Основні категорії функції організування.

Функція організування ґрунтується на трьох категоріях: повноваження, відповідальність, делегування.

Повноваження–це обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження надаються відповідній посаді, а не особі. Повноваження передаються від вищих рівнів управління організації до нижчих. На нижчих рівнях управління менеджери мають часткові повноваження, здебільшого виконують розпорядження керівництва.

Відповідальність– це покладений на посадову особу обов’язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання. Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, приймаючи повноваження, одночасно бере на себе повну відповідальність. З іншого боку, за керівником, який делегує (передає) повноваження, теж зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісну реалізацію повноважень. Наприклад, начальник дільниці передає бригадиру повноваження управління процесом складання телевізорів, але відповідати за результати буде передусім начальник дільниці, оскільки відповідальність не може бути делегована.

Делегування– це передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є основним процесом, завдяки якому керівництво встановлює формальні відносини між працівниками в організації. Загалом делегування є способом домогтися виконання роботи іншими людьми і одночасно перетворює людину на керівника.

Типи повноважень.

Американський менеджмент представляє дві концепції процесу передавання повноважень:

1) Класична концепція повноважень - повноваження передаються від вищого до нижчого рівня (приклад, законодавчі акти, ринок, державні органи управління → збори акціонерів → збори засновників → президент → керівники вищої ланки → керівники середньої ланки → керівники нижчої ланки → робітники);

2) Концепція обмежених повноважень - підлеглий має право відхиляти вимоги керівника, коли керівник не має повноважень.

Межі повноважень визначаються політикою, правилами підприємства, посадовою інструкцією і розширюються з підвищенням рівня управління. Повноваження вищого керівництва також обмежені, оскільки їх дії контролюють або рада директорів, або збори акціонерів. Крім того, існує велика кількість зовнішніх обмежень, наприклад, закони.

За характером делегування розрізняють лінійні і функціональні повноваження. Лінійні повноваженняпередають безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого і далі до інших підлеглих ланцюгом команд. Керівник у межах лінійних повноважень може розв’язувати проблеми без погодження з вищим керівництвом, керуючись при цьому наказами, розпорядженнями тощо. Делегування лінійних повноважень формує ієрархію рівнів управління підприємством.

Ефективність лінійних повноважень залежить від:

§ єдиновладдя, тобто керівник отримує свої повноваження тільки від одного вищого керівника;

§ установлення норми керованості - це допустима кількість виконавців, які підпорядковуються одному керівникові. Для її визначення можуть використовуватися як дослідно-статистичні методи (порівняння зі штатною кількістю персоналу аналогічного підрозділу), так і розрахунково-аналітичні.

Американська рада національної промислової конфедерації пропонує, такий перелік чинників, який слід враховувати під час визначення оптимальної кількості підлеглих: рівень компетентності керівника й підлеглих; інтенсивність взаємодії між підлеглими; межі, в яких керівник виконує роботи неуправлінського ха­рактеру, й потреби в часі на контакти з іншими людьми; подібність чи відмінності в діяльності підлеглих; новизна проблематики очолюваного підрозділу. З урахуванням цього розроблено такі рекомендації: норма керо­ваності для менеджера вищого рівня становить – 3-6 осіб; для ме­неджера середньої ланки – 7-15 осіб; для нижчого рівня – 20-35 виконавців. Не завжди організація може дотримуватися перелічених норм. Досвід показує, що коли навантаження керівника в 1,5 раза перевищує рекомендовану норму, то ефективність його праці підвищиться з уведенням посади заступника й переданням йому частини повноважень і відповідальності.

§ вибору ефективного стиля керівництва.

Функціональні (штабні) повноваженняделегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною роботою, менеджеру нижчого рівня управління, який керує аналогічною роботою ( наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує свої повноваження в сфері планування начальнику планового бюро цеху). Зважаючи на особливості функціональних повноважень існують такі їх види:

Недоліки у менеджменті часто зумовлені, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повноваження, з іншого – небажанням підлеглих брати на себе відповідальність. Американський економіст У.Ньюмен наводить 5 причин небажання керівників делегувати повноваження та 6 причин відмови підлеглих від відповідальності:

1. Причини небажання керівників делегувати повноваження: перебільшення власних можливостей; невпевненість щодо своєї здатності керувати; відсутність довіри до підлеглих; страх перед ризикованими рішеннями; відсутність контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

2. Причини відмови підлеглих від відповідальності: відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв’язувати проблему; боязнь критики; відсутність необхідної інформації і ресурсів; перевантаженість роботою; невпевненість в собі; відсутність додаткових стимулів.

З метою подолання цих проблем керівник повинен забезпечити чіткий розподіл праці, прозорість інформації, створити систему контролю, дотримуватися принципу відповідності між повноваженнями і відповідальністю (тобто делегувати працівнику повноваження, достатні для виконання), мотиваційні механізми (додаткова винагорода) тощо.

Поиск по сайту: