы специалистов отвечают за "людей, материальные ресурсы и деньги". Секторы и отделы несут ответственность за текущие операции и конкретные направления деятельности. Они подчиняются группам специалистов, на которых, помимо прочего, лежит обязанность контролировать все новые проекты компании.

На организационном уровне, с точки зрения специализации, Honda представляет собой мировую функциональную организацию. Например, Североамериканское торговое отделение подчиняется напрямую головной группе по сбыту, располагающейся в штаб-квартире Honda в Токио, зарубежные производственные подразделения - головной группе по производству, зарубежные научно-исследовательские отделения - головной группе той же специализации. Тем не менее все подразделения, связанные с разработкой и производством двигателей и некоторых важных сборочных узлов, всегда оставались в Японии. Одни продукты разрабатываются и производятся в Японии, но отправляются и на экспорт; другие производятся в Японии и модифицируются для экспорта; третьи полностью производятся в зарубежных филиалах.

HONDA В КОНЦЕ 1980-х

В конце1980-хгг. Honda стала четвертым по величине американским производителем автомобилей. В 1979 г. было решено построить в США сборочный завод на 150 тыс. единиц продукции в дополнение к уже имевшемуся заводу по производству мотоциклов. В 1985 г., когда мощностей завода уже нехватало, Honda расширила его для производства популярной модели "Civic" - самой маленькой и дешевой из машин Honda, продаваемых в США.

В Америке Honda активно работала над созданием имиджа компании с помощью тщательно продуманной рекламной программы. По мнению экспертов, американские потребители воспринимали название Honda как синоним качества. Качество машин Honda, произведенных в Японии, стало легендарным. В 80-х гг. в рейтингах автомобильных журналов почти всегда в числе лидеров оказывалась Honda Accord. К примеру, эксперты издания "Road and Track" самыми лучшими назвали "Mercedes-Benz 190Е" (166 баллов) и "Honda Accord SE-1"(163 балла).

Ноndа в Японии

В 1983 г., опередив компанию Mazda, Honda стала третьей - после Toyota (41%) и Nissan (26%) - крупнейшей японской фирмой с 8%-ной долей рынка. В то время какдругие японские производители испытывали определенные трудности на внутреннем рынке, продажи Honda неуклонно росли и достигли 18% -лучший показатель среди автомобилестроителей. В Японии Honda представила новую модель мини-автомобиля, названного "Citi". Его сбыт в короткое время составил 99 тыс. штук - уровень, почти вдвое превысивший успех популярнейшей модели "Civic". В 1983 г. двухместный автомобиль "CRX", корпус которого частично изготавливался из специального пластика, стал в Японии Автомобилем Года, обойдя всех соперников по показателю прибыльности. В США модель "CRX" получила высшую оценку Управления по охране окружающей среды как машина с самым экономичным расходом топлива - 1 галлон (4,54 л) на 51 милю.

Хотя в начале 80-х гг. на мотоциклы приходилось всего 25% $10-миллиардного сбыта Honda, именно из этого направления выросла вся компания. Гибкость, присущая сфере производства мотоциклов, пронизала все стороны деятельности Honda. Однако, к сожалению, Honda - как и ее конкуренты - не могла зарабатывать большие деньги в Японии. В середине 80-х жесткая конкуренция между десятью автомобилестроительными компании не позволяла поднимать цены. Продавая свои машины в Японии относительно дешево, на заморских рынках японские производители устанавливали на них высокие цены. Например, в 1984 г. модель "Prelude" компании Honda продавалась в США за $9,995, а в Японии вполовину дешевле. Honda получала самые высокие прибыли (8,6% на консолидированные продажи в 1983 г.) по сравнению с Toyota (6,9%) или Nissan (5,8%). Но согласно действующей в США системе квот, Honda могла продавать в Америке не более 350 тыс. автомобилей, тогда как Toyota и Nissan позволено было продавать 500 тыс. и 450 тыс. машин соответственно.

Ноndа в Америке

Самым грозным японским конкурентом Honda была, конечно же, Toyota-как на внутреннем рынке, так и на мировом. Toyota, третий по величине мировой производитель автомобилей (после Ford и GM), строила новые заводы в США и Канаде (см. рис. 1) и в соответствии со своим стратегическим планом "Global 10" предполагала завоевать 10% мирового автомобильного рынка.

Хотя существовало мнение, что главная цель Honda - стать крупнейшим автомобилестроителем Японии, руководство компании хранило молчание на сей счет. Тем не менее в прессе постоянно муссировались слухи о том, что перед Honda стоит задача к началу 90-х гг. продавать в Соединенных Штатах 1 млн машин в год.

Honda тщательно взвешивала все свои расходы в США. Перенеся туда принципы оплаты труда, действующие на ее японских заводах, Honda платила рабочим, не состоящим в профсоюзе, $14 в час, в то время как члены профсоюза получали около $23. Honda также использовала менее дорогие по сравнению с американскими производителями комплектующие для своих машин -и при этом часто добивалась более высокого качества за меньшие деньги. Примерно половина всех комплектующих поставлялась из Японии, поскольку там их производство обходилось дешевле или они были качественнее. Руководство Honda планировало использовать больше деталей, произведенных в США, "но некоторые поставщики считали, что их дело - поставить нам детали, а о проверке качества должны позаботиться мы сами... Мы же отвечали, что так не пойдет. Нам нужна стопроцентная гарантия качества". В 1985 г. Honda могла собрать и укомплектовать модель "Accord" за $8 тыс., что на тысячу-полторы меньше затрат General Motors на сравнимые модели "Buick" или "Olds".

Справившись с некоторыми возникшими поначалу проблемами (с окраской, защитой от коррозии, тормозами и кондиционированием воздуха), Honda добилась того, что ее американская продукция получила наивысшую оценку Союза потребителей США. Специальные издания писали, что модернизированный "Accord 1985" стал "самым удачным примером усовершенствования классической модели автомобиля". В конце 80-х гг. машины этой серии стали бестселлером американского автомобильного рынка.

Планы на будущее

Возглавляемая г-ном Куме компания по-прежнему, как и при Соиширо Хонде, отдавала приоритет технологии. К примеру, в 1984 г. спортивная модель СДХ на 60% состояла из металла, в связи с чем г-н Куме заявил, что его цель -добиться, чтобы корпус машины был целиком пластмассовым. В планах компании было также создание "керамического двигателя", над чем, к слову сказать, работали все японские производители, поскольку для подобных двигателей характерны высокий термический КПД, коэффициент уплотнения и экономное расходование топлива. Керамические двигатели также открывают возможности избавиться от радиаторов с водяным охлаждением и других тяжелых и сложных литых стальных блоков двигателя.

В табл. 1 представлены некоторые сравнительные данные крупных американских и японских автомобилестроителей по показателям сбыта, производства и экспорта, табл. 2 содержит сравнительные финансовые данные этих компаний на конец 1980-х гг. Табл. 3-7 отражают структуру европейского и мирового автомобильных рынков.

Продажи автомобилей в Японии были ограничены проводимой правительством политикой кредитования, нехваткой шоссейных дорог, непомерно высокими расходами на оборудование парковок. В 1988 г. в Японии на каждую тысячу жителей приходилось всего 243 автомобиля (для сравнения, в Великобритании эта цифра равнялась 370, в Германии -454, в США - 588). Однако смещение акцента в японской экономике на внутренний потребительский рынок привело к снятию некоторых кредитных ограничений и решению расширить главные автомагистрали (с 2,700 миль в конце 80-х до 8,700 миль к 2010 г.). Экспорт автомобилей из Японии сдерживался ее "намеренно сдержанными" соглашениями с Соединенными Штатами.

Хотя Honda занимала первое место среди японских производителей в Америке, ей "в затылок дышали" Nissan, Toyota, Mazda, Suzukiu Subaru. К 1991 г. завод Honda ежегодно производил полмиллиона машин в год, из которых предполагалось 50 тыс. экспортировать из Америки в Японию. На заводе Nissan собиралось 450 тыс. автомобилей в год. Всего же к 1991 г. японские производители ежегодно изготовляли в США 2,9 млн машин и экспортировали из Японии еще 2 млн штук. Для сравнения, в начале 90-х гг. Ford и General Motors ежегодно производили на своих заводах 4,3 млн небольших автомобилей.

Американские автомобилестроители добились значительных успехов, но в среднем на их заводах на изготовление одной машины уходило 24 часа против 20,3 часа у японцев. Стремительный рост йены сократил преимущество японских по затратам у себя в стране всего до $300. Оплата труда и дополнительные льготы составляли на заводах Большой американской тройки (Ford, GM, Chrysler) $30 в час, а на заводах Toyota (самая высокая оплата среди японских компаний) - $24. По оценкам, в стоимость каждой машины, сходившей с конвейеров Большой Тройки, было вложено от $300 до $500 затрат на программы по охране здоровья -значительно больше, чем в японские машины. Американцы отвечали на успехи японцев планами завоевания рынка дорогих машин высшего класса, хотя серьезным препятствием на этом пути явились установленные государственные нормы "экономичного расходования горючего" до 1 галлона на 27,5 мили.

Часть II. ОРГАНИЗАЦИЯ




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.