Материальное стимулирование центров ответственности заключается в разработке системы показателей, зависящих от вида и назначения центра ответственности. Основная задача – стимулирование менеджеров центра ответственности в осуществлении контроля регулируемых ими параметров деятельности.
1) для центров расходов – процент экономии затрат при удовлетворительном исполнении запланированного на период перечня мероприятий;
2) для центров доходов – валовой доход при фиксированном бюджете затрат;
3) для центров прибыли – валовая прибыль при гибком бюджете затрат;
4) для центров капитальных вложений – степень капитализации.
Предприятию необходимо разработать гибкую систему премирования, в которой должны быть предусмотрены:
- планируемая сумма прибыли, которую предполагается распределить в целом по предприятию;
- коэффициенты распределения планируемой прибыли межу центрами ответственности (общая сумма коэффициентов должна быть равной единице);
- система коэффициентов распределения прибыли внутри центра ответственности (общий размер уровня вклада равен единице);
- доля дополнительной прибыли, полученной по факту исполнения бюджета и направляемой на премирование;
- система распределения дополнительной прибыли.
При формировании системы стимулирования по центрам ответственности необходимо помнить о моральных издержках. Например, чрезмерный контроль над снижением расходов со стороны менеджера центра ответственности может привести к снижению мотивации у рядовых сотрудников этого центра. Они начинают испытывать неудобства в повседневной работе, которые не покрывает даже планируемая сумма премии.
Какое условие премирования должно быть соблюдено для центра прибыли? центра доходов?
Система премирования по центрам ответственности
Тип центраответственности
Условия
премирования
Показатели
премирования
Центр затрат
1. Непревышение запланированной сметы расходов. 2. Выполнение установленного планового задания
1. Экономия по отношению к смете расходов. 2. Надбавка за персональное участие работников
1. Превышение выручки над плановыми оборотами.
2. Снижение расходов по отношению к смете
Центр прибыли
Достижение планового объема прибыли
1. Увеличение плановых доходов.
2. Снижение расходов по отношению к планируемым
Центр капитальных вложений
1. Выполнение инвестиционного бюджета.
2. Снижение расходов.
3. Соблюдение планируемых сроков
1. Снижение затрат при соблюдении срока.
2. Сокращение затрат при снижении срока
Раздел 4
Какие ресурсные факторы учитывают при построении модели бюджета?
Основные факторы, которые учитывают при построении модели бюджетирования, разделяют на основные внутрифирменные факторы, оказывающие влияние на построение модели бюджетирования, и факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования.
Первый тип факторов включает в себя следующие виды ресурсов:
1) финансовые ресурсы, как собственные, так и заемные;
2) человеческие ресурсы (количество и качество), особенно на исполнительском и высшем управленческом уровнях;
3) бизнес-ресурсы, включающие отношения с покупателями и поставщиками, производственный процесс, долю рынка, репутацию и т. п.;
4) информационные ресурсы (информационную систему, систему контроля).
Как влияют на процесс бюджетирования интересы собственника?
Факторы, имеющие значение в процессе бюджетирования и отражающие влияние собственника, состоят из следующих элементов:
1) цели собственника в бизнесе;
2) степень делегирования собственником своих полномочий наемным работникам;
3) умение собственника сочетать личные цели с целями своего предприятия;
4) предпринимательские способности собственника фирмы.
Имеет ли значение для выбора модели бюджетирования стадии жизненного цикла
Предприятия?
Когда предприятие переходит от одной стадии развития к другой, значимость указанных факторов меняется (см.табл). На ранних стадиях предпринимательские таланты собственника являются основополагающими для развития фирмы, и модель построения бюджета на этом этапе должна быть направлена на соизмерение личных целей собственника и целей фирмы. Основатель фирмы должен быть готов к возможным собственным финансовым потерям во имя интересов фирмы.
Стадия
Модель бюджетирования
Зарождение
Бюджет краткосрочных расходов
Оживление
Сбалансированный бюджет доходов и расходов, отсутствие прибыли, направляемой собственникам
Стабилизация (успех)
Сбалансированный бюджет прибыли, выделение центров ответственности, резервирование средств на развитие предприятия, распределение прибыли собственникам
Стабилизация (отрыв)
Бюджет, направленный на аккумулирование финансовых ресурсов, появление «открытой» системы бюджетирования с жестким контролем за расходами