Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Признаки совершенства -метапрограммы



В правильном ключе можно сказать что угод­но, в неправильном — ничего. Единственная тонкость в том, чтобы подобрать нужный ключ.

Джордж Бернард Шоу

Один из самых простых способов убедиться в неве­роятном многообразии человеческих реакций — пого­ворить с группой людей. Вы просто не сможете не заме­тить, насколько разные люди по-разному реагируют на одинаковые сообщения. Вы рассказываете им какую-то историю, и один слушает затаив дыхание, а у другого от зевоты скулы сводит. Можно подумать, что у людей раз­ные языки мышления, и это проявляется именно при слушании. Так почему же разные люди так по-разному реагируют на одну и ту же информацию? Почему один человек видит стакан полупустым, в то время как другой наполовину полным? Почему один человек, услышав что-то, переполняется энергией, волнением и мотивацией, в то время как другой, услышав то же самое, не выражает никакой реакции? Приведенное выше выска-


зывание Шоу абсолютно верно. Если вы обращаетесь к кому-то в правильном ключе, предугадав реакцию, вы можете добиться всего. Если же вы обратитесь к чело­веку в неправильном ключе, не добьетесь ничего. Ника­кая самая вдохновляющая речь, самая глубокая мысль, самая тонкая критика не будут иметь абсолютно никакого смысла, если они не будут поняты как интеллектуально, так и эмоционально тем человеком, кому они адресованы. Это основные ключи не только к личной власти, но и ко многим более широким вопросам, которые решаются коллективно. Если вы хотите стать человеком, способным убеждать, мастером общения как в бизнесе, так и в личной жизни, вам необходимо научиться подбирать нужный ключ к нужному человеку.

Путь к этому лежит через метапрограммы. Метапрограммы — это ключи к тому, как человек перераба­тывает информацию. Это мощные внутренние модели, которые помогают определить способы формирования своих внутренних представлений и поведения челове­ка. Метапрограммы — это внутренние программы, используемые нами для того, чтобы решить, на что нам, обратить внимание. Мы искажаем, стираем и обобщаем информацию по той причине, что наше сознание способно воспринимать только определенное количество информации за единицу времени.

Наш мозг перерабатывает информацию во многом так же, как и компьютер. Он поглощает фантастическое количество данных и организует их в такую кон­фигурацию, которая имеет определенный смысл для конкретного человека. Компьютер не может работать без программного обеспечения, которое создает в нем структуру для выполнения конкретных задач. Мета­программы выполняют во многом такую же функцию для нашего мозга. Они структурируют поток впечатле­ний, управляя нашим вниманием, вливая в них опреде-


ленный смысл. Они дают нам основание решать, что интересно, а что скучно, что является благословением, а что потенциальной бедой. Для общения с компьютером вам необходимо понимать его программное обеспече­ние. Для эффективного общения с другим человеком вам необходимо понимать его метапрограммы.

У людей есть модели поведения, а также модели, в соответствии с которыми они организуют свой опыт для создания этого поведения. Только посредством пони­мания этих моделей сознания вы можете довести свою информацию до ее адресата, будь то попытка убедить кого-то купить автомобиль или поверить в вашу лю­бовь. Хотя житейские ситуации могут меняться, про­цесс понимания человеком различной информации и организации мышления имеет устойчивую структуру. Первая метапрограмма означает движение к че­му-то или движение прочь от чего-то. Всякое челове­ческое поведение обусловлено желанием получить удо­вольствие или избежать боли. Вы отдергиваете руку от зажженной спички, чтобы избежать боли, вызванной ожо­гом. Вы сидите на берегу реки и наблюдаете за заходом солнца, потому что получаете удовольствие от этого изу­мительного зрелища.

Это же верно и в отношении более сложных человеческих действий. Один человек ходит на работу пешком потому, что ему это просто нравится. Другой ходит потому, что страшно боится ездить в автомобиле. Одно­му нравится читать Фолкнера, Хемингуэя или Фицджеральда, потому что ему нравится их проза и мысли. Он читает ради удовольствия, доставляемого чтением. Другой читает этих же писателей по иной причине — он боится прослыть невеждой среди знакомых. Он не столько ищет удовольствия, сколько старается избежать боли; он как раз движется прочь от чего-то, а не стре­мится к чему-то.


Как и прочие метапрограммы, которые мы с вами об­судим, этот процесс ни в коем случае нельзя абсолютизи­ровать. Мы все одновременно движемся к каким-то ве­щам и удаляемся от других. Нет людей, которые отвечали бы совершенно одинаково на один и тот же стимул, хотя у каждого есть свой доминирующий режим, четкая тен­денция к той или иной программе. Некоторые люди час­то и с любопытством идут на риск. Они чувствуют себя наиболее комфортно, когда идут навстречу чему-то вол­нующему. Другие, наоборот, проявляют осторожность, обеспокоенность и чувство страха; они видят окружающий мир в более мрачном свете. Они предпочитают действия, которые позволяют им держаться подальше от опасного, пугающего и сопряженного с волнениями. Что бы узнать, к чему люди склонны двигаться, спросите их, что они хотят получить в жизни — дом, машину, ра­боту или что-то еще. Обратите внимание на то, говорят, ли они вам о том, чего хотят, или о том, чего не хотят.

Что может означать эта информация? Очень мно­гое. Если вы бизнесмен, продающий какие-то свои изде­лия, вы можете продвигать их на рынок двумя способа­ми: популяризируя то, что делает ваш товар, и то, чего он не делает. Например, вы можете рекламировать машину, делая акцент на том, как быстро она ездит, какой престиж в глазах других получает ее владелец, и т. д. Или вы можете подчеркивать, что она не потребляет много горючего, не требует много денег на обслуживание или чрезвычайно безопасна в случае аварии. Стра­тегия, которой вам следует воспользоваться, должна определяться стратегией того человека, с которым вы имеете дело. Если вы воспользуетесь неверной метапрограммой в контактах с покупателем, вы ничего не сможете добиться. Вы будете пытаться подвинуть челове­ка вперед, а он будет изо всех сил искать повод, чтобы вернуться назад.


Помните, автомобиль также может двигаться по од­ной и той же дороге вперед или назад. Все зависит от того, куда вы направляетесь. Это же правило соблюда­ется и на личном уровне. Предположим, вы хотите, что­бы ваш ребенок больше времени уделял подготовке до­машнего задания. Вы можете сказать ему: «Тебе нужно больше заниматься, иначе ты не поступишь в престиж­ный институт». Или: «Посмотри на Фреда. Он не учился, как следует, поэтому вылетел из школы и будет теперь всю свою жизнь работать на бензоколонке. Разве та­кую жизнь ты хочешь для себя?» Насколько удачна будет эта стратегия? Все зависит от вашего ребенка. Если он мотивирован в основном на то, чтобы держать­ся от чего-то подальше, она может хорошо сработать. Но что, если его, наоборот, притягивают вещи? Что, если его мотивируют такие вещи, которые возбуждают, и ему хочется приблизиться к таким вещам, которые он счи­тает привлекательными? Если его реакция именно та­кова, вы не добьетесь изменений в его поведении, если указывать на то, от чего нужно держаться подальше. Вы можете распинаться перед ним до посинения, но ре­зультата не добьетесь. Это все равно, что говорить по-латыни с человеком, знающим только греческий. Вы тратите время, причем не только свое, но и ребенка. И действительно, люди, ориентированные на движение впе­ред, часто выходят из себя, когда им указывают на не­гативные примеры, от которых надо отталкиваться. По­этому вы лучше сможете мотивировать своего ребенка, если скажете: «Занимайся хорошенько, и ты сможешь поступить в тот институт, который сам выберешь».

Вторая метапрограмма имеет дело с внутренней и внешней оценкой. Спросите у кого-нибудь, каким об­разом он узнает о своих успехах в работе. Для некото­рых людей подтверждение должно прийти из внешнего мира. Босс похлопает вас по плечу и скажет, что вы


очевидным, что он использует внутренние оценки. (Ори­ентированные на внешнюю оценку редко подходят к вам и говорят, что и как вы должны делать.) Далее из его разговора с друзьями я также понял, что он стара­ется отодвинуться от явлений. Поэтому я сказал ему: - «Я не могу убедить вас сделать что-то. Вы единствен­ный, кто способен убедить себя». Он не знал, как реаги­ровать на такой ответ. Он рассчитывал, что я начну предъявлять свои аргументы, а он будет отвергать их. А сейчас он вынужден был согласиться с тем, что я сказал, так как в глубине души чувствовал, что это прав­да. После этого я сказал: «Вы единственный человек, который точно знает, что он потеряет, если не прослуша­ет мой курс». Обычно такое замечание звучит для меня ужасно. Но я старался говорить на его языке, и это сработало. Обратите внимание, я не говорил о том, что он много потеряет, если не придет. Если бы я сказал так, он бы никогда не пришел. Вместо этого я сказал: «Вы единственный, кто знает (реверанс в сторону его внут­ренней оценки), что потеряет (реверанс в сторону его отрицательной метапрограммы), если не запишется...» Он ответил: «Да, это так», — подошел к столу и вписал в список группы свое имя. Если бы я ничего не знал о метапрограммах, я бы постарался убедить его, попросив поговорить с другими, кто посещал мой семинар (внеш­ние оценки), и я бы стал рассказывать ему о той пользе, которую он получит (ориентация на движение по на­правлению к чему-то). Но это был бы способ, которым можно было заинтересовать меня, но не его.

Третий набор метапрограмм формируется вокруг вопроса: учитываете ли вы свои собственные инте­ресы или же интересы других! Некоторые люди рас­сматривают человеческие взаимоотношения в основном с той точки зрения, что это может дать им лично, дру­гие — что это может дать им и другим. Безусловно,


люди редко представляют собой ту или другую катего­рию в чистом виде. Если вы, как говорится, «гребете только под себя», вы становитесь самозацикленным эгои­стом. Если вы заботитесь только о других, вы станови­тесь мучеником.

Если бы вы занимались наймом людей на работу, как вы думаете, вам было бы полезно знать, в каком месте этой шкалы находится претендент? Не так дав­но одна из крупных авиакомпаний провела исследо­вания и пришла к выводу, что 95% жалоб подавалось на 5% персонала. Эти 5% персонала были теми, кто «гребет под себя»; они были заинтересованы только собой, а не другими. Значит ли это, что они были пло­хими работниками? И да, и нет. Очевидно, что они занимались не своим делом, и оно получалось у них плохо, хотя, может быть, они выглядели привлекатель­но, были трудолюбивы и общительны. Вполне возмож­но, это были хорошие люди, которые оказались не на своем месте.

Как же поступила авиакомпания? Она заменила этих людей на тех, кто учитывал интересы других. Ком­пания нашла новых кандидатов посредством группо­вых интервью, в которых потенциальные служащие должны были ответить на вопрос, почему они хотят работать в авиакомпании. Большинство из претенден­тов думали, что о них судят по тем ответам, которые они дают перед группой, а в действительности их су­дили по тому поведению, которое они показывали как члены группы. То есть, именно те люди, кто уделял большее внимание другим, кто чаще встречался глаза­ми с другими, улыбался или ободрял их, когда они выступали перед аудиторией, получали самый высо­кий рейтинг, в то время как те, кто оказывал меньше внимания другим, поскольку был погружен в свой соб­ственный мир и озабочен только своими ответами, не бы-


ли взяты на работу. После этого количество жалоб на работу авиакомпании сократилось на 80%. Вот поче­му метапрограммы так важны в мире бизнеса. Как вы можете оценить другого человека, если вы не знаете, что его мотивирует? Как вы можете подобрать работу для ваших служащих и нового человека на имеющее­ся у вас место по требуемым навыкам, способности к учебе и внутреннему настрою? Многие очень способ­ные люди разрушили свою карьеру только потому, что делали работу, не соответствующую их внутренним ка­чествам. Мучения в одном контексте могут стать не­оценимым богатством в другом.

В сфере обслуживания, например в авиакомпаниях, безусловно, необходимы люди, умеющие заботиться о других. Если же вы нанимаете аудитора, вам лучше взять человека, который думает лишь о своих интере­сах. Сколько раз вам приходилось иметь дело с такими людьми, которые оставляли о себе смешанное чувство, потому что делали свою работу хорошо с интеллекту­альной точки зрения, но плохо с эмоциональной? Это все равно, что иметь дело с врачом, который думает только о себе. Он может быть прекрасным диагностом, но, если вы не почувствуете, что он заботится о вас, его лечение не будет эффективным. В действительности такой че­ловек может лучше проявить себя как исследователь, чем клиницист. Подобрать нужного человека на нуж­ную работу — одна из самых больших проблем в биз­несе. Но эту проблему можно решать, если люди будут знать, как оценивать процесс обработки информации потенциальным работником.

Следует заметить, что не все метапрограммы одина­ковы. Люди, которые двигаются к чему-то, лучше, чем те, кто удаляется от чего-то, не так ли? Возможно. Не станет ли мир лучше, если будет больше людей, забо­тящихся об интересах других, чем тех, которые забо-


тятся только о себе? Возможно. Однако мы имеем де­ло с такой жизнью, какова она есть, а не с такой, какой мы ее хотим видеть. Вам бы хотелось, чтобы ваш сын двигался к чему-то, а не от чего-то. Но если вы хотите оказывать на него влияние, вам надо подстроиться под его восприятие информации, а не под ваши идеи того, каким должен быть его мир. Задача заключается в том, чтобы присмотреться к человеку как можно вни­мательнее, прислушаться к тому, что он говорит, какие метафоры и любимые выражения использует, какую физиологию проявляет в состоянии внимания и раз­дражения. Люди постоянно сами проявляют свои ме­тапрограммы. Не нужно так уж много концентриро­ванных усилий, чтобы понять, какие тенденции проявляет человек или о чем он заботится в данный момент. Чтобы определить, не является ли человек эгои­стом, обратите внимание на то, сколько внимания он уделяет окружающим. Имеет ли он склонность к кон­тактам, наблюдается ли у него такое выражение лица, которое свидетельствует о внимании к тому, что гово­рят другие, или же он, наоборот, уклоняется от контак­тов и остается безучастным и замкнутым? Все мы ино­гда «гребем под себя», и, возможно, это необходимо делать время от времени. Главное в том, делаете ли вы это постоянно, и позволяет ли это добиться тех резуль­татов, которые вам нужны.

Четвертая метапрограмма включает действия по стыковке и расстыковке. Хочу провести с вами один эксперимент. Взгляните на фигуры на рисунке и ска­жите, как они соотносятся друг с другом.

На этот вопрос есть много ответов. Вы можете ска­зать, что все они прямоугольники. Вы можете сказать, что все они имеют по четыре стороны. Вы можете ска­зать, две фигуры расположены вертикально, а одна го­ризонтально, или что две «стоят», а одна «лежит». Или



 

 

что ни одна из фигур не имеет явно выраженного соот­ношения с двумя другими. Или вы могли бы сказать, что две одинаковы, а одна отлична.

 

Я уверен, что вы можете предложить множество дру­гих ответов. В чем здесь дело? Это все описание одной и той же картинки, но подходы — совершенно различ­ные. Точно так же и с совпадениями и различиями. Эта метапрограмма определяет то, как вы сортируете информацию, необходимую для изучения, понимания и т. д. Некоторые люди реагируют на окружающий мир путем поиска подобия. Они наблюдают разные вещи и стараются найти у них общее. Таких людей можно назвать «стыковщиками». Поэтому, когда они посмотрят на эти фигуры, они могут сказать: «Все они прямоугольники». «Стыковщики» другого типа нахо­дят подобие, но замечает и исключения. Такие могут посмотреть на эти фигуры и сказать: «Они все прямо­угольники, но один из них "лежит", в то время как два других "стоят"».

Другие люди являются «расстыковщиками». Это люди различий. Среди них можно выделить два типа. Одни смотрят на мир и замечают, насколько различ­ны вещи в нем. Такой человек может посмотреть на наш рисунок и сказать, что все предметы различны и имеют разные соотношения друг с другом. Они вооб-


ще друг на друга не похожи. «Расстыковщики» дру­гого типа видят различия, но замечают и исключения. Они похожи на «стыковщиков», которые сначала ищут подобие, а потом различия, только эти наоборот, снача­ла видят различия, а затем уже — в виде исключе­ний — то, в чем явления похожи друг на друга. Чтобы определить, является ли человек «стыковщиком» или «расстыковщиком», попросите его определить соотно­шение между любым множеством объектов или ситуа­ций, обратив внимание, на чем он сосредоточится сна­чала: на подобиях или на различиях. Можете себе представить, что случается, когда «стыковщик» стал­кивается с «расстыковщиком»? Когда один говорит, что все предметы похожи, другой заявляет: «Да нет же, они все различны!» Вывод «специалиста по стыков­ке» будет основываться на общем типе фигур, которые являются прямоугольниками. Вывод «расстыковщи-ка» будет следовать из того, что и толщина линий пря­моугольников не одинакова, и углы у всех трех прямо­угольников не совсем прямые. Итак, кто же прав? Безусловно, правы оба: все зависит от предпочтений конкретного человека. Однако у «расстыковщиков» часто возникают трудности при установлении контак­та с людьми, потому что они все время нацелены на различия. Им легче достичь взаимопонимания с таки­ми же, как они, «расстыковщиками».

Насколько важно понимание всех этих отличий? Я хо­чу привести вам один пример из собственной практи­ки. У меня пять партнеров, и все они, кроме одного, «стыковщики». Обычно у нас все идет прекрасно. Мы похожи, поэтому любим друг друга. Мы думаем и смот­рим на вещи одинаково, поэтому на наших встречах царит полная синергия: мы разговариваем и выдвига­ем идеи, одна лучше другой, объединяем наши умоза­ключения, все больше и больше возбуждаясь.


И так продолжается до тех пор, пока не вмешается наш «расстыковщик». Практически всегда он видит все по-другому, не так, как мы. В то время как мы видим способ сочетания элементов, он замечает всяческие пре­пятствия этому. По мере того как мы сходимся во мне­ниях и наш энтузиазм растет, он вскакивает и заявляет, что он дальше так работать не может, садится спиной к нам, насупленный как сыч, не желая видеть то, что ка­жется очевидным нам, а отмечая лишь одни проблемы, о которых мы не хотим думать. Мы готовы воспарить на «седьмое небо», а он хочет вернуть нас обратно на грешную землю, спрашивая: «А это как? А как насчет этого? А что насчет того?»

Кто он? Зануда, постоянно портящий нам настрое­ние? Конечно, это так. Ценный партнер? Безусловно. Нам просто необходимо использовать его в подходя­щий момент и на нужном этапе процесса планирова­ния. Мы не хотим, чтобы он цеплялся к деталям и ис­портил весь наш мозговой штурм. Та синергия, которую мы получаем от совместного планирования, гораздо цен­нее, чем его несвоевременные придирки. Однако потом, когда мы успокоимся, нам обязательно нужен такой кри­тик, который прекрасно видит все проблемы, все несов­падения, несогласованность деталей. Вот в этом и со­стоит его роль, которую он блестяще исполняет, часто спасая нас от нас самих.

«Расстыковщики» находятся в меньшинстве. Дан­ные тестирования показывают, что около 35% опрошен­ных являются «расстыковщиками». (Если вы таковой, возможно, вы скажете, что опросы никогда не отражают истинного положения вещей.) Однако «расстыковщи-ки» представляют собой большую ценность, потому что часто видят то, что недоступно большинству из нас. Обыч­но «расстыковщики» лишены высокого поэтического по­лета. В большинстве случаев, даже когда они увлечены


Признаки совершенства — метапрограммы 379

чем-то, они сразу же начинают выискивать несоответст­вия и в результате находят способ быстро успокоиться. Однако их критическое чутье и аналитические способ­ности очень важны в любом деле. Вспомните о каком-нибудь грандиозном деловом провале вроде фильма «Врата рая». Если бы нам удалось побывать на творче­ской «кухне», мы увидели бы букет «стыковщиков», ко­торые, будучи послушными лишь своим внутренним оценкам, двигались к единой цели, не обращая внима­ния на отрицательные замечания своих коллег. Им по­зарез необходим был «расстыковщик», который мог бы сказать: «Погодите минутку! А как насчет этого?» — и который мог бы общаться с ними способом, приемле­мым для творческих людей с внутренними оценками.

Режимы «стыковщиков» и «расстыковщиков» чрез­вычайно важны по той причине, что они могут подхо­дить к решению одной и той же проблемы с разных сторон, даже в таком простом вопросе, как питание. Крайние «стыковщики» очень консервативны, и они бу­дут есть заведомо вредную пищу только потому, что привыкли к ней. Им не по душе яблоко или слива. Что может быть лучше фруктового салата? Нет, вместо это­го они предпочитают так называемую «поп-кухню» (по­луфабрикаты быстрого приготовления), потому что она никогда не меняется. Это не вполне здоровая еда, но она греет консервативную душу «стыковщиков».

Если вам нужен служащий на постоянную и моно­тонную работу, которая остается неизменной из года в год, станете ли вы нанимать человека, который любит разнообразие? Конечно нет. Вам нужен человек, кото­рый любит стабильность и привык к ней, и он будет безмерно рад получить такую работу. Если, с другой стороны, у вас есть работа, которая требует большой гибкости или внесения постоянных изменений, разве вы станете нанимать на такую работу человека, привыкше-


го к постоянству? Конечно нет. Знание этих различий может быть очень полезно, когда требуется определить, какой вид деятельности подходит тому или иному че­ловеку, чтобы он испытывал удовлетворение от самой работы и находился в наиболее продуктивном состоя­нии в течение длительного времени.

Или возьмите американский футбол. Несколько лет назад меня познакомили с одним бомбардиром, кото­рый славился точностью и силой удара по воротам. Но поскольку он был типичный «расстыковщик», то вско­ре почувствовал себя обязанным что-то поменять в сво­ей манере и попал в полосу неудач. Тогда я посовето­вал ему концентрировать все свое внимание на болельщиках на разных стадионах. Они ведь всегда меняются! Совет помог. Сосредоточившись на том, на­сколько разные бывают болельщики, он смог удовле­творять потребность своего сердца в разнообразии, про­должая с прежним успехом стабильно и одинаково выполнять функции бомбардира, что было для него по­истине самым важным делом.

Будете ли вы пользоваться теми же приемами, угова­ривая сделать что-то «стыковщика» и «расстыковщи-ка»? Будете ли вы использовать их на одной и той же работе? Разве сейчас вы будете одинаково воспитывать двух детей разных типов? Конечно, нет. Я не хочу ска­зать, что эти стратегии остаются постоянными. Люди — не собаки академика Павлова. Они могут до некоторой степени менять свои стратегии, но только в том случае, если кто-то объясняет им на их же собственном языке, как это делается. Требуются колоссальные усилия и терпение, чтобы превратить пожизненного «расстыков-щика» в «стыковщика», но вы можете помочь ему стать менее категоричным и резким в своих суждениях. В этом один из секретов сосуществования с людьми, кото­рые от вас отличаются. С другой стороны, «стыковщи-


кам» тоже полезно видеть больше различий, поскольку они страдают склонностью к обобщению. «Стыковщи-кам» полезно замечать различия между прошлой неде­лей и нынешней или между городами, в которых они бывают (вместо того чтобы говорить, что Лос-Анджелес очень похож на Нью-Йорк). Замечайте разницу — она также представляет собой часть смысла жизни.

Могут ли «стыковщик» и «расстыковщик» счастли­во жить вместе? Безусловно, только в том случае, если они понимают друг друга. То есть, когда у них случа­ются различия во взглядах, они просто признают, что другой человек не стал хуже или лучше, а просто вос­принимает жизнь по-другому. Чтобы достичь взаимо­понимания, вы не обязаны быть полностью похожи на собеседника. Вам нужно просто помнить о различном восприятии внешнего мира и научиться уважать и це­нить чужое мнение.

Пятая метапрограмма касается того, как убедить кого-то в чем-то. Стратегия убеждения состоит из двух частей. Чтобы выяснить, что обычно убеждает вашего собеседника, вы должны сначала выяснить, из каких чув­ственных строительных «блоков» строится его убежде­ние, а затем вы должны выяснить, как часто ему необхо­димо получать эти стимулы, прежде чем убедиться. Что­бы выявить метапрограмму убеждения кого-либо, спросите его: «Как вы можете убедиться, хорошо или плохо кто-то справляется с работой? Что вам для этого нужно: а) самому наблюдать за тем, как он ее исполня­ет; б) услышать мнение других о том, как хорошо он справляется с работой; в) проделать эту работу вместе с ним; г) прочитать в газете о его способностях?» Отве­том может быть любое сочетание указанных вариан­тов. Например, вы поверите, что кто-то делает свою ра­боту хорошо, если сами понаблюдаете за его работой и если другие вам об этом расскажут. Следующий во-


прос такой: «Сколько раз должен кто-то продемонст­рировать вам хорошую работу, прежде чем вы убеди­тесь, что он действительно хорошо работает?» На этот вопрос есть четыре возможных ответа: а) один раз; б) несколько раз (два или более); в) в течение опреде­ленного периода времени (скажем, в течение несколь­ких недель, месяца или года); г) постоянно. В послед­нем случае этот человек должен постоянно демонстри­ровать, насколько хорошо он выполняет эту работу.

Если вы руководитель предприятия, то, конечно, знаете, как ценно поддерживать с кадровыми работниками от­ношения доверия и взаимопонимания. Если они знают, что вы заботитесь о них, то станут работать больше и лучше. Если же они вам не доверяют, они не станут стараться ради вас. Для установления такого доверия необходимо постоянное внимание к различным потреб­ностям разных людей. Некоторые руководители уме­ют устанавливать хорошие отношения и поддерживать их. Если подчиненные знают, что вы ведете честную иг­ру и заботитесь о них, вы сможете установить с ними контакт, который будет существовать до тех пор, пока вы не сделаете что-то, что подорвет их доверие.

Однако такая стратегия срабатывает не со всеми. Некоторым работникам достаточно доброго слова, а дру­гим нужна благодарность в приказе, публичное под­тверждение их репутации или новое важное задание. Они столь же добросовестные и талантливые, но им нуж­но более солидное поощрение, чем другим людям. Им нужны постоянные доказательства того, что связь меж­ду вами не нарушена. Любой наблюдательный прода­вец знает таких покупателей, которым достаточно уго­дить один раз, и они станут вашими постоянными покупателями. Другим же нужно увидеть товар два или три раза, прежде чем они решатся его купить, а третьим и полгода бывает мало, чтобы убедить себя еде-


 

лать покупку. А есть еще и такие «любимцы» продав­цов — люди, которые покупают один и тот же товар годами, тем не менее всякий раз, кода они приходят в магазин, они хотят услышать снова и снова, почему имен­но этот товар следует покупать. Им все нужно демон­стрировать каждый раз. То же самое можно наблюдать и в сфере личных взаимоотношений. Некоторым лю­дям достаточно доказать свою любовь однажды, и они всегда будут в ней убеждены. Другим же нужно дока­зывать свою любовь каждый день. Ценность понима­ния этих метапрограмм состоит в том, что они помогают вам составить «план на игру», направленный на убеж­дение кого бы то ни было. Вы знаете заранее, что вам нужно предпринять, чтобы убедить собеседника, и вам не нужно надоедать человеку, если ему этого не хочет­ся. Вы уже знаете, какого поведения от него ждать.

Шестая метапрограмма заключается в умении сбалансировать возможности и потребности. Спро­сите кого-нибудь, почему он пошел на работу именно в эту компанию или почему он купил себе именно эту машину или именно этот дом. Некоторые люди моти­вированы в основном необходимостью, а не желанием. Они делают что-то потому, что должны это делать. Они не выбирают свои действия из всего многообразия воз­можных вариантов. Они не находятся в поиске беско­нечного разнообразия опыта. Они идут по жизни, при­нимая то, что само плывет в руки, и то, что им по средствам. Когда им нужна новая работа, новый дом, новая машина или даже новая супруга (супруг), они, не долго думая, соглашаются на первое предложение.

У других иная мотивация — они ищут возможно­сти. Они менее мотивированы тем, что им нужно делать, а больше — тем, что они сами хотят делать. Они ищут всевозможные варианты, разнообразный опыт, выбор, различные пути. Человек, который мотивирован необ-


ходимостью, заинтересован в том, что известно и надеж­но. Человек же, который мотивирован возможностями, равно интересуется и тем, что пока ему неизвестно. Он хочет знать, что может получиться, какие новые благо­приятные возможности могут открыться.

Если бы вы были руководителем предприятия, работника какого типа вы бы хотели нанять? Некоторые люди, возможно, ответят: «Человека, который мотивирован
возможностями». В конце концов, если у человека есть
сильное ощущение своих потенциальных возможностей,
он добьется лучшего в жизни. Инстинктивно большинство из нас (даже те, кто мотивированы необходимостью) будут выступать сторонниками открытой натуры, которая не боится бесконечного множества новых
возможностей и направлений.

В действительности все несколько сложнее. Существует множество работ, которые требуют внимания к де­талям, усидчивости и терпения. Предположим, вы кон­тролер качества на автомобильном заводе. Чувство разнообразных возможностей, конечно, прекрасно. Од­нако что вам нужно больше всего в этой должности, так это чувство долга. Вы знаете, что должно быть сделано, и скрупулезно проверяете, чтобы это делалось. Кто-то, кто мотивирован возможностями, будет раздражаться от такой работы, однако тот, кто мотивирован необходи­мостью, чувствуют себя на ней вполне комфортно.

Люди, мотивированные необходимостью, имеют и дру­гие достоинства. В некоторых работах чрезвычайно важ­но постоянство. Когда вы подбираете на них людей, вы стремитесь найти таких, которые работали бы здесь дол­гое время. Человек, мотивированный поиском возмож­ностей, постоянно ищет новое место, новые предприятия, новые возможности для себя. Если он найдет другую работу, которая способствует более полному раскры­тию его потенциала, скорее всего, он перейдет на нее.


Совсем другое дело с человеком, мотивированным не­обходимостью. Он поступает на работу, когда она ему нужна. Он привыкает к ней и терпит ее, потому что работать необходимо, чтобы жить. Существует, тем не менее, множество работ и профессий, которые просто плачут по мечтателям, неугомонным и любящим риско­вать людям, которые верят в благоприятные возможно­сти. Если ваша компания ориентирована на экспериментаторство, вам необходимы люди, быстро приспосаб­ливающиеся к новым занятиям и возможностям. Но даже в этом случае кое-какие виды работ всячески по­ощряют основательность, стабильность и дотошность. Для таких работ вам нужны люди с сильно развитым чувством необходимости. Да и вам самим важно знать, какова ваша собственная метапрограмма, чтобы вы са­ми выбрали себе такую работу, которая вам больше все­го подходит.

Тот же самый принцип хорошо срабатывает при моти­вации собственных детей. Предположим, что вы хотите подчеркнуть ценность образования и важность учебы в хорошем колледже. Если ваш ребенок мотивирован не­обходимостью, вам надо показать ему преимущества хо­рошего образования. Вы можете перечислить ему все те работы, которые требуют университетского диплома. Вы можете объяснить, почему необходимо знание основ ма­тематики, чтобы быть хорошим инженером, или владеть языком, чтобы стать хорошим преподавателем. Если же ваш ребенок мотивирован возможностями, то к нему ну­жен другой подход. Ему до чертиков надоели назида­ния насчет того, что он должен делать, поэтому вам нуж­но сделать акцент на бесконечных возможностях, которые открываются перед теми, у кого хорошее образование. Нарисуйте ему картинку новых дорог, которые нужда­ются в первопроходцах, новых горизонтов, которые мож­но открыть, и новых явлений, которые ждут своего иссле-


дователя. Результат в каждом случае будет одинаков, хотя вы идете к нему различными путями.

Седьмой метапрограммой является стиль рабо­ты человека. У каждого своя собственная стратегия в работе. Некоторые люди не бывают счастливы от нее до тех пор, пока не почувствуют себя независимыми. Им тяжело работать в тесном контакте с другими, и они не могут работать под постоянным наблюдением. Им нужно выбрать свой независимый путь. Другие лучше работают в составе группы. Их стратегию мож­но назвать кооперативной. Они хотят разделять от­ветственность за любое выполненное задание. У третьих стратегия, которую можно назвать стратегией близо­сти, которая представляет собой промежуточный ва­риант. Такие люди любят работать рядом с другими, сохраняя тем не менее личную ответственность за по­ставленную задачу. Они ответственны, но не самостоя­тельны.

Если вы хотите выжать максимум из своих подчи­ненных, или детей, или тех, кто под вашим наблюдени­ем, постарайтесь выяснить их стратегии отношения к работе, тот способ, посредством которого они могут ра­ботать наиболее эффективно. Иногда вам может по­пасться талантливый сотрудник, с которым хлопот не оберешься: он все старается делать по-своему. Воз­можно, это человек, у которого на роду написано само­му командовать. Может, это человек, у которого дол­жен быть свой бизнес, и рано или поздно он уйдет от вас, если вы не дадите ему возможности для самовыра­жения. Если у вас есть такой ценный работник, поста­райтесь максимально использовать его таланты, пре­доставив максимальную самостоятельность. Если же вы заставите его работать в составе команды, он там всех сведет с ума, но, если вы дадите ему максимум независимости, ценность его для предприятия может


оказаться непревзойденной. Именно в этом суть всех новых концепций предпринимательства.

Вы, наверное, слышали о так называемом принципе «Питера», который заключается в том, что все люди продвигаются по служебной лестнице до тех пор, пока, не достигнут уровня своей некомпетентности. Одной из причин этого является как раз то, что наниматели часто относятся невнимательно к стратегиям отношения к ра­боте своих подчиненных. Есть люди, которые лучше работают в условиях коллектива. Им необходимо боль­шое количество обратной связи и взаимодействие с дру­гими людьми. И разве справедливо будет вознагра­дить их за хорошую работу, сделав начальником какого-то нового, совершенно автономного предприятия? Конечно нет, если вы не хотите загубить их лучшие та­ланты. Это, однако, не означает, что таких людей нужно все время держать на одном уровне. Это просто озна­чает, что надо поощрять их таким образом, чтобы это позволяло использовать лучшие способности человека, а не его недостатки.

Аналогично многие люди со стратегиями близости хотели бы работать в составе команды, но иметь в ней свою независимую, самостоятельную работу. В любой организации можно найти должности, которые удовле­творяют людей с разными стратегиям. Главное — за­метить, какая работа у людей получается лучше всего, а затем подобрать для них такие задания, которые боль­ше всего соответствуют их способностям.

А вот вам упражнение на сегодня. Прочитав эту главу, попробуйте понаблюдать за людьми, стараясь извлечь их метапрограммы. Спрашивайте у них: «Что вы хоти - те получить от жизни: хороший дом, хорошую машину или хорошую карьеру? Каким образом вы узнаете, что у вас что-то хорошо получилось? Каково соотношение между тем, что вы делаете в этом месяце, и тем, что вы


делали в прошлом? Как часто должен кто-то демонст­рировать вам свою правоту, прежде чем вы убедитесь в том, что это правда? Расскажите мне о своем самом приятном впечатлении от работы, и почему эта работа оказалась для вас столь важной».

Обратите внимание, как собеседник относился к ва­шим вопросам? Интересно ли ему, как вы реагируете на его ответы, или он занят чем-то другим? Это всего лишь некоторые из вопросов, которые вы можете задавать другим, чтобы выявить те метапрограммы, о которых мы говорили выше. Если вам не удалось получить нужную информацию, формулируйте вопрос по-другому до тех пор, пока не достигнете успеха.

Если вы задумаетесь над любой проблемой общения, которая у вас возникла, то наверняка придете к выводу, что понимание метапрограмм других людей поможет вам решить эту проблему. Вспомните какую-нибудь огорчительную ситуацию в своей жизни — кто-то, кого вы любите, не отвечает вам взаимностью, кто-то, на кого вы работаете, относится к вам несправедливо, кто-то, ко­му вы хотели помочь, не откликнулся на ваше предложение. Все, что вам необходимо сделать, это выявить их рабочие метапрограммы, понять, что вы делаете, а также выяснить, что делает ваш собеседник. Предположим, на­пример, что вам достаточно одного подтверждения, что вас любят, в то время как вашему партнеру такие под­тверждения нужны постоянно. Или вы выдвигаете пред­ложение, в котором показано, насколько схожи некоторые понятия, а ваш начальник хочет знать только, в чем эти понятия различны. Или вы хотите предостеречь ко­го-то, говоря о том, чего он должен избегать, а его инте­ресует ваш совет по поводу того, за чем надо следовать, чтобы достичь цели.

Когда вы строите разговор в неправильном ключе, сообщение, которое вы выдаете, не доходит до адресата.


Аналогичная проблема возникает у родителей, которые стараются руководить своими детьми, как если бы это были их подчиненные или служащие. Мы можем вспом­нить множество примеров из своей прошлой жизни, ко­гда нам не удавалось распознать те основные страте­гии, которыми пользуются другие люди. Если вам не удалось довести свою мысль до собеседника, вам нет необходимости менять ее содержание. Вам нужно про­явить гибкость и изменить ее форму таким образом, чтобы она совпадала с метапрограммами того человека, с которым вы пытаетесь установить связь.

Общение получается наиболее эффективным тогда, когда вы используете одновременно несколько метапро-грамм. У меня и моих партнеров однажды возникло непонимание с одним экспертом, который делал для нас какую-то работу. Мы собрались вместе, я начал сове­щание с попытки установить позитивную основу, ска­зав, что хочу получить результат, который удовлетво­рил бы обе стороны. Он немедленно ответил: «Меня все это не интересует. Я заработал эти деньги и просто хочу получить их. Мне бы не хотелось, чтобы ваш адво­кат постоянно названивал мне». То есть он начал отхо­дить в сторону. Тогда я сказал: «Мы хотим сделать эту работу, чтобы помочь людям и себе достигнуть относи­тельного благополучия, но мы можем сделать это толь­ко работая вместе». На это он ответил: «Мы не догова­ривались все вместе помогать другим людям. Мне это все до лампочки. Все, что мне надо, так это чтобы меня оставили в покое и позволили заниматься своим де­лом». По мере того как совещание ни шатко ни валко двигалось к завершению, становилось очевидным, что он отодвигается в сторону от проблемы, что он все «гре­бет под себя», что он типичный «расстыковщик», у него внутренние оценки и он ни во что не поверит, пока не увидит или не услышит этого сам, при этом его нужно


постоянно убеждать. Все эти метапрограммы, конечно, не способствуют укреплению контактов, тем более что мои являются противоположными практически по всем пунктам. Мы разговаривали таким образом почти два часа без всякого успеха, и я уже собирался закончить беседу. Вдруг у меня в мозгу как будто вспыхнула какая-то сигнальная лампочка, и я решил изменить тактику. Я сказал: «Вы знаете, та идея, которая сидит у вас в мозгу, она у меня вот здесь». Я показал ему сжатый кулак. Таким образом, я овладел его внутренними оценками, чего не мог добиться с помощью слов. Я выразил это жестом и сумел проконтролировать ситуацию. После этого я сказал: «Она у меня вот здесь, и у вас есть одна минута на размышление. Принимайте свое реше­ние, или вы проиграете, и проиграете по-крупному. Мы ничего не потеряем, но вы лично потеряете очень мно­го». Это дало ему представление о чем-то неприятном, чего следует избегать.

Я продолжал развивать наступление. Я сказал: «Вы лично можете много потерять (установка на движение от противного), потому что не верите, что есть разумное решение, способное удовлетворить всех». Итак, он был типичным «расстыковщиком», поэтому, думая от про­тивного, он пришел к мысли, что такое решение сущест­вует. Я продолжал: «Так что вы лучше загляните в себя и решите (внутренняя оценка), хотите ли вы действительно заплатить такую цену за свое сегодняшнее решение. Потому что я всем расскажу (стратегия убе­ждения) о том, как вы вели себя здесь и что вы сделали. У вас одна минута, чтобы принять решение. Вы должны сейчас решить, будете ли вы над этим работать, или вы потеряете все — лично вы и навсегда. Можете мне по­верить. Я говорю вполне серьезно».

Прошло всего двадцать секунд, как он вскочил и заявил: «Ну что вы, ребята, я всегда хотел работать с



 

 

вами. Я знаю, что мы сможем поладить». И сказал он это не сквозь зубы, как минуту назад, а с энтузиазмом, как будто мы действительно вовсе не ссорились. Он сказал: «Я просто хотел убедиться, что мы сможем до­говориться». Почему же все-таки мы достигли взаимо­понимания после двух часов переговоров? Только по­тому, что я использовал его метапрограммы, отказавшись на некоторое время от собственной модели мира, чтобы мотивировать его.

То, что я ему сказал, меня бы оскорбило. Меня все­гда обижали люди, когда они начинали говорить таким способом, который противоречил моим убеждениям. Но это продолжалось до тех пор, пока я не понял, что у разных людей разные метапрограммы и модели пове­дения.

Принцип учета метапрограмм, который мы рассмотре­ли выше, является чрезвычайно важным и мощным. Од­нако основным моментом, который стоит запомнить, яв­ляется то, что количество метапрограмм, которыми вы владеете, ограничено только вашей чувствительностью, знаниями и воображением. Одним из ключей к успеху в любом деле является способность открывать новые раз­личия. Метапрограммы являются инструментом, с помо­щью которого вы определяете свою главную стратегию во взаимоотношениях с людьми. Ваше поведение не долж­но ограничиваться теми метапрограммами, которые мы рассмотрели здесь. Занимайтесь самостоятельными ис­следованиями возможностей установления контактов. По­стоянно наблюдайте, как ведут себя люди вокруг вас. Замечайте закономерности в их поведении и пытайтесь анализировать, есть ли эти закономерности в поведении других людей. Применив такой подход, вы выработаете в себе собственную систему различий, свойственных раз­ным людям, что позволит вам эффективно общаться с людьми любого типа.


Например, некоторые люди в своем поведении дви­жимы в основном чувствами, в то время как другие — логикой. Станете ли вы уговаривать и тех и других сделать что-то одинаковым способом? Конечно, нет. Некоторые люди принимают решения, основываясь на конкретных фактах и цифрах. Сначала им необходимо узнать, будут ли работать отдельные детали, — более общую картину они составят позже. Другим следует убедиться сначала в справедливости общей концепции или идеи. Они реагируют на глобальные явления. Они хотят сначала увидеть всю картину целиком. Если она им понравится, тогда они могут подумать и о деталях. Для некоторых людей самым волнующим является на­чало. Они сильнее всего возбуждены тогда, когда бе­рутся за новую идею, однако вскоре могут потерять к ней интерес и переключиться на что-то другое. Других больше всего привлекает конец дела. Все, чем они зани­маются, они хотят довести до конца, будь то чтение кни­ги или выполнение производственного задания. А не­которые люди мыслят категориями пищи. Да-да, именно пищи. Почти все, что они делают или рассматривают, оценивается у них в терминах пищи. Спросите их, как пройти к какому-нибудь месту, и они вам объяснят: «Идите вниз по дороге до "Бургер кинга", поверните налево и идите дальше, пока не увидите "Макдональдс", за которым нужно повернуть направо и идти до тех пор, пока слева у вас не окажется "Кентукки фрай чикен", и дальше до здания шоколадного цвета». Спроси­те их про фильм, на который они ходили, и они сразу же расскажут вам о том, какой плохой был выбор в буфете кинотеатра. Спросите их о свадьбе, и они начнут с рас­сказа про свадебный торт. Человек же, который живо интересуется другими людьми, будет больше всего го­ворить о гостях на свадьбе или о зрителях в кино. Че­ловек, видящий в жизни главным образом действие, рас-


скажет вам о том, что случилось на той свадьбе, о чем был фильм и т. д.

Еще один момент, который надо помнить насчет ме-тапрограмм, заключается в том, что, работая с каждым из наборов, надо балансировать между ними по-разно­му. Мы все, используя метапрограммы, выполняем ту или иную стратегию. В некоторых метапрограммах мы можем уходить то в одну, то в другую сторону. Но ни в одной из этих стратегий нет ничего косного, застывше­го. Точно так же как вы можете принять решение пере­вести себя в то или иное эмоциональное состояние, вы можете выбирать те или иные метапрограммы, чтобы обеспечить контакт с другим человеком. По сути, лю­бая метапрограмма сообщает нашему сознанию, что на­до исключить. Поэтому, если вы двигаетесь вперед, вы должны исключить все то, что понуждает вас двигаться назад. Если вы избегаете какого-то явления, вам надо исключить те факторы, которые подталкивают вас к нему. Для изменения своих метапрограмм все, что вам нужно сделать, это знать те вещи, которые вы обычно исключаете. Начните фокусировать свое внимание имен­но на них.

Старайтесь также не совершать распространенной ошибки, отождествляя себя или кого-нибудь другого со своим поведением. Вы говорите: «Я знаю Джо. Он де­лает это, это и это». Так вот, вы совершенно не знаете Джо. Вы знаете только особенности его поведения. Но он — не его поведение, так же как и вы не являетесь вашим поведением. Если вы человек, который принима­ет решения, отталкиваясь от отрицательных примеров, то, возможно, это просто ваша модель поведения. Если она вам не нравится, вы можете изменить ее. Ничто не мешает сделать это, поскольку сейчас у вас есть и зна­ния и силы. Вопрос состоит лишь в том, достаточно ли обосновано изменение вашего поведения.


Есть два способа изменения метапрограмм. Один — путем использования Значимых Эмоциональных Со­бытий (ЗЭС). Если вы видите, что ваши родители по­стоянно отодвигаются от различных явлений жизни и в результате не способны полностью реализовать свой по­тенциал, это может повлиять на то, как вы сами двигаетесь: к явлениям или от них. Если вы обходились в жизни тем, что абсолютно необходимо, и по этой причине упустили прекрасную возможность устроиться на престижную работу, потому что компания искала кого-то с динамичным чувством возможностей, это может заставить вас изменить свою ориентацию. Или если вы имеете склонность двигаться к цели, но вас захватил заманчивый проект и вы прогорели, это, возможно, окажет воздействие на вас и вы будете впредь более критически рассматривать любое деловое предложение.

Другой способ изменить метапрограмму состоит в принятии сознательного решения сделать это. Большинство из нас никогда не задумываются над тем, какие метапрограммы мы используем. Поэтому первым ша­гом на пути к их изменению является осознание необ­ходимости сделать это. Осознание того, что мы делаем в настоящий момент, открывает возможности для нового выбора и, таким образом, для изменений. Предполо­жим, вы осознали, что у вас есть сильная склонность уходить в сторону от явлений. Как вы сами чувствуете это? Уверен, есть такие вещи, от которых вы действи­тельно хотите отодвинуться. Если, например, вы поло­жите руку на горячий утюг, то наверняка захотите убрать ее как можно скорее. Но разве вся жизнь состоит из опасностей, которых надо избегать, и нет ничего, к чему стоит стремиться? Не будет ли лучше, если вы примете осознанное решение относительно чего-то, что достойно вашего приближения? Разве наиболее преуспевающие лидеры и бизнесмены не ухватываются за определен-


ные вещи, вместо того чтобы убежать от них? Таким образом, вы можете подкорректировать свою жизнен­ную ориентацию и задуматься о таких вещах, которые вам нравятся, и активно стремиться им навстречу.

Вы можете думать о метапрограммах и на более вы­соком уровне. Можно ли сказать, что целые народы также имеют свои метапрограммы? Да, они у них тоже есть. Их коллективное поведение во многих случаях отра­жает определенную модель, основанную на метапрограм­мах их лидеров. Соединенные Штаты на протяжении всей своей истории развивались в рамках культуры, ко­торая стремится к прогрессу. А вот для такой страны, как Иран, характерна внутренняя или внешняя систе­ма оценок? Давайте вспомним выборы в США. Какова была основная метапрограмма Уолтера Мондейла? Многие люди воспринимают его как человека, отталки­вающегося от негативных явлений в современной аме­риканской жизни. Он говорил только о грустных ве­щах, критиковал Рейгана, который, по его словам, говорит неправду и поднимет налоги. Вот одна из его фраз: «Я, по крайней мере, говорю вам правду о том, что нам нуж­но немедленно поднять налоги, чтобы избежать катаст­рофы». Я не хочу судить, прав он был или нет, я лишь указываю на основную ориентацию его метапрограм­мы. Рональд Рейган подчеркивал лишь положитель­ные моменты в современной жизни. Возможно, Мондейл был во многом прав. Был ряд серьезных вопросов, на которые народу стоило открыть глаза. Но на эмо­циональном уровне — именно на нем в значительной степени и решается политика — метапрограмма Рейга­на представлялась более соответствующей общему мен­талитету нации.

Как и все, о чем говорится в этой книге, метапрограм­мы следует использовать в двух целях. Во-первых, они являются инструментом, направляющим наше общение


с другими людьми. Точно так же как физиология способна рассказать нам очень многое о структуре личности человека, его метапрограммы указывают на его направленность: что его мотивирует и что отталкивает.
Во-вторых, они являются инструментом нашего само­совершенствования. Не забывайте, что вы не тождественны своему поведению. Если вы заметите, что какие-то особенности вашего поведения работают против вас, то всегда можете изменить их. Метапрограммы — один из наиболее эффективных способов личного совершенствования и изменений. Это ключи к эффективной ком­муникации с собой и с другими.
В следующей главе мы рассмотрим другие инструменты общения, которые покажут вам...



Как преодолевать сопротивление и решать проблемы

 


Можно неподвижно стоять в бушующем пото­ке, но нельзя оставаться неподвижным в мире людей.

Японская пословица

Ранее вы учились моделировать свои действия таким образом, чтобы получать нужные результаты, так направ­лять свое поведение, чтобы контролировать свою жизнь. Через все проходила мысль, что вам не надо искать для себя оптимальное поведение путем проб и ошибок, что вы можете стать хозяином своей судьбы, изучив наиболее эффективные методы управления своим сознанием.

Но, когда вы имеете дело с другими, определенное ко­личество проб и ошибок неизбежно. Вы не можете управ­лять поведением других с такой быстротой, уверенно­стью и эффективностью, как своим собственным. Однако ключом к личному успеху является умение ускорять


этот процесс. Вы можете добиться этого путем достиже­ния взаимопонимания, овладения метапрограммами, уме­ния оценивать других с помощью установления с ними взаимодействия и пользоваться их языком. В этой главе мы поговорим о том, как применять метод проб и ошибок, без которого нет человеческого взаимодействия, для уско­рения процесса преодоления сопротивления личности дру­гого человека и решения других проблем общения.

Ключевым словом первой части книги было «моде­лирование». Моделирование человеческого совершен­ства является необходимым компонентом в овладении методами быстрого достижения желаемых результатов. Ключевым словом для второй части этой книги будет «гибкость» — то общее, что свойственно всем великим мастерам общения. Они умеют оценить своего собесед­ника, а затем изменять свое собственное поведение — вербальное и невербальное, — пока не установят тот уровень общения, который им нужен. Единственным способом установить хорошее общение является под­ход с чувством смирения и готовности к переменам. b№ не сможете добиться взаимопонимания грубой силой; вы не сможете принудить собеседника принять вашу точку зрения. Вы сможете достичь взаимопонимания только путем постоянной, энергичной и изощренной гиб­кости с вашей стороны.

Зачастую гибкость не приходит к вам сама собой. Многие из нас любят следовать определенным моде­лям поведения с поразительной регулярностью. Неко­торые настолько уверены в своей правоте, что считают простое настойчивое повторение одного и того же дос­таточным для того, чтобы доказать ее. Это — сочетание эгоизма и инертности мышления. Во многих ситуациях гораздо легче прибегать к тем действиям, которые мы уже делали раньше. Однако самое легкое — не всегда самое правильное. В данной главе мы рассмотрим спо-


собы изменять направления, прорываться сквозь сте­реотипы, перенаправлять общение и извлекать пользу даже из ляпсусов. Поэт-мистик Уильям Блейк однаж­ды написал: «Человек, никогда не изменяющий своего мнения, подобен стоячей воде, а его сознание плодит рептилий». Человек, который никогда не меняет своих коммуникативных стратегий, оказывается в столь же опасной трясине.

Мы уже говорили ранее б том, что машина, обеспечи­вающая максимальное количество вариантов, самую вы­сокую степень гибкости, будет работать с максимальным эффектом. То же самое применимо и к людям. Ваша жизнь будет активной только тогда, когда вы будете от­крывать для себя как можно больше дорог, стучаться в как можно большее количество дверей, использовать столько различных подходов, сколько необходимо для успешного решения проблемы. Если вы будете все время действовать только по одной программе, использовать единственную стратегию, вас можно будет уподобить ав­томобилю, который едет все время на одной передаче.

Я однажды наблюдал, как одна моя знакомая пыта­лась убедить портье в гостинице сохранить за ней но­мер на несколько часов, хотя она уже выписалась. Ее муж получил травму, катаясь на горных лыжах, и она хотела, чтобы он полежал в номере, пока не будет орга­низована его транспортировка. Портье вежливо, но на­стойчиво продолжал выдвигать ей веские аргументы, почему это было абсолютно невозможно. Моя знако­мая вежливо выслушивала его и затем выдвигала столь же веские контраргументы.

Я с интересом наблюдал, как она меняет свое поведе­ние, превращаясь из очаровательной женщины в жесткого человека, оперирующего логикой и здравым смыс­лом. Без тени раздражения и высокомерия она стояла на своем, добиваясь нужного ей результата. Наконец


портье одарил ее очаровательной улыбкой и сказал: «Мадам, вы победили». Как же она смогла добиться того, что ей нужно? Просто она проявила достаточную гибкость, изменила модели своего поведения, прибегая к новым маневрам, что и заставило служащего исчер­пать аргументы в споре и признать свое поражение.

Большинство из нас склонны рассматривать спор как
некое подобие словесного бокса. Вы наносите удары со­
пернику своими аргументами до тех пор, пока он не
будет повержен. Однако гораздо более элегантными и
эффективными моделями являются боевые искусства
Древнего Востока, такие как айкидо или джиу-джитсу.
В них целью является не преодолеть чужую силу, а
перенаправить ее, то есть не отвечать силой на силу, a
подстроиться под силу, направленную против вас, и использовать ее в новом направлении. Именно так поступила моя знакомая, и именно так поступают лучшие специалисты по общению.

Помните, что нет такого явления, как сопротивление.
Есть только неумелые собеседники, которые толкают
друг друга в неправильном направлении и в неудачно
выбранный момент. Подобно мастеру айкидо, хороший спорщик, вместо того чтобы противостоять чьим-то взглядам, проявляет гибкость и достаточную предприимчивость, чтобы осознать наличие возражений, найти точки
соприкосновения, настроиться на них и затем перенаправить разговор в нужном ему направлении.

Лучший солдат не рвется в атаку. Лучший борец добивается победы без насилия. Великие победители побеждают без битвы. Лучший руководитель руководит без диктата. Это называется разумной неагрессивностью. Это — совершенство человека.

Лао цзы, древнекитайский мыслитель



 

 

Необходимо помнить, что определенные слова и вы­ражения создают сопротивление и проблемы. Крупные лидеры и мастера человеческого общения понимают это и уделяют большое внимание подбору слов и тому эф­фекту, который они могут вызвать. В автобиографии Бенджамин Франклин описывает свою стратегию вы­ражать личное мнение, не теряя при этом контакта с собеседником: «Я выработал в себе привычку выра­жаться в терминах скромной сдержанности, никогда не употребляя в тех случаях, когда приходится говорить о вопросах, которые могут быть оспорены, таких слов, как "конечно", "несомненно" и т. д., которые придают мне­нию категоричность. Вместо этого я предпочитал упот­реблять такие, как "я полагаю", "мне кажется", "я бы сказал", "я думаю потому-то и потому-то", "если я не ошибаюсь" и т. д. Такая привычка, как мне кажется, имеет большое преимущество при необходимости убе­ждать людей в тех непопулярных мерах, которые мне время от времени приходилось принимать».

Старик Бен Франклин знал, как убеждать, не вызы­вая сопротивления своим предложениям, с помощью слов, которые не вызывают мгновенной негативной реакции. Таких в нашем языке множество. А я хочу привести вам пример одного вечного, часто употребляемого сло­ва всего из двух букв — «но». Если его использовать бессознательно и автоматически, оно может стать од­ним из самых разрушительных слов в нашем языке. Если кто-то говорит: «Это, конечно, верно, но...», что он хочет этим сказать? Хочет ли он сказать, что это не совсем верно или что это не имеет значения? Ведь сло­во «но», по существу, отвергает все, сказанное ранее. Как вы будете себя чувствовать, если кто-то скажет вам, что он с вами согласен, но.. ? А что, если вы просто заме­ните этот противительный союз «но» другим, не менее популярным союзом «и»? Что, если вы скажете: «Это,


конечно, верно, и есть еще кое-что, что столь же верно»? Или: «Это очень интересная идея, и вот еще один вари­ант, который можно обмозговать». В обоих случаях вы начинаете с согласия с собеседником, но вместо того чтобы создавать сопротивление, вы создаете новое на­правление для сотрудничества.

Запомните, нет сопротивляющихся людей, есть не­достаточно гибкие собеседники. Точно так же как есть фразы и слова, которые автоматически вызывают чув­ство сопротивления, существуют такие способы обще­ния, которые позволяют людям оставаться заинтересо­ванными и открытыми.

Что произойдет, например, если у вас появится такое средство общения, которое позволит вам передавать дру­гим свою точку зрения и, не поступаясь никоим обра­зом своими принципами, никогда не иметь повода пере­чить собеседнику? Будет ли это поистине мощное средство? Вот вам один пример. Он называется рам­кой согласия. Модель состоит из трех фраз, которые вы можете использовать в любом общении, чтобы выказать свое уважение к собеседнику, поддержать с ним кон­такт, поделиться с ним тем, что, по вашему мнению, яв­ляется верным, и в то же время, не противореча его суждению. А без сопротивления нет и конфликта. Вот эти три фразы:

«Я оценил вашу мысль, и...»

«Я уважаю ваши чувства, и...»

«Я с вами совершенно согласен, и...»

Произнося каждую из этих трех фраз, вы делаете одновременно три вещи. Вы создаете атмосферу взаи­мопонимания, входя в мир собеседника и признавая его аргументы в общении, вместо того чтобы игнориро­вать или ставить под сомнение их такими словами, как


«но» и «однако». Вы создаете основу для согласия, ко­торая соединяет вас. И вы также открываете дверь, для того чтобы перенаправить туда ваш разговор, не вызы­вая сопротивления.

Позвольте привести вам один пример. Допустим, кто-то говорит вам: «Вы совершенно не правы». Если вы ответите: «Нет, я прав», — как вы думаете, сохраните ли вы контакт с этим человеком? Конечно, нет. Наступает этап конфликта, вы обречены на сопротивление. Вместо этого скажите так: «Я уважаю ваше мнение по этому вопросу, но, если бы вы прислушались к моей точке зре­ния, ваше мнение могло бы измениться». Обратите вни­мание, вам нет необходимости во всем соглашаться с собеседником по существу дела. Вам надо только ува­жительно отнестись к его пониманию ситуации. Вы долж­ны с уважением отнестись к чувствам другого человека, поскольку, если бы вы сами находились в такой же фи­зиологии, если бы у вас было такое же восприятие окру­жающего мира, вы бы чувствовали себя точно так же.

Вы можете также выказать понимание чьих-то наме­рений. Как часто двое, находящиеся по разные стороны спора, даже не пытаются выслушать точку зрения друг друга. Но если вы прибегнете к рамкам согласия, то об­наружите, что сами начинаете внимательно прислуши­ваться к тому, что говорит ваш оппонент, и сразу же най­дете в его словах то, с чем вы и сами согласны. Предпо­ложим, что вы ведете дискуссию со своим оппонентом по вопросам ядерного оружия. Он выступает за наращива­ние ядерных вооружений, в то время как вы сторонник их замораживания. Вы можете рассматривать друг дру­га как противников, но в то же время можете прийти к заключению, что у вас одно общее намерение — вы оба печетесь о более высоком уровне безопасности для себя и своих близких, для всего человечества. Поэтому, если ваш оппонент говорит: «Единственным способом разре-


шить эту ядерную проблему является применение ору­жия против русских», вместо того чтобы сразу заявлять, что это чушь, лучше попытайтесь войти в его мир и ска­жите: «Я действительно ценю ваше твердое намерение и желание создать систему безопасности для наших детей, и я также думаю, что могут быть более эффективные способы гарантировать ее, чем ядерная атака против Рос­сии. Что вы думаете насчет такой возможности, как...» Если вы будете общаться с ним в таком ключе, ваш оппо­нент почувствует, что его мнение уважают. Он чувствует, что услышан, и ему незачем вступать в бой. Ведь нет никакого противодействия и несогласия, просто есть но­вые возможности, которые предлагаются для обсужде­ния. Такую формулу можно использовать в любых спо­рах: что бы ни говорил ваш оппонент, вы всегда можете найти в его словах что-то заслуживающее уважения и сочувствия, что-то, с чем можно согласиться. С вами не­возможно драться, если вы не деретесь.

Тот, кто слишком упорствует в отстаивании своих взглядов, находит мало сторонников.

Лао цзы, древнекитайский мыслитель

На своих семинарах я провожу маленький и доволь­но простой эксперимент, результаты которого большин­ство слушателей запоминают надолго. Я прошу двух людей занять противоположные позиции по какому-ли­бо вопросу и начать дискутировать, избегая слова «но» и стараясь не принижать точку зрения оппонента. Полу­чается что-то похожее на словесное айкидо. Участники и все окружающие считают, что этот опыт производит на них раскрепощающее воздействие. Они многому учатся, поскольку впервые, может быть, вникают в позицию оп­понента, не стараясь ее разрушать. Они могут спорить, не обижаясь и не расстраиваясь. Они открывают для



 

 

себя новые нюансы в предмете спора. И они могут дости­гать точек соприкосновения и согласия.

Проведите этот эксперимент с кем-нибудь из своих друзей. Возьмите вопрос, по которому можно занять про­тивоположные точки зрения, и попытайтесь организо­вать спор точно так же, как я описал выше, — как игру, направленную на поиск точек соприкосновения и схо­жих позиций, чтобы потом вместе двигаться в нужном и продуктивном направлении. Я не имею в виду, что вы должны отказываться от своих убеждений, и я не хочу делать




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.