Проформа показників, що характеризують фінансові результати підприємств згідно з IFRS/IAS/GAAP

IFRS/IAS не містять вказівок щодо чіткої структури Звіту про прибутки та збитки. Стандарт IAS 1 визначає лише мінімальний обсяг звіту, який має включати такі рядки:

Дохід (виручка від реалізації)

- витрати (за методом характеру витрат чи за собівартістю реалізованої продукції)

= результ. від опер. діяльності до сплати відс. та податків (EBIT)

+ прибуток (збиток) від участі в асоційованих та спільних підприємствах,

яка обліковується за методом участі в капіталі

+ інші фінансові доходи (financial revenues)

- фінансові витрати (financial cost)

= фін. результати від звич. діяльності до оподаткування (EBT)

- податки на доходи (income tax expense)

= фінансові результати від звичайної діяльності

+ надзвичайні доходи (витрати)

= фін. результат за звітний період (profit or loss fort he period)

Реалізація стратегії розвитку підприємства на основі збалансованої системи показників. SWOT-аналіз BSC.

Система стратегічного управління компанією на підставі вимірювання й оцінки її ефективності по набору оптимально підібраних показників, які відображають усі аспекти діяльності організації, як фінансові, так і нефінансові

Структура, яка допомагає організації перевести стратегію в операц. цілі, які забезп. й відпов. поведінку людей, її реалізацію.

Інструмент управління й контролю ефективності діяльності компанії в цілому, а також її підрозділів, менеджерів і співробітників в контексті досягнення страт. цілей компанії

SWOT

Можливості

Необхідність в універсальному інструменті для оцінки діяльності підприємства.

Швидка адаптація діяльності підпр. до змін ринкової ситуації.

Наявність перспектив для глобалізації й інтернаціон. бізнесу.

Сильні сторони

Необхідна умова створ. стратег. карт - розробка стратегії.

Реалізація стратегії підприємства в конкретних тактичних діях, які супроводжуються контролем його показників.

Простота сприйняття виконавцями.

Можливість графічної інтерпретації фінансових і нефінансових боків діяльності підприємства.

Довед. стратегії комп. до конкр. цілей для кожного співробіт.

Універсальність застосування.

Ініціація позитивних процесів в компанії в процесі розробки й впровадження СЗП.

Прив’язка до системи мотивації персоналу в залежності від досягнутих результатів.

Загрози

Спроба розглядати СЗП як виріш. усіх проблем підприємства.

Відсутність розроб. стратегії розвитку на більш. укр. компаній.

Дефіцит кваліф. кадрів, що володіють стратегічним баченням.

Слабкі сторони

Розмитість впровадження СЗП.

Простота в застосуванні, що може здаватися на перший погляд.

Відсутність швидких результатів.

Ініц. розробки СЗП може належати тільки топ-менеджерам.

Складність оцінки важливості ключових показників.

Поиск по сайту: