ГЛАВА 7. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

В прежних изданиях нашего учебника глава "Стили управления" отсутствовала. Ее появление призвано отчасти восполнить имевшиеся пробелы, а отчасти подчеркнуть возрастающее внимание исследователей к "мягким" аспектам менеджмента в противовес "жестким" структурным и системным его сторонам.

В статье Патриции Питчер из монреальской Высшей школы коммерции на основе результатов исследования развития одного крупного финансового учреждения рассматриваются различные стили управления, которых придерживаются современные менеджеры. Автор противопоставляет "художников", "ремесленников" и "технократов" - или, если хотите, мечтателей, симпатичных лидеров и системных аналитиков. Как вы убедитесь, П. Питчер не испытывает особых симпатий к "технократам" и уверена, что будущее современных организаций за "художниками" и "ремесленниками".

Статья Питера Сенге из Слоуновской школы менеджмента Массачусетского технологического института основывается на его весьма популярной книге "Пятая дисциплина", в которой "новой задачей лидера" провозглашается построение обучающейся организации. Умение обучаться рассматривается П. Сенге как основной источник конкурентоспособности компании. Автор выдвигает тезис о том, что основная задача стратега состоит в создании условий для организационного обучения. Вслед за Г. Хэмелом и К. Прахаладом П. Сенге воспринимает долгосрочное видение как основной источник организационного напряжения, "подпитывающего" энергию процесса обучения компании. Менеджер такой организации должен быть одновременно дизайнером, учителем и управляющим, а чтобы справиться со встающими перед исполнителем этих ролей задачами, он должен обладать целым рядом навыков и способностей, которые П. Сенге и рассматривает в своей статье. Кроме того, в ней подчеркивается важность системного мышления. В конце концов "новый лидер" П. Сенге мало, чем отличается от "ремесленника" П. Питчер (обратите внимание на заключающую статью цитату - едва ли речь идет о "технократе" или "художнике"). Нам представляется, что в данном случае "ремесленничество" облекается плотью и получает весьма любопытное прочтение.

Третья статья принадлежит перу Леонарда Сейлса, отдавшего много лет работе в Бизнес-школе Колумбийского университета. В центре внимания автора находится такая часто недооцениваемая, но весьма важная для любой организации фигура, как менеджер среднего звена. Л. Сейлс отмечает, что если организация стремится не только "делать правильные вещи", но и "поступать правильно" (с точки зрения стратегического менеджмента), она никогда не должна забывать о среднем звене управления. Пожалуй, Л. Сейлсу более близок образ лидера-созидателя, но он в противовес П. Питчер и П. Сенге, которые уделяют основное внимание обычным сотрудникам, подчеркивает роль действия в управлении (см. статью Г. Минцберга в гл. 2). И поскольку многие из вас, прежде чем попадут в высшее звено, немало времени проведут в срединной части организации, вам следует внимательно ознакомиться с предлагаемым материалом, подготовленным исследователем, который значительную часть своего рабочего времени посвятил изучению деятельности представителей организационной "золотой середины".

"ХУДОЖНИКИ", "РЕМЕСЛЕННИКИ" И "ТЕХНОКРАТЫ". Патриция Питчер

(Patricia Pitcher, "Balancing Personality Types at the Top", Business Quarterly, Winter 1993, Western Business School, University of Western Ontario, London, Canada).

...Если бы мы поставили целью трансформацию корпоративного стиля Северной Америки, нам пришлось бы сначала заменить всех менеджеров - не культуру, не структуры, а людей. Все прочее - голые абстракции.

За 20 лет, в течение которых автор исполняла обязанности исполнительного директора, члена советов директоров крупнейших корпораций и преподавателя школы бизнеса, она усвоила один урок. Как только власть оказывается в руках технократа, приходит пора перемен: прежде всего придется забыть о корпоративном видении, вслед за чем организацию постепенно покидают его носители - "художники"; затем корпорация отрекается от всего накопленного опыта и избавляется от его носителей - "ремесленников". Несогласные будут выведены из руководства, организация закостенеет, замкнется на себя и сосредоточится на ближайших перспективах...

Как вычислить "технократа"

"Технократ" никогда не "полезет за словом в карман", у него всегда наготове графики и диаграммы, а также план действий из трехчастей. Он редко смеется громко, разве что на бейсбольном матче, но ни в коем случае не на работе. Объясняя, почему был уволен Джим или Джордж, технарь использует выражения вроде: "Он был недостаточно настойчив (в работе), профессионален, современен, аккуратен, серьезен, трудолюбив". А если добавит "слишком эмоционален", то это точно технократ. Партнеры и коллеги охарактеризуют такого человека как умеющего держать себя в руках, консервативного, серьезного, разумного, делового, сильного, определенного, рационального, методичного и дотошного. Каждую из этих характеристик саму по себе можно считать комплиментом; но все вместе - это синдром. Вот как, например, рассуждает технократ:

В соответствии с общемировыми тенденциями... в 1989 г. мы начали, а в 1990-м - продолжили экстенсивную программу перегруппировки операций, продажи активов и рационализации деятельности. Был назначен новый исполнительный директор. Прибыль - вот основа нашей стратегии.

Один абзац из годового отчета позволяет сделать следующие выводы. Во-первых, технократ предпочитает общепринятое мнение, и отсюда первая фраза "в соответствии с общемировыми тенденциями"; если все так делают, то так и должно быть. Во-вторых, мы видим слово "рационализация" -это пароль. В-третьих, нам говорят, что всех плохих ребят выгнали, а на их место поставили серьезных руководителей. Если работа застопорилась, то в этом всегда виноват конкретный исполнитель.

Как узнать "художника"

Как распознать "художника"? Методом от противного. Каков ваш стратегический план на будущее? Ответ: "расшириться", "достичь объема продаж в $5 млрд", "оставить конкурентов без штанов", "к 2020 г. выйти в лидеры мирового рынка". "Художники" не склонны к детализации, их интересует общее направление движения к поставленным целям. Их презентации на совете директоров зачастую выглядят не слишком убедительно, за исключением тех случаев, когда выступает финансовый директор. Директор-"художник" может впасть в ярость (эйфорию) на совете директоров. А как он говорит? Послушайте.

Что такое стратегия? Грандиозные планы? Нет. Вы стремитесь внушить людям свои мечты и заставить их поверить вам. Стратегия сродни астрологии; это чудеса, сны, любовные истории, фантастика, понимание общества, возможно, немножко сумасшествия и способность предугадывать события. Все просто, но очень зыбко. Действие привносит определенность. Вначале все очень туманно, но затем, в процессе воплощения, приходит ясность. Созидание-это буря.

Когда на заседании правления кто-нибудь из директоров вроде этого начинает толковать об "астрологии, чудесах, снах", в зале начинает ощущаться некое беспокойство. Коллеги и партнеры характеризуют такого руководителя как смелого, дерзкого, увлекающегося, непостоянного, предприимчивого, умеющего вдохновлять, обладающего интуицией, соображением, непредсказуемого и забавного. "Технократ" отзывается о нем как о "свалившемся с Луны", а если коротко - "псих". "Художники" быстро обзаводятся друзьями и так же быстро наживают врагов. Нейтрально относящихся к ним сотрудников практически не бывает. Вообще, организация как единое целое-очень интересная штука, быть может, несколько сбивающий столку, возможно, сумбурный, но чрезвычайно любопытный объект.

А теперь о "ремесленнике"

Розабет Мосс Кантер утверждает-ив этом, несомненно, есть доля правды, -что прежде, чем сотрудники поверят в искренность лидеров, в то, что жертвы, к которым их призывают, действительно пойдут на пользу коллективу в будущем, а не на пополнение чьих-то карманов сегодня, пройдет относительно длительный период времени. Воплощением такого типа руководителей и являются "ремесленники". Люди им доверяют. Ремесленник воспринимает организацию как живущий своей жизнью, имеющий прошлое и будущее устойчивый институт и ощущает себя "хранителем" его истории. Они преданы организации, хорошо знакомы с ее историей, в период перемен озабочены сохранением ее "лица". "Ремесленник" обеспечивает целостность и "склеивает" компанию, способствует сохранению верности и преемственности.

В основе своей ремесленная деятельность консервативна и уходит корнями в традиции. Как писал великий британский сатирик Самюэл Джонсон, "одними разговорами вы никогда не научите человека тачать сапоги". Чтобы иметь собственное мнение, человеку необходимы опыт и практика. А если вы не имеете опыта работы в данной фирме, отрасли, организации, что же тогда? Вот как охарактеризовал некоего блистательного, славного молодого профессионала один из директоров компании: "Он чувствует себя уязвленным, завидев человека в голубых замшевых ботинках". Он хотел сказать, что этот симпатичный молодой человек готов был молиться на любого, кто предложит старые идеи в новой упаковке, готов немедленно их приобрести, так как не имеет собственного опыта. Ему неведомо, что "красивая" идея обсуждалась лет 20 назад и была отвергнута. Ремесло требует также подчинения авторитету. Процесс обучения долог, полон разочарований, а иногда труднодоступен. Или как говорит К. Поланьи:

Учиться на примере - означает подчиняться авторитету. Вы следуете за учителем, даже если не понимаете чего-то в деталях, потому что вы ему доверяете. Общество, которое хочет сохранить индивидуальное знание, должно подчиниться традиции.

Представьте себе разочарование блистательного молодого директора, когда его босс-"ремесленник" не сможет ответить на вопрос "почему?". Ремесло не артикулировано. Ответ на вопрос молодого менеджера сокрыт в секретах профессии, это скрытое, неявное знание. И тогда он думает, что босс просто дурак. А если он сам оказывается боссом, то считает подчиненного старомодным идиотом и выгоняет его с работы.

Но при чем здесь "ремесленник"? "Мастера" терпеливы как по отношению к себе, так и по отношению к другим. Ведь они помнят о том времени, когда сами овладевали мастерством; не меньшее время необходимо и другим людям. "Ремесленники" обладают таким пользующимся спросом "товаром", как собственное мнение, которое есть продукт длительного опыта. Молодым людям редко удается иметь свое мнение. Коллеги характеризуют "ремесленника" как мудрого, дружелюбного, гуманного, честного, прямого, ответственного, надежного, рассудительного, восприимчивого и реалистичного человека. Вот что говорит "мастер" о "технократах":

Даже если бы у них было собственное видение перспектив компании, им не удалось бы воплотить его в жизнь. Ведь у них отсутствует преемственность управления. В комитете по разработке плана осталось лишь четверо из тех 14 специалистов, кто планировал будущее компании в прошлом году. Каждые два года нам представляют нового главного исполнительного директора. Нет права на ошибку, а потому теряется преемственность управления. Они заботятся только о прибыли, но никогда не достигнут своей цели, потому что прибыль заключена в понимании перспективы и в сотрудниках, а они не хотят вкладывать средства в людей. Гарантии прибыли забота о людях. Нельзя охотиться только за прибылью. Норма возврата инвестиций (ROI) равна 12,5%-это смешно; мы же просто развалимся (лет через пять). Они не хотят этого понять. Вы собираетесь устранить проблему, о которой вам ничего не известно? Вот я, например. Когда я смотрюсь в зеркало, то вижу перед собой молодого защитника из футбольной команды колледжа, а не лысеющего мужчину средних лет с брюшком. Вы должны смотреть реальности в лицо для того, чтобы что-то изменить в ней.

"Ремесленники" уверены, что "технократы" не обладают видением перспективы, а даже если бы и обладали, то все равно ничего хорошего не смогли бы сделать, потому что они отказываются "вкладывать средства в людей". "Ремесленник" думает не только о товарах, но и о перспективах компании: "Норма возврата инвестиций (ROI) равна 12,5%-это смешно; мы же просто развалимся (лет через пять)". Его кредо "Забота о людях - гарантия прибыли"...

(На рис. 1. приведены три управленческих стереотипа.)

Поиск по сайту: