Метод «точно вовремя» (Канбан)

В начале 1950-х гг. одна американская строительная компания в Далласе (штат Техас) продемонстрировала, насколько быстро она может построить одноэтажный дом с двумя спальнями на заранее за­ложенном фундаменте. С момента начала сборки до того, как дом был закончен, покрашен и даже «заселен», прошло менее трех часов. Обыкновенное время такого строительства — 30 дней, а часто и боль­ше. Обычно считается невозможным точно распланировать работу людей. Если бы плотник начинал прибивать доску через секунду пос­ле того, как ее отпилят, а не через обычные 15 минут, затрачиваемое время уменьшилось бы в 900 раз. Резерв здесь огромный, и если сде­лать каждую операцию более точной, а применение ее результатов си­юминутным, можно надеяться, что ошибки, просчеты, брак, нехват­ки, недопоставки, сбои — все подобные производственные издержки станут исчезать. Именно этот внутренний потенциал любого производ­ства и задействуется в так называемых системах «точно вовремя».

Производственные запасы, создаваемые повсеместно, чтобы обеспечить непрерывность процессов в условиях неопределеннос­ти и несовершенства системы поставок, могут стать национальной проблемой. В конце 80-х гг. президент Института спроса и предло­жения Великобритании обратил внимание общественности на то, что запасы стоимостью 40 млрд. фунтов стерлингов составили 45% национального дохода страны. В своем докладе он говорил: «В на­шей стране хранится слишком много продуктов. Мы их собираем, накапливаем, ведем их дорогостоящий учет в дорогих конторах си­лами дорогого персонала. Каждый год мы подсчитываем запасы, а потом снова размещаем их на стеллажах. Снижение запасов хотя бы до уровня ФРГ высвободит 8 млрд. фунтов стерлингов, которые могут быть направлены на инвестиции».

Система «точно вовремя» [5]— средство многократного сокраще­ния запасов. Например, уже через 7 месяцев после введения этой системы на одном из небольших предприятий Великобритании на две трети сократилась площадь складских помещений (ранее она занимала 10% всей площади фабрики в 105 тыс. кв. футов), вдвое снизилась потребность в персонале, занимающимся транспорти­ровкой грузов по территории завода, на три четверти снизился уро­вень производственных запасов.

Психологическая совместимость персонала, соединенная с разумной организацией труда, позволила японским предпринимателям внедрить действенную форму достижения высокого качества продукции, именуемую системой «канбан» «встроенной» в концеп­цию «точно вовремя».

Знакомая картина: станочник, борясь за личную выработку «гонит» изготовление деталей, ничуть не заботясь, успевает ли со­сед присоединить их к узлам, которые тот собирает.

Сосед, по тем же причинам, торопится выполнить свою операцию, тем более его подгоняют поступающие от станочника все новые и новые детали. Если среди них появляется бракованная, второй рабочий выбрасы­вает ее в отходы — деталей хватает с избытком. Рабочему недостает времени, чтобы обратить внимание своего «поставщика» на брак, да зачастую и нет особого желания сделать это, так как они не более чем волею случая сослуживцы и не связаны друг с другом какими-то реальными обязательствами.

На японском предприятии станочник передает соседу сборщи­ку ровно столько деталей, сколько необходимо для сборки очеред­ного узла, причем делает это точно во время, как раз к моменту, ког­да требуется присоединить к узлу эту деталь. Получая детали мел­кими партиями — иногда даже поштучно, второй рабочий тут же может обнаружить брак, если он допущен. Сборщик заинтересован в выполнении нормы, и простой его не устраивает. Станочник при­ложит все силы к тому, чтобы отыскать причину брака и ликвиди­ровать ее. Им движут те же мотивы, что и сборщиками на конвейе­рах японской электроники: рядом работает друг, которого совестно подводить. И второй рабочий, сочувствуя приятелю, улучит минут­ку, чтобы помочь ему, если дело у него не заладилось.

Сколько и когда станочник должен передать деталей, извест­но из «канбан» — содержащей эти и другие необходимые сведения картонной таблички, бирки, сопровождающей контейнер (тару) для транспортировки деталей и других комплектующих элементов.

Эта максимально упрощенная картина передает суть системы «канбан» на примере двух рабочих. Но эта система действует не только внутри бригады, но и между бригадами, между цехами, между заводами-смежниками, наконец, — между предприятиями и мага­зинами. Идея проста: производить материалы к моменту изготов­ления деталей, детали — к моменту сборки готового изделия, вы­пускать готовое изделие к моменту его продажи. И работу на всех этих этапах определяют «канбан», спускаемые по цепочке от про­давца к производителям. Так обеспечивается высокое качество и низкая стоимость продукции.

Итак, термин «точно вовремя» обозначает такую производственную систему, в которой материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия и все ресурсы, необходимые для получе­ния продукции, поставляются ровно в тот момент и в таких коли­чествах, какие потребны для сиюминутного выполнения всех ра­бот на всех производственных местах и выпуска продукции в соот­ветствии с производственной программой. Хотя идея такого про­изводства проста и ее преимущества достаточно очевидны, до не­давнего времени она была недоступна большинству.

Главные при­чины этого легко понять — сложности обеспечения двух очевидно необходимых условий такого производства:

♦ требуются точность и согласованность поставок всего не­обходимого для производства, так сказать, во времени и в пространстве (в нужное время, в нужное место), требуется безотказный самонастраивающийся механизм таких поста­вок;

♦ все поставляемые компоненты производства должны быть бездефектными, иначе вся эта синхронная система момен­тально разрушается.

Отсюда следует вывод, что производство «точно вовремя» возможно только, когда решена проблема обеспечения качества. Качество — первый этап организации системы, без чего она не будет ни производительной ни эффективной. Правда, организа­ция рассматриваемой системы (что составляет одно из важней­ших ее преимуществ) позволяет максимально эффективно решать некоторые задачи управления качеством. В настоящее время Япо­ния — практически единственная страна, где широко применя­ется система « точно во время». Пионером и здесь была японская автомобильная компания Тойота. Среднегодовая стоимость мате­риально — производственных запасов в этой фирме на порядок меньше, чем, например, на АвтоВАЗе.

Важно, что концепция производства «точно вовремя» при­влекательна не только в связи со снижением производственных запасов и соответствующих издержек, но и потому, что фактичес­ки только в такой системе производство делается ясным, управ­ляемым. Благодаря этой системе улучшаются отношения с заказ­чиками, увеличивается объем реализации, улучшается положение фирмы на рынке, ее финансовое состояние, повышается конку­рентоспособность и т. д.

Специалисты по качеству подчеркивают важность следующих основных мероприятий:

♦ компактное предприятие. Этот термин часто применяется в Японии для описания комплексного производственного подразделения. По мнению японских менеджеров, числен­ность такой единицы не должна превышать 300 человек. «Сконцентрированная фабрика» производит одно или не­сколько схожих изделий. Ограничение численности и ас­сортимента создает чувство общности и облегчает управле­ние. Если численность персонала слишком велика, конк­ретный сотрудник не чувствует важности своего ин­дивидуального вклада в общее дело. С ограничением ассор­тимента уменьшается и масштаб возникающих проблем. Это весьма важно. Любое повышение производительнос­ти, основанное на энтузиазме работника, представляет со­бой чистую прибыль. Облегчение управления дает эконо­мию на управленческом аппарате.

Это снижает издержки и уменьшает время, необходимое для решения конкретной проблемы;

♦ совмещение профессий. Необходимо готовить работников к обслуживанию нескольких видов оборудования. Это позво­лит быстрее найти замену отсутствующим, организовать ротацию кадров, избежать монотонности труда и создать условия, необходимые для внедрения групповой техноло­гии;

♦ создание комплексных бригад. Программа подготовки кадров должна включать обучение коллективному труду. Обычно нелегко убедить рабочих, что бригадная форма лучше ин­дивидуального подхода;

♦ сокращение времени переналадки оборудования. Время, зат­рачиваемое на ожидание наладчиков и переналадку про­мышленного оборудования, — это время простоя, как обо­рудования, так и производственного персонала, то есть про­изводственные издержки. Связанный с переналадкой обо­рудования простой, конечно, должен быть компенсирован предварительно создаваемым запасом продукции, изготав­ливаемой на переналаживаемом оборудовании. Чем мень­ше время переналадки, тем меньше необходимый запас. Лучший путь сокращения рассматриваемых издержек и тре­буемых запасов указан японской промышленностью: во-первых, японские рабочие сами переналаживают оборудо­вание, во-вторых, соответствующие процедуры тщательно отрабатываются и доводятся до совершенства. Этому по праву уделяется самое пристальное внимание, здесь свои достижения и повод для особой гордости;

♦ комплексная технология. Комплексная технология подразу­мевает установку различных видов оборудования на одном производственном участке для ускорения производствен­ного процесса и создания лучших условий труда. В комп­лексной технологической линии легко реализовать преимущества совмещения рабочих профессий; наглядно проявляющиеся на таких участках результаты труда вызы­вают чувство удовлетворенности работой и служат допол­нительным мотиватором труда;

♦ поставка деталей в минимальных количествах. Для реали­зации концепции «точно во время» необходимо точное со­ответствие объема поставок комплектующих элементов на все рабочие места. В желанном пределе следует поставлять одну комплектующую деталь для одного изготавливаемо­го конечного продукта. Когда процесс организован на ком­плексном производственном участке, это относительно просто. При необходимости перемещения на другой учас­ток полуфабрикаты для предотвращения поломок и удоб­ства транспортировки помещают в специальный транс­портировочный контейнер. Конструкция контейнера дол­жна соответствовать виду и количеству транспортируемых комплектующих элементов. Размещение элементов, спо­соб их крепления и т. п. — здесь все существенно. Вопрос оконтейнерах — один из самых важных в производстве «точно вовремя»;

♦ система контрольных карточек «канбан».Понятно,что для успешного функционирования производства по системе «точно во время» должна существовать система контроля за перемещениями комплектующих элементов. Эффектив­ным примером ее может служить система с двумя сопрово­дительными карточками «канбан»: производственной и транспортировочной. Она появилась в Японии на заводах Тоуо1а и, вероятно, сейчас это наиболее распространенная в мире система управления производством точно вовремя». Сопроводительная бирка «канбан» содержит всю необходимую информацию: номер комплектующего элемента, его описание, количество элементов в транспортировочном контейнере, номер контейнера, место изготовления эле­ментов, место их использования и т. п. В системе «канбан» предусматривается выполнение нескольких простых пра­вил. Во-первых, обработка любой заготовки допускается только при наличии производственной карточки «канбан». Во-вторых, на каждом доставляемом или отправляемом контейнере должна быть транспортировочная карточка «канбан». В-третьих, детали должны загружаться только в собственные стандартные контейнеры и каждый контейнер должен быть заполнен.

«Канбан» — ручная система, которой управляют сами ра­бочие. Особо подчеркивается факт ответственности рабочих за функционирование такой системы управления производ­ством. В последнее время на некоторых японских заводах транспортные потоки по системе «точно во время» организу­ются с помощью «интеллектуальных» транспортных тележек;

♦ не перегружать производственные мощности.Всистеме «точно во время» у рабочих появляются дополнительные обязанности по управлению производством, по переналад­ке и текущему ремонту средств технологического оснаще­ния, контролю качества своей продукции, исправлению брака и т. д. Все это нужно учитывать при планировании и определении производственной мощности предприятия. Считается категорически недопустимым превышение уров­ня загрузки персонала и оборудования, что, оказывается, требует нового уровня управленческого сознания;

♦ налаживание и поддержание согласованной и ритмичной ра­боты с равномерным объемом производства за период.Весьпроизводственный процесс должен осуществляться в нор­мальном внутренне согласованном темпе. Никто не должен опережать или отставать от него. В системе производства «точно во время» каждая операция заканчивается строго во время, так как внутрипроизводственные запасы, которые сглаживали бы сбои ритма, отсутствуют. Максимальный размер внутрипроизводственных запасов определяется чис­лом карточек «канбан» и вместимостью контейнеров. Обычно этих запасов хватает на час работы, но эту величи­ну можно менять в процессе совершенствования системы.

Для решения проблемы обеспечения ритмичности требуется:

1) сократить до минимума время подготовительно-заключи­тельных операций процесса;

2) разместить производственное оборудование так, чтобы ми­нимизировать путь движения заготовок и комплектации между опе­рациями.

3) согласовать нормы времени на выполнение каждой опера­ции так, чтобы обеспечить

непрерывность течения процесса;

4) обеспечить поступление от поставщиков комплектующих элементов процесса гарантированного качества в строгом соответ­ствии с графиком поставок.

Поиск по сайту: