Экономический анализ в антикризисном управлении

Функции экономического анализа в антикризисном управлении зависят от его вида (текущий, оперативный, перспективный). Текущий анализ позволяет:

- Оценивать положение организации с точки зрения кризисного развития событий;

- Соотносить текущее состояние с какой-либо фазой кризиса;

- Исправлять положение уже при наличии признаков кризиса. Перспективный анализ нацелен на выявление и оценку возможности развития кризисных явлений в будущем. Он служит их своевременному предупреждению и предотвращению в перспективе. Оперативный анализ необходим для управления хозяйственной деятельностью непосредственно в момент совершения хозяйственных операций.

Под кризисом, в общем смысле, понимается тяжелое переходное состояние, расстройство деятельности. Кризис организации вызывается несо­ответствием ее финансово-хозяйственных показателей параметрам окружающей среды, что в свою очередь, обусловлено неправильной финансовой политикой или ее отсутствием, неверной стратегией, неадекватной и слабо адаптируемой к требованиям рынка организацией бизнеса.

Кризисное финансовое состояние также возникает, когда оборотных активов организации оказывается недостаточно для покрытия ее кредиторской задолженности и просроченных обязательств, когда организация испытывает дефицит в обеспечении текущей хозяйственной и финансовой потребностей в оборотных средствах. Кризисное состояние приводит к банкротству организации.

Кризис в работе организации всегда характеризуется отрицательным финансовым результатом.

Целями антикризисного анализа являются предупреждение, предотвращение, выявление и оценка кризисных явлений, разработка рекомендаций по первоочередной реализации мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей в последовательности предкризисных явлений, приводящих к кризисному состоянию. Антикризисный анализ должен сочетать стратегический и тактический подходы.

Перед организацией, стремящимся выйти из кризиса, ставятся две последовательные задачи:

• устранить причины кризиса – разработать стратегию развития, и недопущения повторения кризисных явлений в будущем;

• устранить последствия кризиса – восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение хозяйственной структуры.

Если кризис организации обусловлен кризисом национальной экономики, т.е. причины его лежат в макроэкономической области, то изменений требуют внешние (экзогенные), независимые от предприятия факторы на уровне государства. К ним, в частности, относят несовершенство налоговой системы, влияющее на финансовый результат организаций; политическую, экономическую, финансовую нестабильность, которые в свою очередь вызывают неуверенность предпринимателей, инвесторов и отражаются на всех составляющих организации производства, материально-технического обеспечения, сбыта продукции и др. Руководство организации, как правило, не может управлять экзогенными факторами.

Для того чтобы выявить внутренние (эндогенные) управляемые факторы кризисных явлений, зависящие от самого предприятия, необходим анализ, способный отразить внутренние возможности и резервы экономического роста данного предприятия.

В системе антикризисного управления применяют различные методы анализа в зависимости от характера и содержания конкретных кризисных явлений и процессов. При этом комплекс целенаправленных аналитических методов антикризисного характера в экономической литературе обозначают термином «параметрический анализ».

Параметрический анализ – это определенным образом структурированная система анализа, внутрифирменная концепция которой (выбор предмета и объекта, принципов, методологии, структуры, функций, состава и содержания задач, условий и процедур их реализации применительно к рассматриваемой организации) определяется руководством и экономическими службами в соответствии с политикой антикризисного управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельности фирмы. Параметрический анализ трактуется как один из ведущих разделов комплексного экономического анализа.

В числе важнейших для антикризисного управления выделяют следующие комплексы задач.

1. Экспресс-диагностика финансовой состоятельности с целью уп­реждения кризисных процессов. Проводится по основным параметрам: деятельности и достигается выявлением, так называемых, слабых сигналов, симптоматичных для предкризисного состояния. Методы и функции экспресс-диагностики текущего баланса, отражают состояние средств и их источников по каждому разделу и статье на любую текущую дату и момент времени. Экспресс-диагностику относят к оперативному анализу, который может проводиться в режиме реального времени.

2. Детализированный анализ финансовой состоятельности и финансовой устойчивости. Заключается в осуществлении обстоятельного ретроспективного анализа хозяйственной деятельности, выводы которого совмещаются с текущими наблюдениями и в обобщенном виде используются в последующих решениях прогнозных и плановых комплексов задач.

3. Выбор и обоснование стратегии развития. Связывается с реализацией принятой или уточненной по результатам предшествующего анализа корпоративной миссии организации, т.е. генеральной цели или ее подцелей. При этом выделяются две основные группы целей, относимых к генеральным:

a. обеспечение выживаемости фирмы за счет достижения и удержания минимально необходимого уровня рентабельности или сохранения прежнего уровня рентабельности при увеличении массы прибыли;

b. поддержание положительной тенденции рентабельности дея­тельности за счет увеличения объемов продаж и оборачиваемости активов, снижения издержек.

В зависимости от принципиального характера принятой цели (a) или (b) и сроков ее реализации выбирается соответствующая стратегия деятельности организации, параметры которой обосновываются условиями эффективности инвестиций, а также допустимых соотношений между источниками инвестиционных средств и их размещением (использованием).

Условие эффективности инвестиций оценивается на основе ряда показателей, включая:

- чистый дисконтированный (приведенный) (интегральный) доход (эффект) (Net Present Value, NPV),

- индекс доходности дисконтированных инвестиций (NPI),

- внутреннюю норму доходности (Internel Rate of Return, JRR),

- период окупаемости инвестиций и др.

Допустимые соотношения между источниками инвестиционных средств (пассив бухгалтерского баланса) и их размещением (актив баланса) определяются предельными границами изменения источников средств для покрытия вложений капитала в основные фонды или производственные запасы. При этом выбирают такие соотношения средств и источников их покрытия, которые способны гарантировать постоянную платежеспособность организации. Оценку соотношений между источниками капитала и их размещением производят на основе анализа финансовой устойчивости. Сформированные стратегии определяют направления реализующих их политик текущей деятельности, соответствующих группам целей (a) или (b).

4. Параметризация реорганизационной антикризисной политики исследует и оценивает наиболее реальные возможности предприятия по выходу из предкризисного или кризисного состояния. Необходима для установления таких минимально допустимых (пороговых) значений результатов деятельности, достижение или превышение которых будет означать финансовую состоятельность. Например, достижение и последующее превышение порога рентабельности будет означать преодоление убыточного состояния организации.

Для предприятий финансово-устойчивых, т.е. с уже достигнутым уровнем финансовой состоятельности, выбор текущей политики будет ограничиваться возможностями и допустимыми условиями инвестиций, определяемых показателями эффективности инвестиционного проекта. Достижение достаточного уровня финансовой устойчивости является условием допущения кредитных заимствований на цели технического развития, диверсификацию и (или) перепрофилирование производства и торговой деятельности, увеличение предложения (производственно-сбытового потенциала) своей конкурентоспособной продукции (товаров в торговле), освоение новых видов продукции и рынков сбыта. Уровень устойчивости, обусловливающий целесообразность кредитных заимствований, определяется показателями финансовой устойчивости и положительным значением дифференциала финансового рычага.

5. Прогнозирование финансовых результатов и направлений их ис­пользования позволяет соотносить сформированную стратегию и ре­организационную политику предприятия с принятыми целями его деятельности. При этом вероятные параметры деятельности обосновываются аналитическим прогнозом.

6. Формирование эффективной текущей политики управления про­изводственно-хозяйственной и финансовой деятельностью включает достаточно широкий круг задач, сводящихся к управлению текущими активами и пассивами предприятия, планированию производства, моделированию сбытовой деятельности, оценке политики продаж (анализ финансового состояния и финансовых результатов, SWOT-анализ, маркетинговый анализ, анализ производства, анализ товарооборота и товарных запасов и др.).

7. Оптимизация управленческих решений информационно взаи­моувязана с результатами решения предшествующих комплексов. Ее особенностью является учет факторов риска и неопределенности деятельности в обосновании возможности практической реализации выбранной эффективной стратегии и политики предприятия.

Комплексы антикризисных задач не исчерпываются приведенным перечнем. Многовариантность хозяйственных решений может поставить перед необходимостью решения других задач с использованием общих и частных методов анализа антикризисной направленности.

Важный инструмент антикризисного управления – бюджетирование. Его основная задача: не допустить превышения расхода денежных средств над запланированными суммами или над имеющимися источниками, исключить убытки.

Выбор методов анализа, способствующих выходу из кризиса или его предотвращению, зависит от фазы кризиса, в которой находится организация. Каждая из фаз кризиса характеризует тот или иной уровень кризисных и предкризисных процессов и явлений. Принято выделять четыре фазы кризиса, отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению.

Первая фаза – снижение рентабельности и объемов прибыли. Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, инновации, диверсификация, реструктуризация и другие существенные преобразования), так и тактического управления (снижение издержек, повышение производительности и т.д.).

Вторая фаза – убыточность продаж. Следствием служит уменьшение резервных фондов организации (если таковые имеются, в противном случае сразу наступает третья фаза). Проблема может решаться методами анализа доходов, расходов, финансовых результатов. Выход из второй фазы нередко находится в области стратегического управления и может реализовываться через реструктуризацию предприятия или его деятельности. Для обеспечения производства, гарантирующего сбыт, могут потребоваться инновации, диверсификация, реформирование.

Третья фаза – истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. На этой стадии:

· отсутствуют или недостаточно средств на реструктуризацию, инновационные мероприятия, диверсификацию;

· требуется трансформировать организационно-экономический механизм организации;

· принять оперативные меры по стабилизации финансового положения.

В случае выработки достаточно надежной стратегической программы по выходу из кризиса предприятию может потребоваться временная внешняя финансовая помощь. Также возможна сдача в аренду части основных средств, доходы от которой могут использоваться в решении текущих и перспективных задач.

Четвертая фаза – неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению и поддержанию производственного процесса, а в случае невозможности реабилитировать данное производство с учетом реаль­ных условий, внутренних и внешних тенденций – перепрофилировать организацию, сдать в аренду часть основных средств.

В практике наблюдается два вида политики влияния предприятий на свое кризисное или предкризисное состояние:

Ø Политика защитных действий (защитная политика) предусматривает резкое сокращение всех видов расходов, закрытие и распродажу подразделений, оборудования, сокращение определенных частей рыночных сегментов и сбыта продукции, распродажу продукции по сниженным ценам;

Ø Политика наступательных действий (наступательная политика), предполагает активные действия. Например, мероприятия по модернизации оборудования, внедрению новых технологий.

Антикризисные мероприятия могут потребовать изменений, как в тактике, так и в стратегии. При этом в первую очередь оценивают меры тактического характера. Вывод о модификации стратегии, уместен при недостаточности мер тактического плана либо при ориентации руководства на долгосрочное развитие.

В тактических мероприятиях улучшению финансового результата и повышению эффективности способствуют калькуляция затрат, методы анализа доходов, расходов и финансовых результатов, методы оптимизации расчетных операций.

Важным стратегическим средством профилактики кризиса, стратегией развития, сводящей к минимуму вероятность кризисных явлений в будущем, является диверсификация. Процессы диверсификациипредусматривают обычно два основных направления:

1) распределение инвестируемых или ссужаемых денежных ка­питалов между различными объектами вложений с целью снижения вероятности возможных потерь (риска) капитала и увеличения доходов от него;

2) разнообразное, разностороннее развитие, т.е. многопрофильное производство, совмещение различных видов предпринимательской деятельности для обеспечения стабильной работы предприятия в случае потери рентабельности, вынужденного отказа от одного или более чем одного из направлений развития.

Своевременные рациональные действия для вывода предприятия из кризиса имеют больше шансов на первой фазе кризиса, чем на последующих фазах.

На второй фазе предприятию потребуются меры, перечисленные при описании направлений реорганизации, реформирования, реструктуризации. При лучшем стечении обстоятельств вопросы этой фазы кризиса могут быть решены методами анализа доходов, расходов, финансовых результатов.

На третьей и четвертой фазах кризиса реструктуризация за счет собственных средств возможна только по первому, второму четвертому и пятому направлениям реструктуризации (сокращение штата и уплотнение функций оставшихся работников, оптимизация размеров предприятия, реорганизация, изменение структуры (реструктуризация) бухгалтерского баланса). Третье направление политики реструктуризации (изменение существующих или появление новых функций) на третьей и четвертой фазах осуществимо лишь за счет целевого финансирования из внешних источников, финансовых посредников или внешнего инвестора, заинтересованного в выпуске продукции инвестируемого предприятия. В последнем случае может потребоваться поручительство какого-либо финансового института.

Антикризисное финансирование также может проводиться в результате увеличения источников собственных средств за счет вторичной (повторной) эмиссии акций. Вырученные средства при этом направляются на расширение технической базы стратегического производства и прирост оборотных средств для текущего (тактического) производства, за вычетом текущих платежей. Решению проблемы недостаточности средств для инвестирования прибыльных проектов может способствовать лизинг(от англ. leasing – предоставление в среднесрочную и долгосрочную аренду различных технических средств, зданий и сооружений при сохранении права собственности на них за арендодателем).

Для преодоления кризиса требуется остановка нерентабельных производств, их ликвидация или продажа с целью исключения дальнейших убытков, кроме объектов, прекращение деятельности которых приведет к невозможности работы всего предприятия; продажа активов, не приносящих прибыль, по ценам возможной реализации для вложения вырученных средств в антикризисные мероприятия.

К антикризисным рекомендациям общего характера относят:

· сокращение расходов за счет ликвидации устаревших и излишних производственных мощностей, других неликвидных активов,

· сокращение дебиторской задолженности, продажу дебиторской задолженности с дисконтированием,

· удешевление технологических процессов, их интенсификацию,

· устранение брака и потерь от нерационального использования рабочего времени,

· сокращение управленческих расходов за счет рационализации организационной и производственных структур,

· освоение производства высокорентабельной продукции,

· повышение конкурентоспособности продукции на основе учета рыночной конъюнктуры, улучшения ее качества, снижения себестоимости и цены;

· совершенствование системы маркетинговых мероприятий,

· диверсификацию,

· совершенствование стратегического планирования.

Сущность стабилизационной антикризисной программы заключается не в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между расходами и поступлениями, а в обеспечении условий для стабильных поступлений (денежных притоков), достаточных для покрытия расходов (денежных оттоков), путем замены хозяйственного механизма или структуры объекта новыми средствами управления, гарантирующими эффективную работу предприятия.

Главное антикризисное средство – профилактическое воздействие на технико-экономические показатели(параметры деятельности) предприятия на основе непрерывного экономического анализа, который называют мониторингом. Регулярный анализ позволяет отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предприятия, последствия негативного воздействия тех или иных факторов, заранее предвидеть, количественно оценивать и своевременно принимать соответствующие меры к их устранению или ослаблению.

Экономико-математические модели анализа, особенно имитационные, – наиболее экономичное средство для экспериментирования и апробации компонентов антикризисной стратегии на расчетных моделях. Методы, позволяющие проводить эксперименты на моделях, а не рисковать реальным капиталом, способны наиболее эффективно предупреждать кризисы.

Поиск по сайту: