Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Матрица ADL-LC Матрица жизненного цикла (Артур Де’Литл)



Портфельный анализ

Цель портфельного анализа - помочь руководителю в определении того, какие виды бизнеса перспективны, какие - нет, и их нужно закрывать. 75% компаний проводят портфельный анализ.

Основные этапы портфельного анализа:

1. Все виды деятельности, ассортимент продукции, необходимо разбить на СЕБ. И зафиксировать.

2. Определение относительной конкурентоспособности СЕБ и перспективы развития рынков.

3. Построение и анализ матриц портфельного анализа. Определение желаемого портфеля продукции.

4. Формирование стратегии для каждого СЕБ. СЕБ с одинаковыми стратегиями объединяются в группы.

5. Оценка бизнес - стратегий подразделений и СЕБ с точки зрения соответствия корпоративным стратегиям.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

1. Согласование бизнес стратегий или стратегий подразделения предприятия для того, чтобы обеспечить баланс между хоз подразделениями СЕБ с быстрой отдачей и теми, которые обеспечивают будущее; Распределение всех видов ресурсов между подразделениями; Анализ портфельного баланса; Установление задач для исполнения; Проведение реструктуризации компании (слияние, поглощение, ликвидация отдельных направлений бизнеса).

Матрица BCG, GE/McKinsey

Один из наиболее часто используемых методов оценки видов деятельности компании - матричный анализ портфеля. Матрица портфеля - это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.

Цель анализа - помочь руководителю в определении того, какие виды бизнеса перспективны, какие - нет, и их нужно закрывать.

 

Матрицу BCG

Матрицу строят с использованием в качестве осей темпа роста отрасли и относительной доли на рынке. Основная ценность в том, что заостряет внимание на особенностях движения наличности и инвестирования на предприятиях различных типов и на том, как финансовые ресурсы можно распределить между предприятиями с целью оптимизации отдачи от портфеля в целом.

Недостатки:

§ всего 4 клетки, а рынки более разнообразны; нет тенденций (статична); не отражает относительных возможностей инвестирования между хоз подразделениями; позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса дойной коровы; мало факторов, игнорируется кривая опыта

По мнению Портера, для использования этого метода, необходимо определить рынок, а модель не дает никаких инструментов анализа. Модель предполагает, что доля рынка – хороший показатель финансовых поступлений, а рост – потребностей в финансовых ресурсах (но это не всегда так, есть другие важные аспекты и зависимости)

 

 

Матрица GE/McKinsey

Альтернативный подход матрицы BCG – разработка GE и McKinsey.

Конкурентная позиция: (ось х)

§ доля на рынке; относительное состояние удельных затрат; способность соревноваться с конкурирующими фирмами по качеству; знание покупателей и рынков; наличие компетентности; достаточный уровень технологического ноу-хау; прибыльность в сопоставлении с конкурентами.

Привлекательность отрасли (ось y): размер рынка и темпы роста, интенсивность конкуренции, норма рентабельности, возможности и угрозы.

Баллы привлекательности отрасли и сильных сторон единицы служат основой для отнесения единицы к одной из девяти ячеек матрицы. В матрице GE привлекательность площадь кругов пропорционально размеру отрасли, а доли в круге отражают долю единицы на рынке.

Матрица GE/McKinsey

Правые верхние клетки соответствуют бизнесам победителям, стратегии удержать позиции, расширить позиции и получить max, прибыли

Нижние и левые 3 клетки – это бизнесы из которых надо тем или иным образом выходить.

Преимущества:

§ вводит промежуточные значения между понятиями высокая/низкая и сильная/слабая,

§ более широкий набор страт значимых переменных, чем БКГ,

§ девятиклеточная матрица указывает направление движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества

Недостатки:

§ как и БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специальных стратегий,

§ невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, т.к. их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.

Матрица ADL-LC Матрица жизненного цикла (Артур Де’Литл)

Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также и для того, чтобы выбрать конкретные стратегии организации для балансировки своего бизнес-портфеля.

Помимо отображения конкретного положения вида бизнеса модель ADL может продемонстрировать его финансовый вклад в корпоративный портфель.

Конкурентная позиция (ось х): Слабая, прочная, значительная, сильная, ведущая.

Стадия жизненного цикла(ось y): рождение, развитие, зрелость, старение.

Варианты развития:

развитие выживание (в стадии старения позиция прочная)

Естественное развитие(в стадии старения позиция ведущая)

Избирательное развитие (в стадии старения позиция – сильная)




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.