Выявление и тестирование ментальных моделей

Нередко перспективные идеи пропадают втуне. Одна из причин этого-противоречие новых воззрений и инициатив и доминирующих в данный момент ментальных моделей. Задача лидера состоит в том, чтобы изменить устаревшие модели, не вызывая при этом реакции отторжения, умение, которым в традиционной организации обладали лишь единицы. (Высказываемые ниже идеи в значительной степени основываются на трудах Криса Аржириса, Доналда Чона и их коллег. С. Argyris and D. Schon, Organizational Learning: A Theory-in-Action Perspective (1978); С. Argyris, R. Putman, D. Smith, Action Science (1985); С. Argiris, Strategy, Change, and Defensive Routines (1985); С. Argyris, Overcoming Organizational Defenses (1990)).

• Понимание абстракций. Наши мысли мелькают буквально со скоростью света, что, как ни странно, зачастую тормозит обучение, так как мы делаем обобщения столь быстро, что и не думаем их проверить. А затем они замещают данные, на основе которых были сформированы, и мы рассматриваем их как одно и тоже...

• Баланс умения слушать советы и пропагандировать свои убеждения. Многие менеджеры прекрасно умеют выражать свои мысли и убедительно их подавать. Но, по мере того как полномочия менеджера расширяются и он сталкивается со все более сложными ситуациями, требующими совместного обсуждения со столь же опытными людьми, навыки пропагандиста приобретают контрпродуктивный характер. Лидеры обучающихся организаций должны уметь советоваться и убеждать.

• Разделение декларируемой и используемой теорий. Мы привыкли думать, что имеем определенные взгляды, но только наши действия раскрывают основополагающие принципы наших воззрений. Например, я могу заявлять, что следует доверять всем людям, но никогда при этом не даю друзьям деньги в долг, ревностно оберегая свое движимое имущество. Очевидно, что моя глубинная ментальная модель (теория на практике) отличается от декларируемых концепций. Умение распознавать подобные различия (при этом нередко требуется помощь со стороны) может стать центральным моментом на пути к более глубокому обучению.

• Идентификация и отказ от оборонительной позиции. Один из участвовавших в нашей исследовательской программе руководителей компаний сказал: "Никто и никогда не говорит о некой проблеме в 8 часов утра на совещании так же, как он описывает ее за дружеским ужином или за рюмкой по окончании рабочего дня". Причина этой "оборонительной позиции" (в терминах Криса Аржириса) -укоренившееся стремление к самозащите при высказывании наших мыслей и соображений вслух. Большинство из нас овладевают такими оборонительными приемами в раннем детстве, в ответ на требование давать всегда надлежащие ответы в школе и дома. На работе уровень тревожности еще более высок и оборонительная позиция укрепляется. Такие глубинные ментальные модели весьма осложняют процесс обучения.

Прежде всего необходимо распознать оборонительную позицию, а затем попытаться разобраться в ее "конструкции". Те из нас, кто умеет выявлять и "разрушать" оборонительные позиции, способны в итоге многое понять и в отношении самих себя. Например, мне не нравится ход дискуссии, я ощущаю напряжение. Возможно, я чего-то не понимаю или вижу здесь какую-то скрытую угрозу. Не можете ли вы помочь мне разобраться в этом?

Системное мышление

Широко распространено мнение о том, что руководители должны помочь сотрудникам организации увидеть картину бизнеса в целом. Но как это сделать? Проведенные нами исследования подтвердили важность использования лидерами организаций системного мышления, когда руководители уделяют основное внимание не текущим событиям, а тенденциям и причинам происходящих изменений. Но делают они это скорее интуитивно и часто не умеют объяснить свои заключения окружающим, испытывают разочарование оттого, что другие видят мир иначе.

Одним из наиболее важных достижений менеджмента как науки является постепенное сближение теории системного мышления менеджеров и практики. Руководители должны обладать несколькими ключевыми навыками:

• Приоритетными являются взаимосвязи, а не разрозненные события или процессы. В жизни нам часто приходится концентрировать внимание на отдельных предметах, рассматривая мир в статике, что обусловливает упрощенное понимание системных явлений. Например, рассмотрим гонку вооружений: каждая из сторон здесь считает виновной противоположную. Обе стороны реагируют на любой новый шаг как на отдельное событие, а не часть процесса. И они будут ходить по кругу до тех пор, пока не увидят внутренних взаимосвязей.

• Быть выше обвинений. Мы привыкли обвинять в собственных проблемах внешние обстоятельства или других людей. Но причиной большинства возникающих в организациях трудностей является плохо продуманная система, а отнюдь не некомпетентные или немотивированные служащие. Системное мышление показывает, что здесь нет ничего внешнего - вы и причины ваших проблем являетесь частью единой системы.

• Разделение детальной и динамической сложности. Если мы решаем задачу со многими переменными, то речь идет о детальной сложности. Динамическая сложность возникает тогда, когда причины и события разнесены во времени и пространстве и для многих субъектов системы их последствия не являются очевидными. Рычаги управления следует искать в понимании динамической сложности, а не в детализации.

• Эффективные рычаги воздействия. Некоторые называют системное мышление "новой унылой наукой", так как в соответствии с его принципами многие очевидные решения не работают - в лучшем случае несколько улучшают ситуацию, но лишь ненадолго, а в долгосрочной перспективе приводят к еще большему ухудшению. Но есть и обратная сторона медали. Приложенные в нужном месте небольшие целенаправленные усилия существенно изменяют долгосрочные перспективы. В системном подходе такие методы называются "принципом рычага". Решение трудной задачи часто сводится к нахождению правильного рычага, и тогда минимальные усилия приводят к значительным продолжительным улучшениям.

• Уклонение от симптоматических решений. Последствия неправильных воздействий на систему управления оказываются ошеломляющими. К сожалению, в условиях характерного для многих организаций линейного мышления, внимание менеджмента фиксируется на симптомах, а не на истинных причинах трудностей. Устранение внешних причин проблем приносит лишь кратковременное облегчение, а затем неэффективные рычаги требуют приложения все возрастающих усилий. Если руководство организации идет по пути наименьшего сопротивления, оно рискует быть затянутым в бесконечную спираль все возрастающего вмешательства в деятельность системы. Иногда самым трудным для менеджера оказывается отказ от непосредственного вмешательства с помощью популярных, быстрых решений с тем, чтобы сохранить давление на каждого члена организации и найти в итоге другие, более удачные, перспективные решения.

Способные к системному мышлению лидеры встречаются не так уже редко; именно они оказывают наибольшее воздействие на организации... Последствия же деятельности менеджеров, лишенных таких навыков, могут оказаться поистине разрушительными. Многие харизматические лидеры действуют исключительно на уровне событий. Они хороши в процессе разработки стратегических планов и в периоды кризисов, но теряются в условиях "мирного времени". Под их руководством организация стремительно движется от одного кризиса к другому. В конце концов, в мировоззрении сотрудников компании на первый план выходит событийно-реактивный подход. Многие из них, особенно те, кто воистину предан своей компании, будут вынуждены уйти. В организации процветает цинизм. Люди утрачивают контроль над развитием событий и смиряются с "судьбой".

Аналогичные проблемы возникают и у "стратега-провидца" - лидера, способного к созданию как моделей изменений, так и моделей событий. Такой лидер лучше подготовлен к действиям в изменяющейся ситуации, умеет объяснить стратегию в терминах проявляющихся тенденций, добивается снижения уровня реактивности организации. Но, как правило, руководители этого типа придерживаются респонсивной, а не генеративной ориентации.

Многие талантливые руководители обладают богатой системной интуицией, но не умеют убедить в правильности своих выводов других людей. По иронии судьбы нередко они становятся авторитарными лидерами, даже если это противоречит их намерениям, поскольку мир предстает им исключительно в свете решений, подлежащих исполнению. Они не способны концептуализировать стратегические озарения и превратить их в общедоступные знания, открытые для дальнейших исследований и развития...

Автор уверен в том, что внимание исследователей менеджмента нового типа будет сконцентрировано на ролях, навыках и инструментах, необходимых для руководства в обучающихся организациях. Предложенные здесь идеи представляют собой лишь первое приближение к новой области. Чем быстрее мы приступим к исследованию неизведанной территории, тем скорее составим ее карты и придем к пониманию старой истины:

Слабый правитель - тот, кого презирают,

хороший правитель - тот, кого уважают,

великий правитель - тот, в царство которого

люди говорят: "Мы все это сделали сами".

Лао-Цзы

Поиск по сайту: