Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Аналіз альтернатив управлінських рішень



При ухваленні управлінського рішення часто існує можливість вибору одного рішення з декількох так званих альтернатив. Для формалізованого аналізу альтернатив, (на нашу думку), доцільно застосовувати метод групових вагів, суть якого полягає в тому, щоб визначити групову вагу кількісної ознаки і виявити елементи з найяскравіше вираженим значенням ознаки.

Така схема найбільш застосовна для мультиплікативних показників, заснованих на розрахунку початкових коефіцієнтів, що характеризують аналізований тип альтернатив з різних боків. Наприклад, для інвестиційної цінності можна визначити такі характеристики як величина ризику; прибутковість; термін життя; періодичність виплат доходу і ін.

По всіх альтернативах складається зведена аналітична таблиця, на підставі даних якої проводяться подальші обчислення.

За даними аналітичної таблиці розраховуються значення невідомих інтегральних коефіцієнтів для різних інвестиційних цінностей з урахуванням групових вагів для кожного з початкових показників. Для знаходження групових вагів можна використовувати наступний алгоритм:

1. Розраховується середнє арифметичне кожної групи початкових коефіцієнтів.

2. Залежно від величин початкових показників вибирається число, наприклад 1, яке ділиться по черзі на всі середні арифметичні. Отримані приватні є шуканими груповими вагами.

Початкові коефіцієнти входять в інтегральний показник за наступним принципом: показники позитивно впливають на інтегральний показник записуються в чисельник, впливають негативно – в знаменник.

Таким чином інтегральний показник альтернативи виглядає таким чином:

,

де

ИПAj – інтегральний показник j-той альтернативи;

ai, al – групові ваги, відповідно для i-той і l-той груп показників;

kij, klj – значення коефіцієнта, відповідно i-той і l-той групи для альтернативи j.

Після проведення розрахунків вибирається альтернатива з найпривабливішим значенням інтегрального показника. Звичайно, даний показник, як і будь-який інший, не вільний від недоліків. Зокрема, при обчисленні прибутковості корпорації, необхідно враховувати, що сума активів банків і підприємств, що входять до її складу не статична усередині даного часу, вона може плавно або різко змінюватися. Тому для визначення рівня прибутковості корпорації можна, наприклад, зіставляти її річні накопичення з середньорічною сумою активів.

 

 

Управління діяльністю технологічних ланцюжків корпорації

Планування роботи технологічного ланцюжка (ТЛ)

Процес планування є основою функціонування корпорації. На етапі планування необхідно отримати відповіді на наступні основні питання:

1. У якому стані знаходиться ТЛ в даний час? Команда, що керує ланцюжком перш за все повинна оцінити сильні і слабкі сторони підприємств в такій важливій області як фінанси для того, щоб визначити, чого реально може добитися технологічний ланцюжок.

2. Куди хоче рухатися корпорація? Оцінюючи можливості і погрози в навколишньому середовищі, такі як конкуренція, споживачі, нормативно-правове забезпечення, політична і економічна ситуація, керівництво корпорації визначає, якими повинні бути цілі конкретних ланцюжків і що може перешкодити досягненню цих цілей.

3. Як корпорація збирається зробити це? Керівництво повинне зрозуміти, що повинні зробити співробітники всіх підрозділів для досягнення мети корпорації.

У зв’язку з поставленими питаннями для керівництва процес планування розбивається на два етапи:

à стратегічне планування;

à планування реалізації стратегії.

Стратегічне планування є набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки стратегій, призначених для того, щоб допомогти підприємствам досягти цілей всієї корпорації і технологічних ланцюжків, в які ці підприємства входять.

Стратегія є детальним всестороннім комплексним планом, призначеним для того, щоб забезпечити здійснення місії корпорації і досягнення її мети.

Стратегічне планування набуває сенс тільки тоді, коли воно реалізується. Тому особливого значення набуває планування реалізації стратегії. Планування реалізації стратегії полягає в розробці конкретних планів і конкретних вказівок по забезпеченню цілей і налагодженню процесу реалізації стратегічного плану.

Основна мета планування реалізації стратегії – визначення схеми взаємодії відповідно до дерева цілей (рис. 9) і розрахунок планових значень основних показників.

 
 

 


Рис. 9. Дерево цілей ТЛ відповідно до дерева цілей корпорації

Процес планування складається з декількох етапів:

Перший етап – планування виробничої схеми

На першому етапі визначається послідовність взаємодії підприємств-учасників ТЛ, порядок здійснення операцій в рамках технологічного циклу. Порядок відвантаження і передачі напівфабрикатів. Визначення порядку взаємодії з підприємствами зовнішніми по відношенню до технологічного ланцюжка. Виробнича схема – це “скелет” всього проекту, на який в результаті виконання наступних етапів ляжуть інші показники.

Другий етап – календарний план проекту

Коли встановлений порядок взаємодії, можна переходити до наступного етапу – проектування календарного плану виконання проекту, мета якого встановити контрольні цифри по тривалості виконання операцій в рамках ТЛ. Основою для проведення другого етапу служить інформація, отримана в ході попереднього аналізу контрагентів, про оборотність і тривалість технологічного циклу по виробництву продукції (яка в рамках ТЛ є напівфабрикатом). В цілях поглиблення аналізу підприємства, що увійшли в ТЛ, представляють звітність за декілька попередніх періодів. Підсумковим документом другого етапу є календарний план функціонування ТЛ.

Третій етап – планування схеми фінансових потоків

У зв'язку з плануванням схеми фінансових потоків використовується фінансовий метод прогнозування, завдання якого оцінити фінансові наслідки реалізації тієї або іншої стратегії. Фінансове прогнозування складає основу для розрахунку планового бюджету технологічного ланцюжка. Плановий бюджет включає зазвичай цілий пакет документів: прогноз реалізації, план виробництва, прогноз запасів, календар прямих матеріальних витрат, прогноз витрат і доходів підприємства, плановий баланс.

Відправною точкою фінансового прогнозування є прогноз продажів і відповідних ним витрат; кінцевою точкою і метою – розрахунок потреб в зовнішньому фінансуванні.

Основні кроки прогнозування потреб фінансування такі:

1. Складання прогнозу продажів різними доступними методами.

2. Складання прогнозу перемінних витрат.

3. Визначення інвестицій в постійні і поточні активи, необхідні для досягнення необхідного обсягу продажів.

4. Розрахунок потреб в зовнішньому фінансуванні і дослідження відповідних джерел з урахуванням принципу формування раціональної структури джерел засобів.

З метою прогнозування використовуються різні математичні, статистичні, статистико-математичні інструменти, до яких можна віднести математичне моделювання, експертні оцінки, екстраполяцію, рівняння регресії, динамічне програмування.

Планування схеми фінансових потоків полягає у визначенні напрямів і обсягів платежів, здійснюваних при реалізації проекту.

Завдання третього етапу – отримати графік здійснення платежів. Такий графік будується на основі організаційної схеми і виробничого плану. Графік здійснення платежів використовується при оцінці ефективності. Формулюються критерії тієї, що реалізовується і комерційної ефективності проекту.

Організаційний план (4-й етап)

За наслідками трьох етапів планування складається організаційний план функціонування технологічного ланцюжка (рис. 10). Організаційний план дозволяє керівництву корпорації в процесі функціонування технологічного ланцюжка проводити контрольно-керівні заходи.

Стадія 1 Транспорт Стадія 2 Транспорт .......... Транспорт Стадія N
Учасник (и)   Учасник (и)       Учасник (и)
             
Тривалість Тривалість Тривалість Тривалість Тривалість Тривалість Тривалість
             
Вартість Вартість Вартість Вартість Вартість Вартість Вартість

Рис. 10. Приблизний вид організаційного плану

Планування ефективності (5-й етап)

На підставі організаційного плану проводиться останній етап – планування ефективності.

Ефективність проекту характеризується системою показників, що відображають співвідношення витрат і результатів стосовно інтересів його учасників, до них відносяться:

à чистий дисконтований дохід (ЧДД) або інтегральний ефект;

à індекс доходності (ІД);

à внутрішня норма дохідності (ВНД);

à термін окупності та інші показники, що відображають інтереси учасників або специфіку проекту.

Чистий дисконтований дохід (ЧДД) визначається як сума поточних ефектів за важ розрахунковий період, приведена до початкового кроку, або як перевищення інтегральних результатів над інтегральними витратами.

Якщо протягом розрахункового періоду не відбувається інфляційної зміни цін або розрахунок проводиться в базових цінах, то величина ЧДД для постійної норми дисконту обчислюється за формулою:

,

де

Rt – результати, що досягаються на t-ом кроці розрахунку

Зt – витрати, здійснювані на тому ж кроці

Т – горизонт розрахунку (рівний номеру кроку розрахунку, на якому проводиться ліквідація об'єкту).

Эt = (Rt – Зt) – ефект, що досягається на t-ом кроці.

Якщо ЧДД виробничої схеми позитивний, схема є ефективною (при даній нормі дисконту) і може розглядатися питання про ухвалення виробничої схеми для реалізації. Чим більше ЧДД, тим ефективніше схема. Відповідно, при негативному ЧДД, керівництво корпорації ризикує втратити свої засоби, тобто проект неефективний.

Індекс доходності (ІД) є відношення суми приведених ефектів до величини капіталовкладень:

.

Індекс доходності тісно пов’язаний з ЧДД. Він складається з тих же елементів і його значення пов’язане із значенням ЧДД: якщо ЧДД позитивний, то ІД > 1 і навпаки. Якщо ІД > 1, виробнича схема ефективна, якщо ІД < 1 – неефективна.

Внутрішня норма дохідності (ВНД) є тією нормою дисконту (ЕВН), при якій величина приведених ефектів рівна приведеним капіталовкладенням.

Іншими словами ЕВН (ВНД) є рішенням рівняння:

.

Якщо розрахунок ЧДД виробничої схеми дає відповідь на питання, є він ефективним чи ні при деякій заданій нормі дисконту (Е), то ВНД схеми визначається в процесі розрахунку і потім порівнюється з потрібною керівництвом нормою доходу на капітал, що вкладається.

На практиці ефективність технологічного ланцюжка аналізується в наступному порядку:

1. Порівнюється середньострокова рентабельність схем з середньою ставкою банківського відсотка за цей період.

2. Схеми порівнюються з погляду страхування від інфляційних втрат.

3. Порівнюються періоди окупності інвестицій.

4. Порівнюються розміри необхідних інвестицій.

5. Розглядається стабільність надходжень в ході функціонування технологічного ланцюжка.

6. Порівнюється рентабельність інвестицій в цілому за весь термін функціонування ТЛ.

7. Порівнюється рентабельність інвестицій в цілому з урахуванням дисконтування.

Таким чином, керівництво корпорації повинне керуватися певним набором критеріїв, відповідно до яких ухвалюється рішення про ухвалення або відхилення певного варіанту виробничої схеми в рамках технологічного ланцюжка:

· Відсутність вигідніших альтернатив.

· Мінімізація ризику втрат від інфляції.

· Короткий термін окупності витрат.

· Відносна дешевизна проекту.

· Забезпечення стабільності надходжень.

· Висока рентабельність з урахуванням дисконтування.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.