Приёмы эффективного использования времени руководителем.

Свыше 90 % менеджеров в развитых странах считают, что им не хватает от 10 до 40 % рабочего времени для качественного выполнения своих обязанностей, и только 2% уверены, что в течение рабочего времени можно полностью выполнить всю необходимую работу. По данным американской статистики средняя рабочая неделя менеджеров высшего и среднего звена управления продолжается от 50 до 60 часов. Зачастую это связано не только и не столько с тем, что перед ними стоят очень сложные задачи, а, прежде всего, с неумением рационально организовать свое рабочее время.

За последнее время написано немало книг по управлению временем, читаются лекции по соответствующей тематике (Time-management), но в нашей стране и на транспорте - в частности - эти знания пока еще не нашли должного применения. И во многих вновь созданных транспортных фирмах России рабочий день продолжается значительно дольше законного рабочего времени.

Известно, что время - самый дорогой ресурс человека. Время - необратимо. Его нельзя накопить, купить, одолжить, передать по наследству. Каждому отпущено его собственное время. Но это время можно либо использовать рационально, либо растранжирить попусту.

Рассмотрим основные правила рационального управления рабочим временем менеджеров.

1. Ежедневное планирование своей работы. Каждый менеджер должен ежедневно планировать свою работу. Лучше всего в конце рабочего дня составлять план на следующий день. План должен включать все работы, которые должен выполнить сам менеджер или его подчиненные по поручению руководителя. План должен быть конкретным, но содержать не более 10 - 12 пунктов (как правило, больше работ за 1 день все равно сделать не удается).

Обычно составление плана на следующий день занимает от 10 до 20 минут, но это с лихвой окупается последующими рациональными действиями.

2. Ранжирование задач и работ. При составлении плана на следующий день все работы должны быть ранжированы. Первыми должны выполняться наиболее важные и наиболее срочные задачи. Эти задачи руководитель должен решать сам. Далее планируется выполнение наиболее важных, но не очень срочных задач. Эти задачи, как правило, выполняет сам руководитель, но во второй половине дня. Этот же ранг получают задачи срочные, но не очень важные. Эти задачи может выполнять либо сам руководитель, если у него в плане остается на это время, либо они должны быть поручены подчиненным с обязательным контролем исполнения. Задачи третьего ранга - не очень важные и не очень срочные - можно спокойно передать для выполнения подчиненным.

3. Делегирование полномочий. Многие руководители стремятся все делать сами, не доверяя своим подчиненным. Все мы с детства знаем знаменитый афоризм Козьмы Пруткова “Нельзя объять необъятное!” Каким бы умным и работоспособным ни был руководитель, он не сможет выполнить все работы и решить все задачи, стоящие перед его коллективом. Необходимо научиться правильно распределять всю работу между своими сотрудниками.

Это не дается даром. Нужно знать и изучать возможности подчиненных, поручать им задачи, которые в наибольшей степени соответствуют характеру и квалификации конкретных людей. При этом необходимо наделять подчинённых полномочиями самостоятельно принимать решения по порученному кругу вопросов.

Сам руководитель должен оставить за собой решение наиболее важных и срочных задач, а также контроль за наиболее важными параметрами деятельности своего коллектива.

4. Контроль и самоконтроль. Своевременный (а еще лучше - упреждающий) контроль не только способствует достижению высоких результатов фирмы, но и помогает существенно экономить время руководителей.

С точки зрения экономии времени контроль должен тесно увязываться с анализом того, что было запланировано, как реально протекал процесс, чего удалось достичь, и что было не выполнено и почему. При самоконтроле очень важно провести анализ, какие помехи явились наиболее время ёмкими, что из этих помех можно устранить, и как это сделать.

Если вы регулярно будете контролировать расходование вашего рабочего времени, вы сможете очень скоро рационализировать свой рабочий день, сократить общие затраты времени на выполнение всех работ, что даст вам возможность использовать высвобождающееся время на обдумывание стратегических задач, общение с семьей и т.д.

5. Информация и коммуникации. Каждый руководитель знает, как много времени отнимает чтение и подготовка деловой корреспонденции и деловое общение с коллегами и клиентурой. Рациональная организация этих процессов позволит основательно разгрузить свое рабочее время.

Для этого необходимо:

научиться правильно читать, затрачивая на каждый документ (книгу, инструкцию и т.д.) минимальное время при полном понимании содержания;

лаконично и четко излагать свои мысли и намерения при подготовке исходящих документов;

рационально готовить и проводить совещания:

· на совещание должны приглашаться только те люди, которые на нем необходимы;

· повестка дня должна быть известна участникам заранее, чтобы они могли подготовиться;

· выступления должны быть краткими и аргументированными;

· после совещания принятые решения должны быть оформлены и направлены исполнителям;

рационально проводить собеседования и прием посетителей:

· старайтесь сами принимать только тех людей, для решения вопросов которых необходимо ваше личное участие, - в противном случае их проблемы может разрешить ваш секретарь или кто-либо из ваших сотрудников;

· готовьтесь к приему соответствующего посетителя, заранее изучая (если возможно) его документы и материалы;

· старайтесь разрешить поставленные вопросы с первого раза, избегая повторного приема;

стараться рационализировать свои телефонные разговоры:

· телефон может как сэкономить, так и “сожрать” ваше время, поэтому излагайте свои предложения ясно, четко и сжато;

· выбирайте наиболее подходящее время для телефонных переговоров;

· формируйте “блоки” телефонных разговоров;

· составляйте краткие записи наиболее важных разговоров.

Подводя итог, можно сказать, что персонал является важнейшим ресурсом любой компании. Чем лучше вы будете распоряжаться этим капиталом, тем больших успехов сможет достичь ваша фирма.

7.10. Ранжирование и оценка деятельности персонала
бюджетной сферы.

Выше уже отмечалось, что оценка деятельности работников коммерческих фирм и работников, выпускающих конкретную продукцию или выполняющих конкретные услуги, которые могут быть выражены в физических или стоимостных единицах, осуществляется в соответствии с результатами их труда. Работники, производящие больше товаров или услуг, получают большую зарплату; бизнесмены, работающие более успешно, получают большую прибыль.

Однако к работникам бюджетной сферы такой подход не может быть применен, т.к. продукции они не производят, а их услуги очень трудно оценить в денежном выражении (учителя, врачи, работники культуры, армия, милиция и т.д.).

В настоящее время наблюдается очень большой разброс в системе оценки труда работников, занятых в государственных учреждениях. Все они получают заработную плату из одного и того же источника - Государственного бюджета, однако эта зарплата существенно отличается в зависимости от того, в каком учреждении работает человек. Это положение явно противоречит экономическому закону “Распределения по труду”, который требует, чтобы оценка работника осуществлялась в соответствии с количеством и качеством труда. Представляется, что в государственных учреждениях качество труда определяется квалификацией и должностным положением работника, причем должностное положение человека одного уровня должно оцениваться одинаково вне зависимости от того, в каком ведомстве он служит - таможенном, налоговом, здравоохранении, образовании, законодательных и исполнительных органах государства, учреждениях культуры и т.д.

Как это сделать? Ничего особенно нового выдумывать не нужно. Следует просто обратиться к примеру Российской империи. В России существовал утвержденный еще в 1722 году Петром Первым и реорганизованный Николаем Первым “Табель о рангах”, где весь служилый люд делился на 14 категорий. В разделе статские были перечислены все государственные ранги:

Канцлер.

Поиск по сайту: