Взаємозв’язок функцій менеджменту.

Реалізація на практиці конкретних функцій, які відображають процес, об’єкт управління або елемент виробничо-господарської діяльності, відбувається завдяки застосуванню загальних функцій.

Загальні функції є абстрактним поняттям. Вони трансформуються з абстрактного стану в конкретний стан через управління певними об’єктами, процесами, елементами виробничо-господарської діяльності. Тобто загальні функції перетворюються на реальну управлінську діяльність лише тоді, коли за їх допомогою відбувається реалізація на практиці конкретних функцій менеджменту.

Приклад:конкретна функція менеджменту – управління збутовою діяльністю підприємства. Реалізація конкретної функції менеджменту через загальні функції – планування реалізації продукції; організація роботи відповідних відділів маркетингу; мотивування (стимулювання) працівників, які займаються збутом; контролювання результатів збутової діяльності; регулювання (усунення) виявлених у процесі контролювання відхилень.

В зв’язку з цим загальні функції менеджменту розглядають як основу здійснення процесу управління організацією. Кожна із загальних функцій менеджменту є для організації життєво необхідною. Разом з тим планування як загальна функція управління забезпечує основу для інших функцій і вважається найбільш важливою, від якої певною мірою залежать усі інші функції. Функції організування, мотивування, контролювання і регулювання орієнтовані на виконання стратегічних та тактичних планів.

Планування як загальна функція менеджменту.

Сучасне планування характеризується усвідомленням його необхідності з метою здійснення ефективної роботи підприємства, запобігання втратам і зменшення ризиків.

Планування –це вид управлінської діяльності, який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення.

Планування як цілеспрямована управлінська діяльність здійснюється на принципах об’єктивності, реалістичності, системності, комплексності, оптимальності; пріоритетності та єдності інтересів фірми, її персоналу і споживачів; збалансованості; обґрунтованості планів; гнучкості шляхів соціально-економічного розвитку підприємства.

Існують такі методи планування: балансові (розробка балансу), нормативні (основа планових завдань - норми витрат ресурсів), експертні (думка фахівців), математико – статистичні (застосування моделей), економіко-математичні та ін. Єдиного методу планування, який би відповідав кожній ситуації, не існує.

Класифікація видів планування:

Самостійна робота 11

Оперативне планування в менеджменті

І Питання до опрацювання:

1. Етапи оперативного (поточного) планування, їх характеристика.
2. Бюджетування в оперативному плануванні.
3. Концепція "управління за цілями".

ІІ Основні аспекти опрацювання матеріалу:

1. Етапи оперативного (поточного) планування, їх характеристика.

Оперативне планування здійснюється у кілька етапів:

1 етап – «Інформаційне забезпечення оперативного планування».

На даному етапі здійснюється підбір та підготовка інформації стосовно формування планових показників оперативного плану, що характеризують стратегію організації

2 етап – «Оцінка та аналіз сильних і слабких позицій організації».

Відбувається так само, як за стратегічного планування.

3 етап – «Вибір і формування планових параметрів».

Завдання цього етапу полягає в розробленні системи економічних (рентабельність, розмір прибутку, обсяги виробництва, собівартість продукції тощо), технологічних (витрати на оновлення обладнання, фондовіддача, фондомісткість тощо), соціальних показників (рівень заробітної плати, продуктивність праці, оздоровчі та розважальні заходи, витрати на поліпшення умов праці тощо), які покликані сприяти реалізації обраної стратегії.

4 етап – «Формування бюджету ( бюджетування )».

Одним із завдань планування є найбільш ефективний розподіл ресурсів. Процес формування бюджету організації, тобто збалансованого плану надходжень і видатків у межах оперативного планування, називається бюджетуванням.

5 етап – «Вибір адміністративних важелів».

Адміністративні важелі (фактори впливу) формуються на основі тактики, політики, процедур, правил тощо.

Тактикаґрунтується на розробці короткотермінових планів. Тактичні плани розробляються на рівні середньої ланки управління з метою реалізації обраної стратегії.

Політика організаціїє загальним керівництвом до дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей. Політика організації формується вищим керівництвом після визначення стратегічних і тактичних планів. Політику можна розглядати як «Кодекс законів» організації.

Процедурамиє конкретні дії, які необхідно здійснювати в конкретній ситуації, для виконання конкретного завдання, враховуючи досвід минулого, якщо ця ситуація знову повторюється (наприклад,зміст інструкції з експлуатації автомобіля визначає перелік процедур його ремонту тощо).

У випадку коли керівництво вважає необхідним повністю виключити будь-яку свободу вибору при прийнятті рішення, воно складає правила. Правила вказують на те, що повинно бути зроблено в специфічній одиничній ситуації (наприклад,порядок підпису документа).

6 етап – «Формування альтернативних варіантів оперативних планів».

На цьому етапі здійснюють розробку варіантів оперативних планів. Як правило, альтернативні варіанти формуються з урахуванням оптимістичних та песимістичних прогнозів щодо умов функціонування організації.

7 етап – «Вибір варіанта оперативного плану, що відповідає прийнятій стратегії».

На підставі результатів розгляду альтернативних варіантів оперативних планів на відповідність стандартам, обирається найоптимальніший, найдієвіший економічний план.

2. Бюджетування в оперативному плануванні.

Бюджети є компонентом планування, який найбільше широко використовують підприємства. Бюджетування повинно здійснюватися з урахуванням певних принципів: принцип системності: розгляд об'єктівбюджету як системи, яка складається із взаємопов'язаних і взаємодіючих елементів; принцип координації: бюджет має враховувати існуючі в організації зв'язки та зміни за вертикаллю та горизонталлю; принцип інтегрування: формування бюджетів відділів їх орієнтацію на зведений бюджет організації, що забезпечує досягнення загальних цілей організації; принцип партисипативності: залучення до процесу бюджетування всіх працюючих; принцип оптимальності; принцип мінімізації витрат; принцип гнучкості: оперативне реагування процесу бюджетування на зовнішні та внутрішні впливи; принцип взаємоузгодження; принцип своєчасності доведення до виконавців.

Процес складання бюджету організації складається з 4 етапів:

1) Вище керівництво об’являє загальні цілі організації;

2) Підготовка відділами організації власних бюджетів на певний період часу;

3) Вище керівництво проводить аналіз і перевірку пропозицій по бюджету і вносить свої пропозиції по розподілу ресурсів всередині організацій;

4) Підготовка відкоригованих бюджетів відділів.

У практиці вітчизняних і зарубіжних підприємств здебільшого використовують такі методи бюджетування:

1) За порядком формування бюджету:

- синхронне бюджетування – полягає в одночасному розробленні бюджетів на різних рівнях і різного спрямування. Таке бюджетування є трудомістким;

- послідовне бюджетування – полягає в послідовному розробленні бюджетів відділів з метою формування зведеного бюджету організації.

2) За рівнем централізації:

- «зверху - вниз», або централізоване бюджетування – передбачає формування бюджетів відділів нижчих рівнів на основі прийнятого зведеного бюджету організації;

- «знизу - вгору», або децентралізоване бюджетування– полягає в послідовному розробленні бюджетів відділів з метою формування зведеного бюджету організації;

- «комбіноване», або зустрічне бюджетування – передбачає передачу орієнтованих бюджетів зверху вниз, опрацювання їх і повернення їх для формування зведеного бюджету.

3) За способом розрахунку планових бюджетних показників:

- нормативний метод – ґрунтується на обчисленні бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів і т.п.;

- факторний метод – передбачає коригування бюджетних показників з урахуванням впливу факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ;

- динаміко-статистичний метод - передбачає коригування бюджетних показників з урахуванням значень показників в минулому.

4) За рівнем пристосування бюджетування до змін:

- стабільне бюджетування – відсутність будь-яких змін і коректив протягом періоду виконання бюджету;

- гнучке бюджетування – одночасне формування різних варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів;

- поетапне бюджетування – передбачає формування нового бюджету на основі виконання попередніх етапів.

3. Концепція "управління за цілями".

Спрямованість менеджменту на досягнення цілей організації знайшла своє наукове обґрунтування в концепції "управління за цілями", розробленій П. Друкером у книзі "Практика менеджменту", яка ґрунтується на двох передумо­вах: розуміння менеджером того, що головним його призначенням є організація господарських операцій та ідея двоїстості завдань управління: менеджери мають, з одного боку, дбати про економічні результа­ти, а з іншого - думати про довгострокові наслідки рішень, оскільки гонитва за сьогоденною вигодою може підірвати позиції фірми в майбутньому.

Управління за цілями –це підхід, згідно з яким кожен працівник організації повинен мати чіткі цілі, що забезпечують досягнення цілей управлінців всіх рівнів та загальних цілей організації, тобто цілі формуються знизу вгору.

Управління за цілями перед­бачає, що система цілей організації доповнюється, уточнюється, коригується в процесі діалогу між рівнями управління і зрештою перетворюється в індивідуалізовані цілі колективу або окремих його членів - як виконавців, так і ке­рівників. Використання механізму управління за цілями як методу підвищення ефективності організації дає змогу об’єднати планування й контроль.

В "управлінні за цілями"використовують модель цілей у вигляді «дерева цілей». Це наочне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної мети на окремі цілі підрозділів та окремих виконавців:

Дерево цілей організації

Процес управління за цілями представляють у вигляді чотирьох етапів:

1) Формулювання чітких, лаконічних визначень цілей;

2) Розробка реалістичних планів їх досягнення;

3) Систематичний контроль, вимірювання та оцінка роботи і результатів;

4) Коригувальні заходи для досягнення запланованих результатів.

Концепція управління за цілями має цілий ряд переваг: підвищення ефективності роботи за рахунок того, що кожний керівник має чітке уявлення про свої цілі та про цілі організації; посилення мотивації до роботи як результат участі всіх керівників у розробці цілей; поліпшуються взаємовідносини між керівниками і підлеглими; удосконалюються системи контролю й оцінювання роботи кожно­го члена організації. Разом із тим практика менеджменту виявила деякі обмеження ефективного застосування управління за цілями: система неефективна на підприємстві, де прийнято спускати цілі зверху, не залучаючи до її розробки керівників інших рівнів. Цю концепцію також важко використовувати, якщо немає необхідної для управління інформації, особистої мотивації та незадовільно організований контроль.

ІІІ Контрольні питання для самоперевірки:

1. Охарактеризуйте етапи оперативного планування.

2. Охарактеризуйте на конкретних прикладах сутність адміністративних важелів.

3. На яких принципах здійснюється бюджетування в організації?

4. Розкрийте сутність процесу управління за цілями.

5. Які переваги та недоліки має процес управління за цілями?

ІV Література:

1. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту - К.: "Академвидав" , 2003р.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.:" Дело", 1997г.

3. Хміль Ф.І. Основи менеджменту - К.: "Академвидав" , 2007р.

4. Шегда А.В. Менеджмент - К.: "Знання", 2004р.

Тема 3. Загальні функції менеджменту, їх роль в процесі менеджменту

Самостійна робота 12

Поиск по сайту: