Процесуальні мотиваційні теорії

Розглядають мо­тивацію не як статичне, а як динамічне явище, як про­цес, механізм. Відповідно до них мотивація — це процес спонукання себе або інших до діяльності, спрямованої на досягнення поставлених цілей — особистих чи загальноорганізаційних. Ці теорії концентрують увагу на процесах мислення працівників, що обирають способи отримання винагороди.

Людина, отримавши інформацію про завдання та можливу винагороду, зіставляє цю інформацію зі свої­ми потребами, мотиваційною структурою і можливос­тями, усвідомлює своє ставлення до роботи за таких умов, налаштовує себе на відповідну поведінку і вико­нує дії, які дають конкретний результат, що характеризується певними якісними та кількісними показниками.

Рис. 3.21. Загальна схема процесу мотивації

Ця схема загальна, оскільки не розкриває деталей механізму мотивації. Однак на її основі виникли теорії, що розкривають сутність винагороди, особливості її сприйняття індивідом і визначення під впливом цього своїх дій. До них належать: теорія очікувань Віктора Врума, теорія справедливості Дж. Адамса, комплексна мотива­ції Л. Портера і Е. Лоулера, теорія визначення цілей і концепція партисипативного управління.

Теорія очікувань В. Врума. Ґрунтується на тому, що існування потреби — не єдина умова мотивації лю­дини на досягнення певної мети. Людина повинна та­кож мати надію на те, що обраний нею тип поведінки справді сприятиме задоволенню і досягненню бажаного. Очікування можна розглядати як оцінювання індиві­дом вірогідності певної події. Аналізуючи мотивацію до праці, теорія очікувань наголошує на важливості трьох взаємозв'язків: витрати праці — результати; результа­ти — винагорода; валентність.

Очікування щодо «витрат праці — результатів» — це зіставлення витрачених зусиль і здобутих результа­тів (продавець може очікувати, що в разі підвищенню якості обслуговування покупців зросте продаж товарів студент, готуючись до іспиту наполегливіше, ніж завжди, сподівається, що його знання будуть міцнішими Якщо ж люди не простежують прямого зв'язку між витраченими зусиллями і досягнутим рівнем виконання, а значить, і результатами, то мотивація зникає.

Очікування щодо «результатів — винагороди» — це очікування певної винагороди або заохочення згідно з досягнутим рівнем результатів (при збільшенні обсягів продажу на 20% продавець може очікувати 10% премії; студент, продемонструвавши хороші знання, сподіва­ється отримати оцінку «відмінно» тощо). Якщо ж рі­вень винагороди залишається однаковим незалежно від досягнутих результатів, мотивація до трудової діяль­ності слабшатиме.

Валентність, або цінність заохочення чи винагоро­ди. Оскільки в різних людей потреби і сприйняття вина­городи різні, то конкретна винагорода матиме для них різну цінність. За низької валентності мотивація буде недостатньою для ефективної роботи (якщо студент ус­відомлює, що хороші оцінки у заліковій книжці не вплинуть на його можливості отримати цікаву і високооплачувану роботу в майбутньому, то мотивація до нав­чання буде незначною). Тому керівники організацій ма­ють зіставляти запропоновані винагороди з потребами працівників і узгоджувати їх.

Схему мотиваційного процесу згідно з теорією Врума наведено на рис. 3 Схема ілюструє, що моти­вація матиме місце тоді, коли людина впевнена, що всі її очікування здійсняться.

Рис.3. Модель мотивації за В. Врумом

Принципи теорії очікувань можуть бути використа­ні менеджерами для розроблення стимулюючих систем оплати праці, які спонукатимуть працівників до ре­зультатів, необхідних організації. З цією метою слід установити чітку відповідність досягнутих результатів і винагороди, визначити високі, але реальні результати і переконати працівників, що їх можна досягти, доклав­ши певних зусиль. При цьому делеговані працівникам повноваження, їхні професійні навички мають відпові­дати поставленим завданням.

Комплексна модель мотивації Л. Портера і Е. Лоулера. Згідно з нею досягнуті кожним працівником ре­зультати залежать від його здібностей, характеру, усві­домлення власної ролі в організації і зусиль, які він док­ладає для виконання роботи. Зусилля ж, у свою чергу, обумовлені цінністю винагороди, її зіставленням з ре­зультатами і мірою вірогідності того, що винагорода справді буде(рис.4).

Модель передбачає: якщо винагорода, отримана пра­цівником за виконану роботу, відповідає його уявлен­ням про справедливість, то працівник буде задоволений. Отже, проектуючи систему мотивування в організації, менеджери мусять врахувати, що Її елементи мають сприйматися працівниками організації як справедливі для всіх.

рис. 4. Модель мотивації Л. Портера і Е. Лоулера

Модель Портера і Лоулера засвідчила, що мотивація не є простим елементом у ланцюжку причинно-наслідкових зв'язків, а залежить від багатьох чинників, наголо­сила на важливості об'єднання таких понять, як зусил­ля, здібності, результати, винагорода, задоволення і сприйняття в межах єдиної взаємопов'язаної системи.

Теорія справедливості (рівності) Дж. Адамса. Задією теорією, працівники суб'єктивно визначають спів­відношення отриманої винагороди і витрачених зусиль, а відтак порівнюють його з винагородою інших людей за аналогічну роботу. Якщо порівняння, на думку праців­ника, засвідчує несправедливість, то у нього виникає психологічне напруження, яке може призвести до про­тидії. Тільки отримуючи справедливу винагороду, лю­дина працюватиме з повною інтенсивністю. Якщо різ­ниця у винагороді зумовлена різною ефективністю пра­ці, то керівник має пояснити це працівникам.

З огляду на суб'єктивність оцінювання індивідом ре­зультатів праці й винагороди необхідні чіткі критерії винагороди. Крім того, позитивну роль відіграє можли­вість обговорювати спірні питання щодо винагороди, виключаючи будь-які таємниці щодо її величини.

Отже, працівник прагне, щоб ним керували справед­ливо. Справедливість — це баланс між внеском праців­ника в роботу й тим результатом, який він отримує від роботи. Внесок постійно зіставляється з цим результа­том (табл. 3.5).

Таблиця 3.5 - Складові «балансу справедливості»

Внесок у роботу Результат роботи

1. Досвід 1. Оплата

2. Освіта 2. Пільги

3. Спеціальні вміння 3. Визнання

4. Витрачені зусилля й час 4. Інші заохочення

Елементи справедливості можуть бути виділені на трьох рівнях: внутрішньому, зовнішньому та індивіду­альному.

«Внутрішня справедливість» стосується відносин працівників різних категорій та посад на одному під­приємстві. Винагорода повинна відповідати рівню знань, умінням та досвіду, необхідному для успішного виконання роботи. Працівники усвідомлюють, що ди­ректор фірми зароблятиме більше, ніж його заступник.

«Зовнішня справедливість» — це порівняння заро­бітку за однакові роботи в різних організаціях. Так, ди­ректор потужного підприємства отримує більше, ніж директор малого.

«Індивідуальна справедливість» — порівняння опла­ти для однакових посад на одному підприємстві. Основна мета — визначити відносну цінність роботи всередині організації. Оцінку посади відображають у структурі заро­бітної плати та в ієрархії роботи.

Теорія визначення цілей. За цією теорією, праців­ники певною мірою сприймають цілі організації як власні і прагнуть їх досягти, отримуючи задоволення від роботи. Якщо цілі реальні, то чим вони вищі, тим вищих результатів досягає людина в процесі їх реалізації; в іншому разі цілі перестають бути засобом мотиву­вання. Тому цілі мають бути чіткими, визначеними і конкретними. Чим прийнятніші вони для працівника, тим настирливіше він прагнутиме їх досягти, незважа­ючи на складність, специфічність та інші перешкоди. Істотно впливає на мотивацію індивіда і отриманий ре­зультат. Якщо він позитивний, виконавець задоволе­ний собою і його мотивація підвищується, в іншому ра­зі все буде навпаки.

Концепція партисипативного (спільного) управ­ління. Виходить з того, що коли працівник з цікавістю бе­ре участь у різних формах діяльності, то він отримує задо­волення від цього і тому працює не тільки з підвищеною ефективністю, а й максимально розкриває свої здібності та можливості. Партисипативне управління дає можли­вість рядовим працівникам фірми самостійно приймати рішення щодо засобів і методів виконання роботи. Їх залу­чають до раціоналізаторства, винахідництва, дають змогу їм самостійно контролювати свою роботу.

Ідеї партисипативного управління співвідносяться з теоріями мотивації, що вивчають потреби людини. Участь у прийнятті рішень, у визначенні цілей та їх ре­алізації сприяє задоволенню потреб досягнення, потреб самореалізації та самоствердження. Задоволення таких потреб підвищує самооцінку людини і зумовлює зрос­тання її творчого потенціалу.

Мотиваційна теорія підтримки бажаної поведінки.Її авторами є американські вчені Р. Дафт, Р. Стирс, Р. Скінер. Ця теорія пояснює вплив винагороди на пове­дінку людини. Так, на думку Скінера, поведінка, ре­зультатом якої є винагорода, переважно повторювати­меться, а поведінка, наслідком якої буде покарання, повторюватиметься з меншою ймовірністю.

Поведінку працівників у організації можливо регу­лювати. З цією метою менеджери застосовують різні способи реагування на поведінку підлеглих: позитивну підтримку, негативну підтримку, покарання та ігнору­вання.

Позитивна підтримка полягає у винагородженні за корисні для фірми дії (вияв ініціативи, досягнення кра­щих успіхів тощо).

Негативна підтримка («відмова від повчань») означає, що бажана поведінка людини припиняє за­стосування до неї певних негативних дій (високі показники роботи не дають приводу для зауважень ке­рівника).

Покарання застосовується для припинення вкрай небажаної поведінки працівника (покаравши підлегло­го за невиконання завдання, менеджер очікує, що по­дібні зриви не повторяться).

Ігнорування передбачає відмову керівника від засто­сування позитивної підтримки, винагороди (ігноруван­ня недоречних жартів співробітника, які постійно від­волікають інших від роботи, сприяє відмові його від та­кої поведінки).

Комплексне застосування названих методів регулю­вання поведінки дає змогу менеджерам досягти пози­тивних результатів. При цьому важливо регулюючі за­ходи обирати з огляду на особистість підлеглого, його психотип, вік, риси характеру. Однак існує думка, що ефективність позитивної підтримки значно вища, ніж, наприклад, покарання.

Ефективне використання теорії підтримки пове­дінки можливе за умов, коли менеджер реагує на дії підлеглого часто. Зокрема, Р. Дафт пропонує мене­джерам застосовувати п'ять типів стратегій: одну — постійної підтримки і чотири — часткової. Перша є дуже ефективною на ранніх стадіях навчання новому типу поведінки, інші чотири застосовуються впро­довж усього часу перебування людини в організації (табл. 3.6).

Застосування теорії підтримки поведінки слід почи­нати з визначення менеджерами того типу поведінки, який необхідно підтримувати чи послаблювати. Відтак потрібні типи поведінки пов'язують з конкретними формами наслідків. При цьому важливо пам'ятати, що підтримка має стосуватися поведінки всіх працівників і жодне з відхилень, як і жодна заслуга, не повинні зали­шатися поза увагою менеджерів. Якщо заслуга не буде помічена, то це негативно вплине на поведінку людини.

Прикладом використання теорії підтримки є розроб­лена менеджерами компанії Раrsons Pine Products схе­ма премій:

1. Премія за безпеку. Працівник, який протягом мі­сяця не потрапляв у ситуації, що спричиняли втрати ро­бочого часу, отримує премію в розмірі чотирьох пого­динних тарифних ставок.

2. Ретро-премія. Якщо завдяки відсутності інциден­тів з робітниками компанії вдалося зекономити певні кошти, вся сума спрямовується на преміювання співро­бітників.

3. Премія за старанність. Відсутність запізнень та прогулів протягом місяця винагороджується премією в розмірі денної тарифної ставки.

4. Премія з прибутку. 4% прибутку компанії після сплати податків спрямовується у преміальний фонд для розподілу між співробітниками.

Цей план підтримки поведінки виявився дуже ефек­тивним. Успіху сприяло й те, що винятком не був ніхто й ніколи.

Теорії мотивації широко застосовують у практиці менеджменту різних країн, у тому числі і в Україні. Од­нак неодмінною має бути їх адаптація до умов конкрет­ного підприємства.

Поиск по сайту: