Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Стратегічні аспекти управління персоналом



ПОЛТАВСЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ СПОЖИВЧОЇ КООПЕРАЦІЇ УКРАЇНИ

Кафедра менеджменту

Шимановська-Діанич Л.М.

УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Опорний конспект лекцій

для студентів кооперативних вузів

спеціальностей: 7.0502.01 “Менеджмент організацій”

7.0502.06 “Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності”

(Частина ІІ)

 

Підлягає поверненню до інституту

 

Примірник №

 

Полтава 2002


Управління персоналом

Опорний конспект лекцій для студентів кооперативних вузів спеціальностей: 7.0502.01 “Менеджмент організацій”, 7.0502.06 “Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності”

 

 

Автор: Шимановська-Діанич Л.М. к.т.н., доц.кафедри менеджменту Полтавського університету споживчої кооперації України

 

Рецензенти:

Горбунко П.Г. завідувач кафедри менеджменту і маркетингу державного технічного університету ім.Ю.Кондратюка

Сосновська О.О. – декан факультету менеджменту Полтавської державної аграрної академії, к.е.н., доцент

Опорний конспект розглянуто і схвалено на засіданні кафедри менеджменту Полтавського університету споживчої кооперації України 24.04.2002, протокол № 10

 

Рекомендовано до видання і

використання в навчальному процесі вченою

Радою Полтавського університету споживчої кооперації України

 

“___”__________________ 2002 р.

протокол №______

 

ВСТУП

В умовах становлення ринкової економіки в нашій державі особливого значення набуває питання практичного застосування сучасних форм управління персоналом, які дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого підприємства.

Сьогодні під час реалізації економічної реформи все більше уваги приділяється підвищенню рівня роботи з персоналом, становленню цієї роботи на міцний науковий фундамент, використанню накопиченого за багато років вітчизняного і зарубіжного досвіду.

Управління персоналом завжди належало до однієї з найскладніших видів людської діяльності, яка вимагає спеціальних знань і без яких неможливе управління. Це особливо важко в умовах ринкової економіки, специфіка якої суттєво впливає на стан ринку праці і на професійну підготовку персоналу.

Спроможність організації ефективно управляти своїми співробітниками є головним джерелом її тривалого процвітання в сучасних умовах, коли йде постійне прискорення технічного прогресу і посилення конкуренції. В свою чергу ця здатність в більшості залежить від компетенції керівників всіх рівнів і спеціалістів по управлінню персоналом: розуміння важливості цієї галузі управління, знання загальних закономірностей поведінки людини в організації, управління сучасними методами управління персоналом.

Ринкове реформування економіки України визначило напрямки корінних змін у сфері управління персоналом та необхідність вивчення їх закономірностей в умовах адаптації до нового середовища господарювання.

Вирішенню даної мети сприяє курс “Управління персоналом”, який є однією з провідних дисциплін, що вивчаються студентами спеціальності 7.05.0201 “Менеджмент організацій” та 7.050206 “Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності”.

Опорний конспект лекцій (частина ІІ) з вище означеного курсу передбачає розгляд семи тем, які присвячені питанням кадрових технлогій процесу управління персоналом в сучасній організації.

 

ТЕМА 4. СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ І ПЛАНУВАННЯ РОБОТИ З ПЕРСОНАЛОМ

 

ЛЕКЦІЯ. Стратегія управління персоналом і планування роботи з ним

  1. Стратегічні аспекти управління персоналом
  2. Стратегія розвитку організації і персонал-стратегія
  3. Сутність кадрового планування, оперативний план роботи з персоналом
  4. Маркетинг персоналу: сутність і основні напрями
  5. Нормування і облік чисельності персоналу
  6. Якісна і кількісна потреба в персоналі і методи їх визначення
  7. Планування витрат на персонал

Стратегічні аспекти управління персоналом

Для фахівців в галузі управління людськими ресурсами очевидними є якісні зміни робочої сили, які відбулися за останні десятиліття. Сьогодні вона представлена людьми більш освіченими і забезпеченими, значно більш мобільними, зацікавленими брати участь у прийнятті рішень на робочих місцях, спроможними до ризику, більш вірними компанії або організації, менше схильними мати дітей. Частіше зайнятими розумовою працею (службовці), більш заповзятішими і самостійними.

Управління цією новою генерацією працівників потребує іншої, більш гнучкої і ефективної кадрової політики, ніж у минулому, що у свою чергу пред'являє більш високі вимоги до управління організацією в цілому.

Виникла необхідність перетворити управління персоналом у цілісну систему на основі відповідної стратегії, для якої характерні різноманітні види та форми роботи з кадрами сполучені за змістом і часом.

Основою для побудови відповідної стратегії управління персоналом організації є її кадрова політика.

Політика організаціїсистема правил, відповідно до яких поводиться система в цілому і по який діють люди, що входять у цю систему. Крім фінансової політики, зовнішньоекономічної, політики стосовно конкурентів і т.ін., будь-яка організація розробляє і здійснює кадрову політику. Такий підхід на Заході характерний для великих приватних компаній і системи державної служби: саме в цих організаціях найбільш послідовно реалізується принцип відповідності кадрової політики і стратегії розвитку організації (досвід державної служби Канади, Німеччини).

Термін “кадрова політика” має широке і вузьке тлумачення:

у широкому розумінні це - система принципів і норм (які повинні бути усвідомлені і певним чином зформульовані), що приводять людський ресурс у відповідність зі стратегією фірми (звідси випливає, що всі заходи щодо роботи з кадрами — добір, складання штатного розкладу, атестація, навчання, просування — заздалегідь плануються й узгоджуються з загальним розумінням цілей і задач організації);

у вузькому розумінні це - набір конкретних правил, побажань і обмежень (найчастіше неусвідомлених) у взаєминах людей і організації: наприклад, слова “кадрова політика нашої фірми полягає в тому, щоб брати на роботу людей тільки з вищою освітою”, можуть використовуватися як аргумент при вирішенні конкретного кадрового питання.

Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) — специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.

Аналізуючи існуючі в конкретних організаціях кадрові політики, можна виділити дві підстави для їхнього групування.

Перша підстава може бути пов'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаних з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарата на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової політики:пасивна; реактивна; превентивна; активна. Характеристика цих типів кадрової політики наведена в таблиці 1.

Таблиця 1. Характеристика типів кадрової політики

№№ Тип кадрової політики Характеристика кадрової політики
  Пасивна кадрова політика Для такої політики характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво в ситуації подібної кадрової політики працює в режимі негайного реагування на конфліктні ситуації, що виникають і прагне їх погасити будь-яким чином, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.
  Реактивна кадрова політика У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення задач, що поставлені, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво підприємства вживає заходів по локалізації кризи, орієнтовано на розуміння причин, що призвели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації й адекватної негайної допомоги. Хоча в програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.
  Превентив-на кадрова політика Організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової політики, не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба подібних підприємств володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, зформульовані задачі щодо розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій — розробка цільових кадрових програм.
  Активна кадрова політика Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засобу впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коригувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньою і внутрішньою ситуацією, то ми можемо говорити про справді активну політику. Можна виділити два підвиди активної кадрової політики: раціональнуі авантюристичну. Прираціональній кадровій політицікерівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації і має у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісної і кількісної). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації. При авантюристичнійкадровій політиці керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має у своєму розпорядженні засобів прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, однак у програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації. План роботи з персоналом у такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, може бути, у вірному уявленні, про цілі роботи з персоналом. Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо підсилиться вплив факторів, що раніше не включалися в розгляд, що призведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, що може витиснути наявний зараз у підприємства. З погляду кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, однак швидка й ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, що володіє скоріше молодим персоналом, ніж на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал літнього віку. Таким чином, поняття “якість персоналу” включає ще один параметр, що швидше за все не був врахований при підготовці плану кадрової роботи в рамках даного типу кадрової політики.

Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний персонал, або на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. По цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики — відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування досвіду роботи в цій або споріднених їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії або автомобільні концерни, що готові “купувати” людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що проводять агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення конкретної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

Порівняння цих двох типів кадрової політики по основних кадрових процесах ілюструє таблиця 2.

Таблиця 2. Порівняльна характеристика двох типів кадрової політики

Кадровий процес Тип кадрової політики
відкрита закрита
Набір персоналу Ситуація високої конкуренції на ринку праці Ситуація дефіциту робочої сили, відсутність надходження нових робочих рук
Адаптація персоналу Можливість швидкого включення в конкурентні відносини, упровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників (“опікунів”), високої згуртованості колективу, включення в традиційні підходи
Навчання і розвиток персоналу Часто проводиться в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового Часто проводиться у внутрікорпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій, адаптовано до роботи організації
Просування персоналу Ускладена можливість росту, тому що переважає тенденція набору персоналу Перевага при призначенні на вищестоящі посади завжди віддається співробітникам компанії, проводиться планування кар'єри
Мотивація і стимулювання Перевага віддається питанням стимулювання (зовнішньої мотивації) Перевага віддається питанням мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеці, соціальному прийнятті)
Впровадження інновацій Постійний інноваційний вплив з боку нових співробітників, основний механізм інновацій — контракт, визначення відповідальності співробітника й організації Необхідність спеціально ініціювати процес розробки інновацій, високе почуття причетності, відповідальності за зміни за рахунок усвідомлення спільності долі людини і підприємства

Кадрова політика — складова частина стратегічно орієнтованої політики організації. Ціль кадрової політики — забезпечення оптимального балансу процесів відновлення і збереження чисельного і якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації, вимогами діючого законодавства, станом ринку праці.

Розглянемо процес формування кадрової політики в організації. Так, у частини вже давно функціонуючих організацій (на вітчизняному ринку це властиво підприємствам, що тісно працюють з іноземними партнерами, і іноземним представництвам) існує документально закріплене уявлення щодо кадрової політики підприємства, кадрових процесів, заходів і норм їхнього здійснення. В іншої частини організацій уявлення щодо того, як працювати з персоналом, існує на рівні розуміння, але не закріплено документально, або знаходиться в стадії формування. Якщо ми створюємо підприємство і зацікавлені в тому, щоб кадрова політики проводилася усвідомлено, то необхідно здійснити ряд етапів по проектуванню кадрової політики.

Етап 1. Нормування. Ціль — узгодження принципів і цілей роботи з персоналом, із принципами і цілями організації в цілому, стратегією й етапом її розвитку. Необхідно провести аналіз корпоративної культури, стратегії й етапу розвитку організації, спрогнозувати можливі зміни, конкретизувати образ бажаного співробітника, шляхів його формування і мети роботи з персоналом. Наприклад, доцільно описати вимоги до співробітника організації, принципи його існування в організації, можливості росту, вимоги до розвитку визначених здібностей і т.ін.

Етап 2. Програмування. Ціль — розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов нинішніх і можливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур і заходів щодо досягнення цілей, свого роду кадрових технологій, закріплених у документах, формах, і обов'язково з обліком як нинішнього стану, так і можливостей змін. Істотний параметр, що має вплив на розробку таких програм, — уявлення щодо прийнятних інструментів і способів впливу, їхнє узгодження з цінностями організації. Наприклад, у ситуації закритої кадрової політики нелогічно розробляти і використовувати програми інтенсивного набору персоналу через кадрові агентства, засоби масової інформації. У цьому випадку при наборі важливо звертати увагу на знайомих своїх співробітників, учнів корпоративних навчальних закладів. Для корпоративної культури з елементами органічної організаційної культури, що культивує дух “єдиної родини”, недоцільно при наборі використовувати суворі, а найчастіше і жорстокі психологічні тести, більше уваги варто приділяти процедурам співбесід, груповим заходам, моделюванню реальних виробничих ситуацій і т.д.

Етап 3. Моніторинг персоналу. Ціль — розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації.Необхідно виділити індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики і механізм розробки конкретних заходів для розвитку і використання знань, умінь і навичок персоналу. Доцільною є оцінка ефективності кадрових програм і розробка методики їхньої оцінки. Для підприємств, що проводять постійний моніторинг персоналу, безліч окремих програм кадрової роботи (оцінка й атестація, планування кар'єри, підтримка ефективного робочого клімату, планування і т.д.) включаються в єдину систему внутрішньо пов'язаних задач, способів діагностики і впливу, способів прийняття і реалізації рішень. У такому випадку ми можемо говорити про існування кадрової політики як інструменту управління підприємством.

У рамках кадрової політики реалізуються кадрові заходи — дії, спрямовані на досягнення відповідності персоналу задачам роботи організації, що проводяться з урахуванням конкретних задач етапу розвитку організації.

  1. Стратегія розвитку організації і персонал-стратегія

Об'єкт впливу управління персоналом - людські ресурси. Тому, формуючи стратегію управління персоналом слід спробувати дати відповіді на наступні запитання, зробивши при цьому конкретний вибір:

1. Робити ставку на залучення кваліфікованого персоналу з зовні або вкладаючи кошти у власний персонал?

2. Спрямовувати обмежені певним розміром кошти у високі винагороди або розділити їх між грошовою винагородою і звичними (а може і незвичними і тому більш цінними для працівників) пільгами за рахунок компанії?

3. Віддати перевагу тісним контактам з профспілкою або забути про її існування, поки та не почне серйозно про себе нагадувати?

4. Як здійснити комплектування штату - за рахунок внутрішнього росту, де тенденції “зростання” на ринку робочої сили частково можуть бути згладжені, і структура оплати буде збалансована усередині системи?

Від відповідей на ці запитання тягнеться ланцюг нових виборів і кадрових рішень уже тактичного плану:

1) Чи створювати власний навчальний центр фірми?

2) Наскільки потрібні фірмі програми, спрямовані на соціальну підтримку працівників?

3) Яким преміальним системам віддати перевагу?

4) Яку роль буде відігравати оцінка діяльності співробітників?

5) Чи необхідно переглядати схеми і середній рівень заробітної плати при зміні принципів комплектування штату?

Таким чином, з'являється необхідність створення персонал - стратегії на підприємстві, що означає: впровадження у практику стратегічного управління діяльністю фірм; зміна парадигми управління і визнання персоналу основним ресурсом організації.

При розробці персонал - стратегії, насамперед, необхідно виходити з місії, що здійснює організація. Місія визначає доцільність самого виникнення або існування організації на ринку, те, що робить її унікальною. Також необхідно провести діагностику стану справ в організації, що є одним із найважливіших моментів на етапі розробки стратегії. Адже саме цей аналіз дозволяє сформулювати цілі, які відповідають попередньо наміченій місії організації, визначити дійсне положення справ в організації.

Предметом аналізу зовнішнього середовища є попит, пропозиція, конкуренція, соціально - політичні і техніко-економічні тенденції.

Аналіз внутрішнього стану організації дозволяє визначити елементи, що можуть проявитися або як переваги, або як недоліки, що виникли під впливом зовнішнього середовища. Ці елементи складають досить широкий спектр ресурсів організації (Табл. 3 та 4 ).

Таблиця 3.Фактори аналізу зовнішнього середовища

Попит Пропозиція Конкурентні умови
стан попиту на продукцію можливості виробництва зовнішня конкуренція
розмір і можливості росту попиту структура витрат на виробництво потенційні конкуренти
природа попиту система поширення продукції клієнти
  фінансова система постачальники
  можливості сектора (підгалузі) конкурентні умови
    зовнішня конкуренція

Таблиця 4. Чинники аналізу внутрішнього стану організації

Людські ресурси Технічні ресурси
кваліфікація й освіта робочої сили новизна устаткування
соціальний аспект, культура підприємства можливості виробництва
рух персоналу рівень наукових досліджень
якість керівництва (кваліфікація керівників) система управління
комерційні ресурси фінансові ресурси
наявність торгової мережі організації структура витрат
якість товарів і послуг фінансові потоки
номенклатура товарів і послуг можливості самофінансування
торгова марка (імідж фірми ) рівень заборгованості

Після того як будуть визначені основні цілі, проведено аналіз внутрішніх і зовнішніх факторів, вибирається оптимальна для організації стратегія. Елементами стратегії управління персоналу є:

1. Ціль діяльності організації; система планування організації;

2. Відношення вищих управлінських кадрів;

3. Організаційна структура служб керування персоналом;

4. Критерії ефективності системи керування персоналом;

5. Обмеження на функціонування системи (фінансові, тимчасові, матеріальні, вікові, соціальні);

6. Доступність, повнота й обгрунтованість інформації, що використовується;

7. Освіта керівників (усіх рівнів управління);

8. Взаємозв'язок із зовнішнім середовищем.

Складові стратегії управління персоналом наступні:

підбір персоналу, що включає планування потоків робочої сили;

оцінка кваліфікації;

винагорода або, у більш широкому змісті, відшкодування витрат праці у виді заробітної плати, участі в прибутках, продажі акцій і.т.п.;

Розвиток персоналу.

Організації обирають відповідну стратегію розвитку, кожний із яких відповідає свій варіант стратегії управління персоналом.

Стратегія диверсифіковангого росту характерна для організацій, що розвивають нові напрямки діяльності. Це або підприємства, що тільки починають своє життя на ринку (у них багато проектів, але мало засобів для їхнього здійснення), або підприємства, що можуть собі дозволити вкладати кошти в напрямки з високою часткою фінансових ризиків.

Для реалізації цієї стратегії організації потрібен персонал, що має такі характеристики - новатори, що володіють гнучким мисленням, що бажають брати на себе відповідальність за управлінські ризики, згодні працювати по 14 годин на добу, що вміють працювати в групах.

Успіх даної стратегії в значній мірі грунтується на потенціалі персоналу організації або підрозділу, що вирішив втілити принципово нову ідею, і одержав підтримку з боку керівництва організації. У зв'язку з тим, що основний кістяк тих, хто втілює нове складається з невеликої кідькості людей, значимість кожного співробітника, зайнятого реалізацією стратегії, зростає. Керівники персоналом такої організації повинні мати значну гнучкість мислення і дій і забезпечувати розвиток індивідів, високий ступінь їхньої участі в управлінні проектами.

Прийом на роботу здійснюється переважно з числа молодих людей, новаторів, що володіють високим потенціалом і компетенцією. Оцінка діяльності проводиться переважно по індивідуальних результатах і мало формалізована.

Винагорода здійснюється достатньо точно у вигляді притягнення співробітників до особистої участі в реалізації стратегії фірми, тому що існує великий ступінь залежності реалізації цієї стратегії від такої їхньої участі протягом усього періоду часу освоєння нових виробів.

Можливості для зростання та індивідуального розвитку достатньо важливі, тому що сама стратегія заснована на високих індивідуальних можливостях особистості. Підвищення кваліфікації підтримується усіма засобами.

У рамках стратегії концентрованого зростання передбачається зміна цілей і структури організації. Завдання полягає в перебуванні балансу між необхідними змінами і стабільністю. Для цієї стратегії кваліфікація, відданість спеціалістів також є чинниками, що визначають успіх. Крім того, співробітники повинні вміти адаптуватися до змін, швидко придбавати відсутню компетенцію у вирішенні відповідних задач.

Набір спеціалістів здійснюється з числа найбільш здатних працівників (якщо у фірми вистачить на це можливостей). Він мало формалізований, головне - залучити высококомпетентних фахівців, яких фірма дійсно потребує.

Винагорода заснована на оцінці індивідуальної праці і на ефективній роботі в групі, на аналізі групової поведінки. Процедури оцінки, що застосовуються при даній стратегії, більш формалізовані, але чинник відданості фірмі є далеко не останнім при розгляді діяльності окремого спеціаліста.

Розвиток компетенції співробітників забезпечується за рахунок постійного підвищення їхньої кваліфікації. У зв'язку з розширенням сфер діяльності організації існує реальна можливість фахового пересування спеціалістів.

Практика підвищення кваліфікації, просування працівників достатньо чітко структурована і формалізована для того, щоб розвиток персоналу відповідав цілям розвитку організації.

Організації, що застосовують стратегію обмеженного зростання, перебувають у стадії зрілості і розраховують одержувати постійний прибуток за допомогою виробу, що добре себе зарекомендував, засвоєнних технологій і при налагодженому виробництві. Основна задача організації в даній ситуації - виробляти більше продукції і мінімізувати витрати.

Система управління такою сферою діяльності складається з чітких процедур, правил, орієнтованих на регулярний і жорсткий контроль, на усунення непевності. Переважає бюрократичний підхід.

Набір. Прийом спеціалістів відбувається з використанням стандартних процедур і правил; відбираються тільки ті спеціалісти, у компетенції яких зацікавлена організація в даний момент (вузькоспрямований добір). Для здійснення даної стратегії важливо набрати персонал, уже готовий до виконання своїх обов'язків. Участь в управлінні не є необхідною і не особливо заохочується, але якщо відбувається зниження прибутку або погіршення якості виробу, те можливо застосування різноманітних форм притягнення працівників до вирішення проблеми, що виникла.

Стратегії цілеспрямованого скорочення вибирають організації, у яких усе або основні напрями діяльності знаходяться в спаді з погляду одержання прибутку, положення на ринку, якості виробів. Персонал фірми вкрай негативно ставиться до ідеї впровадження такої програми через майбутні скорочення. При реалізації стратегії ліквідації велике значення одержують соціальні міри захисту співробітників фірми у вигляді пошуку найбільш безболісних засобів скорочення зайнятих (перехід на неповний робочий тиждень, скорочений робочий день, працевлаштування робітників, що визволяються, на інших фірмах за рахунок даної організації, внутрішні переміщення).

Участь персоналу в розробці і реалізації рішень не передбачається.

У умовах , що створилися , організація не робить набору спеціалістів.

Винагорода працюючих здійснюється винятково відповідно до посадових окладів, ніяких інших форм стимулювання не застосовується.

Оцінка спеціалістів заснована на критеріях, вироблених з урахуванням необхідності скорочення цілих напрямків діяльності; відбираються найбільше кваліфіковані спеціалісти для підтримки випуску продукції , що залишається.

Підвищення кваліфікації набуває важливого значення, якщо організація бере на себе зобов'язання щодо працевлаштування, спеціалістів, що вивільняються. Для значної частини працівників відхід із фірми пов'язаний із необхідністю зміни фаху.

Стратегія зміни курсу (переорієнтації) застосовується в організаціях, що ведуть боротьбу за швидке збільшення обсягів прибутку, за освоєння нового або розширення вже наявного ринку. Визнання даної стратегії означає для фірми зміна всієї системи управління і відношень в організації. Участь кожного співробітника в пошуці нових рішень стає важливою.

Набір в організацію не припиняється, як це характерно для стратегії, ведеться пошук грамотних фахівців на основні (відповідно до поставленими цілями) робочі місця. Водночас організація переважно шукає нових працівників серед своїх співробітників, оцінюючи і розвиваючи їхній потенціал. Практика внутрішнього набору, у достатньому ступені формалізована, дозволяє всім бажаючим взяти участь у розвитку нових напрямів діяльності, принаймні, спробувати це зробити.

Розвиток нових компетенцій і підвищення кваліфікації набувають великого значення для реалізації даної стратегії в зв'язку з тим, що організація планує принципову зміну курсу, виходячи з внутрішніх ресурсів. Створення нових напрямів діяльності дозволяє організації запропонувати своїм співробітникам нові пропозиції, нові посади, розвиток кар'єри.

Головне при впровадженні стратегії зміни курсу полягає в організації залучення персоналу до управлінської діяльності. Без ентузіазму, активної участі більшості співробітників швидко реалізувати на практиці дану стратегію не вважається можливим. При цьому необхідно врахувати, що значна матеріальна винагорода співробітників у найближчій перспективі не реальна.

Деякі фірми в якості стратегічного орієнтира обирають стратегію круговороту (скорочення). Основне тут - спасти підприємство. Заходи для скорочення витрат і персоналу здійснюються з метою вижити найближчим часом і набути стабільності на тривалу перспективу. Моральний стан персоналу досить пригноблений.

Службовці повинні бути гнучкими в умовах змін, орієнтуватися на глобальні цілі і далекі перспективи.

Що стосуються практики управління персоналом, то є потреба у різностороннє розвинутих працівниках, оплата - система стимулів і перевірка заслуг, оцінка по результатах, навчання - великі можливості, але ретельний добір претендентів, просування - різноманітні форми.

Коли обирають максимальне використання у виробництві «високих технологій», то на практиці об'єднують стратегії диверсифікації і концентрованого зростання. Дана стратегія передбачає вміле сполучення стабільного виробництва з постійним освоєнням принципово нових технологій і видів продукції. При цьому проводяться значні наукові дослідження, але проекти з великими долями ризику не стають центральною частиною стратегічного плану. Це досить складне, динамічне управління, що потребує постійного розрахунку фінансових і інших ризиків, гнучких структур управління, високого рівня професіоналізму всього персоналу фірми. Для реалізації такої стратегії необхідна спеціальна підготовка персоналу. Успіх фірми визначається великою гнучкістю і компетентністю персоналу. управління персоналом у таких структурних утвореннях припускає добір спеціалістів, що вміють і бажають брати на себе відповідальність за ризиковані проекти, готових упроваджувати нові, нестандартні ідеї, грамотних і знаючих.

Ще один варіант стратегічного підходу фірми, диверсифікація та інтегроване зростання, - це створення «сервісних підприємств», що орієнтуються на поняття «корисності» для своїх споживачів - клієнтів. Першорядна увага приділяється таким питанням: максимальне задоволення запитам клієнтів; основне багатство фірми - її персонал; на усі внутрішні операції фірми - міжнародні стандарти якості; у всіх співробітників - почуття гордості за своє підприємство.

Таким чином, практика функціонування багатьох фірм свідчить про чіткий взаємозв'язок стратегічних рішень по управлінню організацією і системою управління персоналом

Стратегія роботи з персоналом повинна дозволити у період 3-10 років підготувати працівників для реалізації глобальних цілей розвитку компанії.

У цілому реалізація взаємозв'язків стратегій здійснюється у формі участі керівників служб по управлінню персоналом у розробці стратегічних рішень фірм.

Таким чином, вибір стратегії управління персоналом визначається реальними умовами функціонування підприємств і в залежності від рівня прийнятих рішень, змінюються і напрямки роботи з управління персоналом. Підприємство, що хоче процвітати, повинно будувати свою стратегію управління персоналом виходячи з таких цілей:

1. Забезпечити оптимальне використання здібностей і знань персоналу, що складає цінний капітал і зумовлює використання всіх інших ресурсів підприємства.

2. Забезпечити гарну інтеграцію персоналу в підприємство, його схильність до цілей товариства і його бажання в міру своїх можливостей і відповідальності сприяти їхньому здійсненню.

3. Прийняти стиль керівництва, що відповідає сучасним принципам управління персоналом, заохочуючи в керівних працівниках відношення співучасті, дух спаяності і розвиваючи особисту ініціативу.

4. Піклуватися про створення іміджу підприємства. Важливо підтримувати добрі стосунки з політичним, економічним і соціальним оточенням, із тим, щоб постійно покращувати відношення суспільства до підприємства і тим самим підтримувати відданість кадрів

 

  1. Сутність кадрового планування, оперативний план роботи з персоналом

Кадрову політику та відповідну їй персонал-стратегію можна реалізувати за допомогою кадрового планування. Цей метод управління персоналом дозволяє узгоджувати та урівноважувати інтереси працедавців та працівників.

Мета кадрового планування – надати працюючим робочі місця в потрібний час і в необхідній кількості відповідно до їх здібностей і схильностей, а також відповідно до потреб виробництва.

Як правило кадрове планування повинно дати відповіді на такі запитання:

- скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть необхідні?

- яким чином можна залучити необхідний та скоротити надмірний персонал без нанесення соціальних збитків?

- як краще використовувати персонал відповідно до його потреб?

- яким чином зебезпечити розвиток кардрів для виконання нових кваліфікованих робіт і підтримки їх знань відповідно до вимог виробництва?

- яких витрат вимагають заплановані кадрові заходи?

Структура типового оперативного плану роботи з персоналом в організації наведена на рисунку 1.

Інформацію про персонал можна зібрати за допомогою спеціальних анкет. Зібрані відомості можна систематизувати у дві групи: базові відомості – постійні (стать, рік народження і т.ін) і умовно-постійні (таифікація, штатний розклад і т.ін) та змінні відомості (прогули, простої і т.ін.).

 

 

 


Рис.1. Структура типового оперативного плану роботи з персоналом в організації

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.