Посилення конкурентної переваги завдяки СППР

Як загальновідомо, інформаційні системи суттєво вдосконалюють виконання бізнесових транзакцій. Менеджери і професіонали ІСМ створили важливі, орієнтовані на транзакції, стратегічні інформаційні системи. У деяких організаціях до цих пір для пошуку стратегічних можливостей використовують системи оброблення ділових транзакцій. Цей підхід щодо подібних операцій дуже вузький. Хоча бізнесові трансакції і можуть включати прийняття управлінських рішень, удосконалені системи оброблення трансакцій створюють переваги, які дуже відрізняються від створюваних за допомогою систем підтримки прийняття рішень. СППР може сприяти збільшенню прибутків, розширенню і підтримці клієнтури, прискоренню прийняття рішень. СППР задовольняє ширші потреби і дає змогу виконувати більше функцій, ніж системи оброблення транзакцій. Менеджерам потрібно зрозуміти, що нові стратегічні рішення краще підтримуються новими системами, які можуть забезпечити реальні можливості реалізації намірів стосовно збільшення обсягів збуту і прибутків. Інформаційні технології створюють нові можливості для СППР, які можуть і мають використовуватися, щоб створювати нові, специфічні системи підтримки прийняття рішень, які надавали б конкурентні переваги для організацій.

СППР може бути стратегічною інформаційною системою і специфічною системою підтримки прийняття рішень щодо створення конкурентних переваг. Менеджерам потрібно знати, коли і чому СППР стає конкурентною зброєю. Очевидно, що менеджери можуть у даний момент використовувати удосконалені СППР, орієнтовані на дані чи на документи, щоб отримати інформацію, яка була захована протягом багатьох років у кабінетних записах або архівована на комп’ютерних дисках. Орієнтовані на знання СППР можуть допомогти проаналізувати різні негаразди всередині виробничих процесів і вдосконалити управління запасами, а також аналізувати повідомлювані касовим апаратом дані і допомагати менеджерам знаходити додаткові можливості для збільшення збуту і оборотності товарних запасів.

Групові системи підтримки прийняття рішень і орієнтовані на комунікації СППР можуть підтримувати колективну співпрацю у межах усього світу. Інтер-організаційні СППР можуть підтримувати компанії постачальників і споживачів. Вони можуть скорочувати наявні дефіцити і витрати через надмірні запаси та збільшувати чисельність вигідних клієнтів.

Система підтримки прийняття рішень створює конкурентну перевагу за трьома показниками. По-перше, як тільки СППР упроваджена, це має стати головною або суттєвою силою, можливістю організації. По-друге, СППР має бути унікальною і пристосованою до організації. По-третє, перевага, яка забезпечується СППР, має спостерігатися протягом щонайменше трьох років. Навіть із стрімкою зміною технології три роки такої переваги є реальними. Менеджери, які розшукують для стратегічних інвестицій інформаційні технології, мусять мати ці три критерії на увазі. Засоби конкурентної переваги в організації роблять щось важливе і значно краще, ніж самі конкуренти.

Інтернет-технології також відкрили всюди двері для інноваційних, Web-основаних систем підтримки прийняття рішень. Інтер-організаційні СППР можуть удосконалити спілкування споживачів і постачальників. У деяких ситуаціях групові СППР і Groupware можуть ліквідувати бар’єри стосовно часу і розміщення. СППР дає змогу фірмі управляти справами сім днів на тиждень, 24 години на добу, незважаючи на розміщення службовця або клієнта. У деяких випадках СППР може допомогти інтегрувати дії фірми. Інтер-організаційні (базовані на Web) СППР можуть створити зв’язок, який важко порушити.

СППР може потенційно допомогти фірмі створити економічну перевагу. СППР може забезпечити багато переваг, включаючи вдосконалення ефективності роботи персоналу і зменшення штатних потреб, сприяючи розв’язуванню проблем і зміцненню організаційного управління. Менеджери, які хочуть створити економічні переваги, мають виявити ситуації, де процеси при-йняття рішень здаються повільними або нудними, і де ті самі проблеми виникають повторно або де розв’язки затримуються чи є незадовільними. СППР можуть зменшувати витрати, якщо серед творців рішень має місце висока плинність і де підготовка рішень є повільною і незграбною, а також там, де виконавці, відділи і проекти слабко контролюються.

СППР може потенційно створити диверсифікаційну перевагу. СППР для покупців може розрізняти продукти і можливо забезпечити новий вид обслуговування. Диверсифікація збільшує прибутковість, коли призначена надбавка до ціни більша, ніж будь-які додаткові витрати, які асоціюються з досягненням дивер­сифікації. Успішна диверсифікація означає, що фірма може при-
значити надбавку до ціни і/або продати більше продукції, і/або збільшити заохочення клієнтів щодо обслуговування чи повторних покупок. За деяких умов конкуренти можуть швидко імітувати диверсифікацію і тоді всі вони зазнають більших витрат для впровадження СППР.

Врешті, СППР може використовуватися, щоб допомогти компанії краще зосередитися на специфічній групі клієнтів і відтоді підсилити перевагу, враховуючи потреби цього сегмента. ІСМ можуть допомагати обслуговувати клієнтів, а СППР можуть навіть обслуговувати спеціалізовану групу клієнтів специфічними послугами.

Як може менеджер розпізнати можливості створення СППР, яка може забезпечити конкурентну перевагу? Як тільки менеджер вважає, що можливе підсилення переваги за допомогою СППР, тоді потрібен творчий процес пошуку, щоб розпізнати проблеми і потреби. Менеджерам потрібно зібрати інформацію про конкурентів, фінансувати дослідження СППР і розроблення проекту, провести сеанси мозкової атаки, відстежувати передчуття й інтуїцію.

СППР не завжди розв’язують специфічні проблеми; скоріше СППР може створити нові можливості. Оцінювання можливостей СППР є інколи важким через проблеми, пов’язані з оцінюванням витрат і вигід. За деяких умов аналіз зводиться до альтер­нативи: створювати чи купувати, тому що є доступні інду-стріально-специфічні пакети.

Розроблення і впровадження стратегічних інформаційних систем, включаючи системи підтримки прийняття рішень, пов’язані з багатьма ризиками. Підсилення будь-якої переваги може потребувати великих фінансових інвестицій. Реагування конкурентів на нововведення можуть закінчитися «гарячими» перегонами, щоб підсилити або повернути втрачену частку ринку чи забезпечити якусь нову можливість. Конкурентні перегони в технології можуть початися швидше, ніж буде досягнута одна із поставлених цілей. Інколи розробка стратегічної інформаційної системи може вийти далеко за межі конкретної компанії або промислового підприємства. До технологічних ризиків належать: помилковий відбір продавців, застосування нової технології на дуже ранньому життєвому циклі її розроблення, або використання тех-нології, яка незабаром стає незастосовуваною. Нездатність передбачати поведінку і реакцію людей та нехтування основним людським інстинктом — чинити опір змінам, може зумовити найбільший ризик за впровадження нових систем. Байдуже, якою прекрасною буде запропонована СППР, але якщо люди чинять опір змінам, то тоді нова система не функціонуватиме. Щоб підсилити перевагу, нові СППР мають розроблятися узгоджено і так, щоб керівництво компанії змогло помітити стратегічну вигоду для фірми.

Усі типи систем підтримки прийняття рішень скоріше орієнтовані на підвищення ефективності рішень ОПР, ніж просто на збільшення ефективності пошуку і зберігання даних. Менеджери мусять обов’язково цікавитися тим, як саме запропонована комп’ютеризована система підтримки прийняття рішень має це зробити. Якими ж шляхами будь-який тип комп’ютеризованої СППР підвищує управлінську ефективність? Відповідь на це запитання міститься в таких засадних правилах:

· Удосконалюйте особисту ефективність;

· сприяйте розв’язуванню проблем і вдосконалюйте якість рішень;

· забезпечуйте можливості міжособового (міжабонентського) зв’язку;

· сприяйте навчанню та перепідготовці;

· поліпшуйте організаційне управління (контроль).

СППР сприяють створенню позитивних переваг, але чому деякі менеджери чинять опір їх упровадженню? Давайте дослідимо сімку пояснень управлінського опору щодо застосування СППР, котрі наводяться в літературі.

1. Менеджери можуть мати недостатню комп’ютерну підготовку. Оскільки рівень комп’ютерної підготовки цих працівників постійно зростає, то значимість означеної проблеми з часом повинна зменшуватися.

2. Деякі менеджери вважають застосування СППР приниженням їхнього статусу і примушенням їх виконувати роботу секретаря. Використання СППР не є функцією секретаря. Компанії не можуть дозволити собі платити двом працівникам за роботу, яку може виконувати один. Такий підхід непродуктивний.

3. Застосування СППР може не відповідати стилю розв’я­зування проблем менеджера, який є інколи скоріше інтуїтивним, ніж аналітичним. Проте було б правильніше, якби менеджери використовували як аналіз так і інтуїцію, розв’язуючи проблеми.

4. Застосування СППР не відповідає звичкам менеджера у процесі його праці щодо розв’язування проблем за умов безпосередніх контактів віч-на-віч на нарадах. СППР не має і не може замінити безпосередні наради. Орієнтовані на комунікації СППР є доповненням до традиційних засідань, а інші СППР можуть час­то використовуватися в безпосередніх обговореннях на нарадах.

5. Моделі, інтерфейси і загалом СППР, звичайно, ще недостат­ньо розроблені. Недостатнє розроблення є проблемою, але не вічною. Потреби менеджерів, які вже нині враховуються за побудови СППР, і потреби в більших інформаційних ресурсах мають ураховуватися за проектування СППР у майбутньому.

6. Деякі менеджери намагаються довести, що створення і застосування СППР є дорогим і потребує багато часу. Звичайно, побудова СППР потребує певних фінансових витрат та часу на впровадження, але використання її порівняно з традиційними методами зменшує витрати часу, не є нудним або важким. Отже, насправді СППР може заощадити час менеджерів і прискорити процеси прийняття рішень.

7. Інформаційне перевантаження є головною проблемою для менеджерів, які вже отримують дуже багато інформації, а більшість СППР можуть збільшити їх перевантаження. Хоч це і може бути проблемою, проте СППР може допомогти менеджерам краще організувати і продуктивніше використовувати інформацію. За високої кваліфікації менеджерів СППР може зменшити інформаційне навантаження користувачів.

Переважна більшість цих причин щодо невикористання СППР є скоріше побажаннями стосовно напрямів раціоналізації таких систем, ніж обгрунтованими запереченнями. Щоб підсилити конкурентну перевагу, керівникам проекту і розробникам СППР потрібно подолати проблеми, які створюються менеджерами, що чинять опір застосуванню систем підтримки прийняття рішень.

Врешті, компанії мусять визначити, що саме запропонована СППР має підтримувати і який результат вони хочуть отримати від нової СППР. Інтер-організаційні СППР мають оцінювати пропозиції споживачів і постачальників. Таке оцінювання може привести до удосконалення обслуговування, розроблення нової продукції, зниження витрат на виробництво продукції чи сервіс-не обслуговування, або до виготовлення виробів за замовленнями клієнтів. Часто зростання цих переваг зумовлене допомогою постачальників СППР, що потребує короткострокових витрат, але це краще, ніж дозволити конкурентам застосовувати технологічні нововведення і наразитися на небезпеку втрати частки ринку організації впродовж тривалого періоду.

Контрольні запитання.

1. Сутність та призначення систем підтримки прийняття рішень.

2. Стисла історія розвитку систем підтримки прийняття рішень.

3. Зародження і розвиток концепції СППР.

4. Теорія розроблення СППР.

5. Розширення рамок СППР.

6. Технологічні просування.

7. Цілі СППР та чинники,що сприяють їх досягненню.

8. Посилення конкурентної переваги завдяки СППР.

Література.

1. Глибовець М.М., Олецький О.В. Штучний інтелект. –К.: КМ Академія, 2002. –с. 133-145.

2. Ходаков В.Є., Пилипенко М.В., Соколова Н.А. Вступ до комп’ютерних наук. –К.: Центр навчальної літератури, 2005. –с. 272-303.

3. Стефанюк В.Л. Некоторые аспекты теории экспертных систем// Известия АН СССР. Техническая кибернетика, 1987. №2. С. 85-91.

4. Поспелов Д.А. Ситуационное управление: Теория и практика. М.: Наука, 1986.

5. Искусственный интеллект: Справочник. В 3-х томах. М.: Радио и связь, 1990.

Тема:Структура і загальна характеристика систем підтримки прийняття рішень.

Мета:Ознайомлення з еволюцією концепції і структури СППР, способами взаємодії особи, що приймає рішення, характеристиками сучасних СППР.

Поиск по сайту: