Цель портфельного анализа - помочь руководителю в определении того, какие виды бизнеса перспективны, какие - нет, и их нужно закрывать. 75% компаний проводят портфельный анализ.
Основные этапы портфельного анализа:
1. Все виды деятельности, ассортимент продукции, необходимо разбить на СЕБ. И зафиксировать.
2. Определение относительной конкурентоспособности СЕБ и перспективы развития рынков.
3. Построение и анализ матриц портфельного анализа. Определение желаемого портфеля продукции.
4. Формирование стратегии для каждого СЕБ. СЕБ с одинаковыми стратегиями объединяются в группы.
5. Оценка бизнес - стратегий подразделений и СЕБ с точки зрения соответствия корпоративным стратегиям.
Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:
1. Согласование бизнес стратегий или стратегий подразделения предприятия для того, чтобы обеспечить баланс между хоз подразделениями СЕБ с быстрой отдачей и теми, которые обеспечивают будущее; Распределение всех видов ресурсов между подразделениями; Анализ портфельного баланса; Установление задач для исполнения; Проведение реструктуризации компании (слияние, поглощение, ликвидация отдельных направлений бизнеса).
Матрица BCG, GE/McKinsey
Один из наиболее часто используемых методов оценки видов деятельности компании - матричный анализ портфеля. Матрица портфеля - это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Цель анализа - помочь руководителю в определении того, какие виды бизнеса перспективны, какие - нет, и их нужно закрывать.
Матрицу BCG
Матрицу строят с использованием в качестве осей темпа роста отрасли и относительной доли на рынке. Основная ценность в том, что заостряет внимание на особенностях движения наличности и инвестирования на предприятиях различных типов и на том, как финансовые ресурсы можно распределить между предприятиями с целью оптимизации отдачи от портфеля в целом.
Недостатки:
§ всего 4 клетки, а рынки более разнообразны; нет тенденций (статична); не отражает относительных возможностей инвестирования между хоз подразделениями; позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса дойной коровы; мало факторов, игнорируется кривая опыта
По мнению Портера, для использования этого метода, необходимо определить рынок, а модель не дает никаких инструментов анализа. Модель предполагает, что доля рынка – хороший показатель финансовых поступлений, а рост – потребностей в финансовых ресурсах (но это не всегда так, есть другие важные аспекты и зависимости)
Матрица GE/McKinsey
Альтернативный подход матрицы BCG – разработка GE и McKinsey.
Конкурентная позиция: (ось х)
§ доля на рынке; относительное состояние удельных затрат; способность соревноваться с конкурирующими фирмами по качеству; знание покупателей и рынков; наличие компетентности; достаточный уровень технологического ноу-хау; прибыльность в сопоставлении с конкурентами.
Привлекательность отрасли (ось y): размер рынка и темпы роста, интенсивность конкуренции, норма рентабельности, возможности и угрозы.
Баллы привлекательности отрасли и сильных сторон единицы служат основой для отнесения единицы к одной из девяти ячеек матрицы. В матрице GE привлекательность площадь кругов пропорционально размеру отрасли, а доли в круге отражают долю единицы на рынке.
Матрица GE/McKinsey
Правые верхние клетки соответствуют бизнесам победителям, стратегии удержать позиции, расширить позиции и получить max, прибыли
Нижние и левые 3 клетки – это бизнесы из которых надо тем или иным образом выходить.
Преимущества:
§ вводит промежуточные значения между понятиями высокая/низкая и сильная/слабая,
§ более широкий набор страт значимых переменных, чем БКГ,
§ девятиклеточная матрица указывает направление движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества
Недостатки:
§ как и БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специальных стратегий,
§ невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, т.к. их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.
Матрица ADL-LC Матрица жизненного цикла (Артур Де’Литл)
Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также и для того, чтобы выбрать конкретные стратегии организации для балансировки своего бизнес-портфеля.
Помимо отображения конкретного положения вида бизнеса модель ADL может продемонстрировать его финансовый вклад в корпоративный портфель.
Конкурентная позиция (ось х): Слабая, прочная, значительная, сильная, ведущая.