ПРОЦЕСС ОЦЕНКИ СТРАТЕГИИ

Оценка стратегии может осуществляться как абстрактная аналитическая процедура, для осуществления которой, возможно, привлекаются специальные консультанты, но гораздо чаще она представляет собой неотъемлемую часть организационного процесса планирования, критики и контроля. В некоторых организациях оценка стратегии носит неформальный характер и проводится лишь от случая к случаю; в других фирмах создаются специальные структуры, проводящие регулярные заседания по оценке тех или иных стратегий. Но, во всяком случае, качество оценки стратегии и соответственно качество операций корпорации определяются скорее ее способностью к самокритике и извлечению уроков, а не теми или иными аналитическими методами.

В исследовании организационных способностей к обучению К. Аржирис и Д. Шон (Argyhsand Schon, 1978) проводят различие между одинарной и двойной петлями обучения. В соответствии сточкой зрения авторов нормальный процесс обучения организации основывается на эффекте обратной связи и фиксации разрыва между ожидаемым и реальным положением дел, что предполагает устранение недостатков и восстановление управляемости системы. Они отмечают, что:

[Обучение с одинарной петлей] оказывает влияние на эффективность функционирования организации, т. е. имеет место отбор наиболее удачных методов достижения поставленных целей, а также поддержания функциональных параметров организации в пределах заданных норм. Однако в некоторых случаях возникает потребность в дополнительном цикле обучения, входе которого подвергаются изменению сами организационные нормы... Мы называем это явление обучением с "двойной петлей". ...Двойная петля обратной связи связывает обнаруженные недостатки не только со стратегиями и лежащими в их основании допущениями, но также и с самим и нормами, в соответствии с которыми оценивается эффективность функционирования (Agyhsand Schon, 1978:20).

Данные высказывания в полной мере соответствуют позиции известного специалиста по кибернетике У. Эшби (Ashby, 1954), который утверждал, что процесс обучения с одинарной петлей обратной связи не позволяет стабилизировать состояние любой системы. Кроме того, он указывал на необходимость мониторинга определенных критичных переменных и изменения самих целей деятельности системы в тех случаях, когда действенность используемых методов контроля снижается.

Эти высказывания напоминают нам о том, что "не все то золото, что блестит", и не все то стратегия, что таковой называется или имеет отношение к долгосрочным процессам. В гораздо большей степени стратегическими являются, по определению, те виды деятельности, которые значительным образом влияют на отбор и модификацию задач, и потребление важнейших ресурсов. Отсюда следует, что методы оценки стратегий не могут формулироваться абстрактным образом. Напротив, подход организации к оценке собственной стратегии должен быть согласован с ее стратегической позицией и соответствовать используемым методам планирования и контроля.

Всеобъемлющий подход к оценке стратегии компании встречается не столь уж часто, а если такого рода анализ осуществляется, он, как правило, сопровождается изменениями в руководстве или финансовом положении. Многие теоретики выражают сожаления по поводу того, что процесс оценки стратегии носит нерегулярный характер и не является составной частью формальной системы планирования. Однако тому есть некоторые причины. И прежде всего - как только некая процедура становится регулярной, она быстро приобретает черты автоматизма. Даже если ежегодная оценка стратегии будет способствовать повышению эффективности в сборе данных и их анализе, данный процесс может привести к определенной канализации обсуждаемых вопросов и затруднит поддержание должного уровня рефлексии.

Во-вторых, хорошая стратегия и не нуждается в постоянном переформулировании. Она задает определенные рамки для поддержания преемственности процесса решения задач, а не для решения задач как таковых. Или, как выразился один из старших менеджеров: "Если вы действуете с позиции силы, вам нет необходимости постоянно обращаться к стратегии - вы можете сконцентрироваться на деталях. Следовательно, если вы видите, что мы обсуждаем какие-то незначительные изменения в методах работы, это вовсе не потому, что мы упустили из виду общую картину. Как раз наоборот, мы о ней постоянно помним".

Стратегия есть определенное упорядочение политики фирмы, которая несет на себе груз прошлых привязанностей и предпочтений ключевых фигур в руководстве компании. Всеобъемлющий процесс оценки стратегии отнюдь не является исключительно аналитической процедурой, он в равной мере затрагивает базовые паттерны деятельности компании и ее политику. Обсуждение целей и задач на регулярной основе не только не помогло бы, но лишь повредило бы многим организациям. Например, безупречное финансовое планирование в правительственных агентствах является попыткой оправдать собственное существование при каждой новой кампании по сокращению государственного бюджета. В случае реализации первого требования у них не осталось бы ни времени, ни сил ни на что, кроме политических интриг.

И наконец, регулярный открытый пересмотр стратегии компании является нецелесообразным в силу конкурентных причин. На рынке нередко возникают ситуации, в которых критическим фактором принятия решения является уверенность в том, что позиция или стратегия конкурентов останется стабильной и неизменной. В своем анализе переговорного процесса и разрешения конфликтов Т. Шеллинг (Schelling, 1963) убедительно показал, что значительная их часть состоит в том, чтобы накрепко привязать оппонента к своей позиции. Этот же принцип лежит в основе концепции устрашения, а также в основе тактики профсоюзного лидера, уверяющего, что его согласие с предлагаемым менеджментом компромиссным решением приведет к утрате контроля над рядовыми членами тред-юниона. Подобные ситуации характерны для случаев классической олигополии, для соревнования предприятий в производительности, для конфликтов, связанных с появлением нового продукта, и многих других ситуаций, в которых побеждает тот, кто быстрее других избавится от предубеждений. Японские электронные фирмы, например, пользуются столь устойчивой и сильной репутацией игроков, делающих ставку на снижение издержек производства, что само их появление на рынке уже повергает конкурентов в ужас и заставляет сдаться без боя. Если бы при появлении каждого нового товара эти компании постоянно пересматривали бы свои стратегии, их позиция выглядела бы куда менее сильной и менее опасной для конкурентов...

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оценка стратегии есть процесс соотнесения разработанных планов и достигнутых на их основе результатов, который оказывает влияние на понимание базисных задач компании. Одна из основных целей процесса оценки стратегии-разделение текущих результатов деятельности и тех факторов, которые лежат в их основе и определяют собой успех или поражение организации в целом. Результатом такой оценки является отклонение, изменение или одобрение существующих стратегий и планов...

В большинстве компаний от средних до самых крупных оценка стратегии не является исключительно интеллектуальным занятием. Обсуждаемые вопросы слишком важны и слишком тесно связаны с распределением власти и властных полномочий, чтобы проходить в "башне из слоновой кости". И действительно, во многих фирмах этот процесс является неформальным. Обычно процесс оценки непрерывней и является составной частью нормального процесса планирования, управления и контроля и принятой в фирме системы вознаграждения. С этой точки зрения оценка стратегии в отличие от организационного процесса не является исключительно интеллектуальной задачей...

В конце концов, способность фирмы поддерживать конкурентные позиции в нашем мире соперничества и перемен в гораздо большей степени реализуется менеджерами, которые умеют взглянуть на стратегию и процесс ее оценки под различными углами зрения. Они должны стремиться и уметь прослеживать стратегию в хаосе повседневности, а также создавать и поддерживать системы, позволяющие осуществлять контроль над стратегическими факторами в процессе рутинной деятельности.

Поиск по сайту: