Ограничения матричного метода

Матрицы аналитические несовершенны и могут ввести в заблуждение.

Матрица БКГ:

§ Матрица не учитывает, что многие предприятия функционируют на рынках со средним темпом роста и располагают относительной долей на рынке, которую нельзя считать не высокой ни низкой.

§ Не учитывает тенденцию изменения относительной доли фирмы на рынке.

§ Не представляет собой надежный индикатор сравнительных инвестиционных возможностей хозяйственных единиц.

§ Положение лидера в медленно растущей отрасли не гарантирует статус «дойной коровы»

§ Для всесторонней оценки сравнительной долговременной привлекательности группы предприятий стратегам компании необходимо рассматривать не только темп роста отрасли и относительную долю на рынке.

§ Связь между относительной долей на рынке и прибыльностью не такая тесная, как это вытекает из эффекта кривой обучения. Степень важности накопленного производственного опыта, с точки зрения снижения удельных затрат в отрасли , различна.

Матрица GE/McKinsey:

§ Не может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях возникающих при реализации стратегии компании, игнорирует проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий фирмы.

§ В матрице фактически не показаны предприятия, которые должны выйти победителями, так как их отрасли вступают в стадию быстрого роста.

(эталонные стратегии) Базовые корпоративные стратегии: роста, стабилизации, выживания, сокращения

Стратегии роста

К стратегиям роста относятся все типы следующих стратегий – концентрация, интеграция и диверсификация

Концентрированный рост:

Усиление позиции (тот же товар и рынок)

Развитие рынка (новый рынок того же продукта)

Развитие продукта (Новый продукт новый рынок)

Интегрированный рост

Обратная вертикальная интеграция (с поставщиками)

Вперед идущая интеграция (поглощение отраслей сбыта)

Горизонтальная интеграция контроль над конкурентами

Диверсифицированный рост.

Центрированная диверсификация (новый товар но с уже используемой техгологией)

Горизонтальная диверсификация (расширение линейки продукта)

Конгломеративная диверсификация (новый товар на новый рынок)

Стратегии стабильности - вариант приостановки роста:

§ «Стратегия паузы» - намеренная приостановка темпов роста сбыта (например, когда дальнейший рост чреват ростом издержек). Меры стратегии паузы:

- снижение объемов рекламы

- снижение комиссионных дилерам и торговым агентам

- повышение цен на отдельные виды товаров

Применяется когда необходимо накопить средства для дальнейшего развития.

§ Стратегия «осторожного продвижения» - продолжение начатых программ в ожидании успеха

§ Стратегия «без изменений» - замораживание ситуации, прекращение перспективных (новых) инвестиций.

§ Стратегия снятия прибыли - снижаются не только перспективные, но и текущие инвестиции в бизнес (продукт)

Стратегии сокращения – реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. В таких случаях, фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного сокращения производства. Необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития, как и стратеги роста.

Выделяют четыре типа стратегий сокращения:

§ Стратегия ликвидации. Если ни одна из нижеперечисленных стратегий не работает, то применяется ликвидация. Она может быть инициирована извне.

§ Стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочном периоде. Применяет по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

§ Стратегия сокращения (сокращается подразделение или бизнес) предполагает продажу хоз. подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу, от которого материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль.

§ Стратегия сокращения расходов (поиск возможностей уменьшения издержек)

.Стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации**

Стратегия концентрации

Стратегии концентр. роста это такие стратегии, кот. связанны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают три других элемента (отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию). В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучш. своего положения на существ. рынке либо же перехода на новый рынок.

К стратегиям концентрации относятся:

§ стратегия усиления позиций на рынке (тот же рынок тот же продукт) Стратегия выбирается когда: рынок не насыщен, есть возмож. прогнозировать рост нормы потребления товара, эффект масштаба серьезно влияет на конкур. преимущества, есть недорогие каналы продвижения, которые можно захватить

- стратегия развития рынка (новый рынок, старый продукт), географическое расширение продаж, приспособление товаров к иным сегментам рынка

§ стратегия развития продукта (новый продукт на старом рынке) увеличение цены и качества продукта путем добавление новых характеристик товару. Отрасль должна характер. Технолог. изменениями, когда конкурент предлагает продукт более высокого качества, когда компания имеет хороший научно-технический потенциал.

Стратегия вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция расширяет конкурентный горизонт компании в той же отрасли. Она увеличивает области деятельности компании либо назад, в сторону источников сырья и исходных материалов (когда важно качество поставляемого сырья, когда рынок стабилен, когда можно снизить затраты на транспортировку), либо вперед, в направлении конечных потребителей готовой продукции (когда важно быстро осуществлять доставку до потребителя, важен контроль за рынком).

Стратегия вертикальной интеграции может быть нацелена на полную (участие во всех звеньях отраслевой цепи издержек) или частичную интеграцию (завоевание позиции в некоторых звеньях отраслевой цепи затрат). Компания может осуществить вертикальную интеграцию путем создания собственных производственных мощностей, которые будут охватывать другие звенья отраслевой цепи издержек, или путем приобретения уже существующих предприятий.

Стратегия вертикальной интеграции приводит к успеху только тогда, когда она значительно укрепляет конкурентную позицию компании:

Минус – нет стимула к развитию у захваченных отделов, принятие стратегических решений затормаживается.

Стратегия диверсификации

Диверсификация становиться привлекательной стратегией, когда с ее помощью компания получает возможность роста прибылей в основном бизнесе (включая и любые возможности интеграции вперед или назад для укрепления конкурентной позиции). Диверсификация создает рыночную стоимость, когда диверсифицированная группа бизнесов может работать лучше под покровительством одной материнской корпорации, чем в случае, если бы все входящие в нее бизнесы были независимы. Применяется, когда рынок близок к насыщению, есть возможность достигнуть эффекта синергии, возможность обеспечить устойчивость компании.

Выделяют 3 вида диверсификации:

1. стратегия центрированной диверсификации. Предполагается, что компания будет выпускать новый продукт только в том случае, когда технология производства нового продукта тесно связана с технологией производства старого и с компетенциями компании.

2. Горизонтальная диверсификация. Сопутствующий, непрофильный продукт, который позволит усилить позиции имеющемуся продукту + конкурентные преимущества.

3. Когламерантная диверсификация. Совершенно новый продукт и новый бизнес.

Минусы: стратегия затратная, рискованная и сложность в управлении.

Матрица Томпсона Стрикленда**

Быстрый рост рынка

Медленный рост рынка

Поиск по сайту: