Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Принято три способа формирования ФПГ

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 15Следующая ⇒

Первый. В добровольном порядке когда:

- участники учреждают ОАО и передают ему в доверительное управление пакеты акций, величина которых определяется в соответствии с антимонопольным законодательством.

- участники передают, находящиеся в их собственности пакеты акций, в доверительное управление одному из участников (предприятие-представитель);

- один из участников группы приобретает пакеты акций других предприятий или учреждений и те естественно становятся участниками группы.

В первом способе существует несколько ограничений членства в ФПГ. Эти ограничения, в основном, связаны с долей государственной собственности, либо с перекрестным владением участниками акциями друг друга, либо предельной численностью работников предприятий-участников (25 тыс.чел.) и ФПГ в целом (100 тыс.чел.).

Второй. По решению СМ - Правительства РФ.

Финансово-промышленная группа создается по решению СоветаМинистров - Правительства Российской Федерации в случаях, когда состав участников группы формируется только из государственных федеральных предприятий, а также учреждений и организаций, финансируемых из республиканского бюджета Российской Федерации.

Третий. На основе межправительственных соглашений.

Состав российских участников ФПГ определяется СМ - Правительством РФ. Как правило не включаются предприятия с гос. собственностью свыше 25%. За исключением таких, которые имеют значительный объем по оборонным заказам.

Цель создания Финансово-промышленных групп состоит в том, чтобы объединить материальные и финансовые ресурсы ее участников для повышения конкурентоспособности и эффективности производства, создания рациональных технологических и кооперационных связей, увеличения экспортного потенциала, ускорения научно-технического прогресса, конверсии оборонных предприятий и привлечения инвестиций.

Государство поддерживает формирование финансово-промышленных групп, образуемых с соблюдением антимонопольного законодательства.

В настоящее время на федеральном уровне сформированы две ФПГ.

Первая - это ФПГ с участием акционерных обществ "АвтоВаз" и "КамАЗ". (в конце 1994 года)

Вторая - это Межгосударственная ФПГ “Интеррос”. Создана совместно с Казахстаном.

Холдинговая компания или холдинг - держательская компания (hold - держать), владеющая контрольными пакетами акций других компаний с целью контроля и управления. Существует два типа холдингов: чистые холдинги, выполняющие только указанные функции, и смешанные холдинги, занимающиеся и предпринимательской деятельностью (рис. 2.1, и 2.2).

Холдинг-компания, так же как и инвестиционная компания занимается операциями с ценными бумагами, поскольку активы ее почти исключительно финансовые, однако по своим целям холдинг-компания значительно отличается от инвестиционных компаний, которые стремятся получить доход от своих вложений без вмешательства в дела акционерных обществ, в которые помещен их капитал. Инвестиционные компании "дробят" свой портфель акций, чтобы снизить риск. Холдинг-компания контролирует предприятия. Поэтому она должна сохранять за собой часть капитала, достаточную для определения политики предприятия.

12) Структура предприятия, состав, характеристика

Структура - это совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Предприятие - сложная система. Внутри предприятия можно выделить несколько взаимодействующих между собой структур –участков, цехов, других подразделений.

Все производственные цеха и участки предприятия, подразделения, осуществляющие управление предприятием, а также занятые обслуживанием его работников образуют общую структуру предприятия.

Состав производственных звеньев предприятия (цехов и участков), взаимодействующих в процессе изготовления продукции, величина производственных звеньев и соотношение их по численности занятых, стоимости фондов, занимаемой площади, их пространственное размещение представляют производственную структуру, являющуюся частью общей структуры предприятия.

Совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий, включая права работников и их ответственность за выполнение конкретных видов деятельности, формируют организационную структуру. Основная функция организационной структуры - обеспечить контроля и координацию деятельности всех подразделений предприятия. Организационная структура предприятия отражает уровень полномочий различных функциональных и линейных подразделений предприятия.

Организационная структура может формироваться как в соответствии с функциями предприятия (планирование, учет, финансы, персонал, маркетинг, производство и др.), так и с особенностями его деятельности - номенклатурой и ассортиментом продукции, спецификой рынка и т.д.

Исходной базой реализации управленческих воздействий и основой проектирования организационной структуры выступают рационально распределенные и увязанные во времени и пространстве функции управления.

Деятельность предприятия любой отрасли народного хозяйства в обязательном порядке включает реализацию следующих общих функций, составляющих основные «блоки» менеджмента на уровне предприятия:

· маркетинг,

· стратегическое планирование,

· учет,

· финансовое и экономическое планирование, управление,

· управление персоналом,

· организацию производственного процесса и др.

Для организационной структуры характерны соответствующий состав производственных подразделений и звеньев управления и их соподчиненность.

В организационной структуре каждый ее элемент занимает определенное место. Каждому такому элементу присущи связи, посредством которых в процессе управления возникает взаимодействие элементов (прямые и обратные связи).

Связи элементов внутри организационной структуры могут иметь линейный, функциональный и межфункциональный характер.

Линейные связи возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Они появляются там, где один руководитель административно подчинен другому (директор - начальник цеха - мастер).

Функциональные связи характерны при взаимодействии между подразделениями и руководителями, связанными определенной деятельностью на разных уровнях управления. При этом между ними отсутствует административное подчинение (например, в процессе формирования производственной программы цеха начальник цеха - производственно-диспетчерский отдел).

Межфункциональные связисоздаются между подразделениями одного и того же уровня управления (между руководителями различных цехов или функциональных подразделений предприятия).

Характер перечисленных связей определяет тип организационной структуры управления.

13) Организационная структура (структура управления) предприятия. Основные требования к построению и принципы управления

· маркетинг,

· стратегическое планирование,

· учет,

· финансовое и экономическое планирование, управление,

· управление персоналом,

· организацию производственного процесса и др.

Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы совместное функционирование отдельных элементов системы обеспечивало более высокую общую эффективность, чем суммарная эффективность функционирования отдельных элементов (так называемый системный эффект).

Организационная структура разрабатывается таким образом, чтобы были удовлетворены следующие условия:

1. обеспечена оптимальная координация и контроль использования ресурсов в целом и повышена экономическая эффективность деятельности предприятия.

2. учтены инвестиционные и производственные издержки и расходы по каждому подразделению предприятия в соответствующей классификации.

Разработка организационной структуры включает в себя следующие этапы:

- установление целей и задач предприятия;

- определение функций, реализуемых предприятием для достижения поставленных целей (общее руководство, финансы, экономический анализ, финансовый контроль, планирование, учет, управление персоналом, маркетинг, закупки, производство и сбыт);

- группировка и/или взаимоувязка функций;

- выявление структурных подразделений, отвечающих за реализацию конкретных функций;

- анализ, планирование и описание всех основных видов работ;

- составление программы набора и обучения персонала для новых подразделений.

Организационное проектирование (разработка организационной структуры) ведется с соблюдением следующих правил:

- все функции предприятия должны быть закреплены за конкретными подразделениями или отдельными работниками.

- каждую функцию должно осуществлять только одно подразделение или один исполнитель. В противном случае возникает проблема дублирования,

- необходимо учитывать перспективы роста предприятия и ориентировать организационное проектирование на будущие цели;

- требуется принимать во внимание основные параметры оптимизации организационной структуры, среди которых:

диапазон управления – количество работников, подчиненных руководителю подразделения;

число уровней управления;

детализация деятельности по работам, процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или категориям потребителей;

регламентация и распределение обязанностей и полномочий.

Основным методом реформирования предприятия, связанным с изменением его структуры, является реструктуризация предприятия, т.е. его преобразование , сопровождающееся изменением присущей ему структуры. Цель реструктуризации предприятия - повышение эффективности производства, конкурентоспособности продукции, роста производительности труда, а также снижения издержек производства.

14) Организационная структура (структура управления) предприятия. Методы управления

· маркетинг,

· стратегическое планирование,

· учет,

· финансовое и экономическое планирование, управление,

· управление персоналом,

· организацию производственного процесса и др.

Методы управления — способы воздействия управляющего субъекта на управляемый объект, руководителя на возглавляемый им коллектив.

Следует различать методы управления и методы процесса управления. Методы управления характеризуют законченный акт воздействия на объект управления, тогда как с помощью методов процесса управления выполняются лишь отдельные работы.

Методы управления классифицируются по различным признакам. Так, нередко выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых (приказ, стимул) предполагается непосредственный результат воздействия, вторые направлены на создание условий для достижения высоких результатов (качество трудовой жизни).

Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Соотношение их в практике управления отражает характерные черты стиля управления. Методы неформального воздействия включают воспитательную работу руководителя, психологическую атмосферу его взаимодействия с подчиненными, поведение в коллективе и т. д.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных закономерностей, присущих производству как объекту управления, на основе специфики отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку выделяют методы:

• организационные (в том числе административные);

• экономические;

• социально-психологические.

Методы управления используются в комплексе, так как неразрывны и органичны отношения, на которых они базируются. Успешное использование методов управления в значительной степени зависит от глубины познания объективных законов развития производства и управления (онтогенетических и филогенетических закономерностей развития и функционирования управляемой системы). В методах управления находит свое выражение практическое использование этих законов.

Организационные методы управления базируются на организационных отношениях между людьми. Всю совокупность организационных методов управления можно классифицировать по трем группам: методы организационно-стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействия. Методы организационно-стабилизирующего воздействия предназначены для создания организационной основы совместной работы. Это — распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых взаимоотношений. Они включают: регламентирование — четкое закрепление функций и работ; нормирование — установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности; инструктирование — ознакомление с обстоятельствами выполнения работы, ее разъяснение. Методы распорядительного воздействия предназначены для реагирования на неучтенные моменты организации, корректировки сложившейся системы организации под новые задачи и условия работы. Методы данной группы реализуются в форме директивы, приказа, указания, распоряжения, резолюции, предписания и т. д. Методы дисциплинарного воздействия предназначены для поддержания организационных основ работы, четкого и своевременного выполнения установленных задач и обязанностей, ликвидации возникающих отклонений в системе организации.

Административные методы управления связаны с властной природой управления: одна сторона (вышестоящий орган, должностное лицо) наделяется властными полномочиями и вследствие этого может приказывать другой стороне — управляемому. В этом случае наблюдается, как правило, прямая подчиненность. Каждое нижестоящее звено организационно подчинено вышестоящему органу и обязано выполнять все его решения независимо от собственного мнения.

Экономические методы управления предназначены для воздействия на экономические отношения. Здесь выделяются следующие методы: хозяйственный расчет, капитальные вложения, система амортизационных отчислений; плата за фонды; использование фондов развития производства; системы материального стимулирования, распределения прибыли и др. К экономическим методам управления относятся также ценообразование, кредитование, система дотаций, осуществление материальных санкций. Каждый из этих методов специфичен. Часть из них возможно использовать только в широких масштабах управления — народное хозяйство, отрасль и т. д., другие же используются независимо от уровня управления.

Социально-психологические методы управления предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления. Речь идет о направлениях деятельности, методах, приемах, инструментах влияния на поведение людей в организациях, определяющих сферу компетенции современного менеджера и специалиста по персоналу. Социально-психологические методы включают: 1) социальное планирование и социальную поддержку; 2) развитие потенциала коллектива, групп и работников; 3) формирование и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы в организации; 4) формирование команд; 5) соучастие работников в принятии решений; 6) формирование привлекательной миссии и видения будущего коллектива, группы, организации; 7) повышение качества трудовой жизни; 8) индивидуальный подход к работникам; 9) создание высокого уровня качества трудовой жизни и т. п.

15) Организационная структура (структура управления) предприятия. Основные функции управления. Состав и роль экономической службы

· маркетинг,

· стратегическое планирование,

· учет,

· финансовое и экономическое планирование, управление,

· управление персоналом,

· организацию производственного процесса и др.

Характер перечисленных связей определяет тип организационной структуры управления.

Основными функциями управления производственным процессом являются:

1. Организация - создание или совершенствование объекта или системы. Под организацией следует понимать соединение логически последовательных взаимосвязанных действий с целью достижения намеченного результата с минимально возможными затратами. Организация производства и система управления тесно переплетены друг с другом. Совершенствование организации производства требует новых, более адекватных систем управления и, наоборот, внедрение последних предполагает совершенствование организации производства. Функция организации относится как к производству и управлению предприятием в целом, так и к его отдельным производственным звеньям и исполнителям.

2. Нормирование - процесс обоснования величин, устанавливающих количественную и качественную меру различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Его задача- упорядочить разработку и реализацию производственных заданий в целях обеспечения равномерного, ритмичного хода производства. Функция нормирования на предприятии реализуется путем создания и использования различных нормативных документов.

3. Планирование - составление программы конкретных действий по достижению намеченных целей и доведение ее до производственных звеньев и конкретных исполнителей. Основа для решения задач планирования - технико-экономические показатели работы предприятия в целом и его структурных подразделений, календарно-плановое движение производства, ресурсное обеспечение и т.д.

4. Координация - обеспечение согласованной и слаженной работы производственных и функциональных подразделений предприятия.

5. Контроль - обобщение, анализ и оценка результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, выявление отклонений от плановых показателей и доведение информации до руководителей линейных подразделений и функциональных служб с целью своевременной подготовки соответствующих управленческих решений.

6. Регулирование - принятие оперативных мер по устранению выявленных отклонений от заданного хода производственного процесса и планируемых результатов

Перечисленные функции управления дополняют друг друга. В совокупности они образуют управление производственным процессом.

16) Типы организационных структур управления

Характер перечисленных связей определяет тип организационной структуры управления.

Наиболее простой организационной структурой является линейная. Основу ее функционирования составляет сосредоточение всех функций управления у руководителя предприятия при прямом подчинении ему управленческого персонала всех подразделений и цехов. При такой организационной структуре персонал непосредственно подчиняется руководителю (с диапазоном контроля в 5-10 человек - в зависимости от ситуации). Этому типу свойственны иерархия и единоначалие; а линейным руководителям присущ универсализм знаний, методов и принципов управления. Такая структура проста и экономична и дает возможность соблюдать баланс власти и ответственности, обеспечивая одновременно конечную ответственность руководителя. Однако линейной структуре присущ и крупный недостаток - в принципе ни один руководитель не может быть универсальным специалистом и и одинаково профессионально руководить всеми сторонами деятельности предприятия.

Такая структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач. Для нее характерно отсутствие гибкости, она допускает проявления бюрократизма и возможность искажения информации при передаче с одного уровня управления на другой.

При функциональной структуре руководители функциональных подразделений специализируются в определенной сфере деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, дают распоряжения непосредственно производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры - прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая проработка и обоснование принимаемых решений. Основной недостаток - сложность и неэкономичность (множество подразделений, и, следовательно, каналов управления).

Рост сложности и масштабов производства, дифференциация функций управления обусловили необходимость появления линейно-штабной организационной структуры. В этих условиях при руководителях создаются «штабы», т.е. управленческие подразделения из специалистов, призванных выполнять определенные функции (учет, контроль и т.д.), но не несущих при этом прямой ответственности за принятие решений и, соответственно, результаты производства. Линейно-штабная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, однако, она порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений.

Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, среди которых наиболее распространенной стала линейно-функциональная. Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной систем, и одновременно обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности. В то же время сохраняется авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

Благодаря своим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила широкую популярность. До недавних пор она была практически единственным вариантом организационной структуры предприятий в нашей стране, и вполне соответствовала господствующим не только командно-административным принципам и методам управления, но и принципам производства, где главенствующую роль играли принципы крупносерийного и массового производства. Преимущества линейно-функциональной системы реализуются наиболее успешно в условиях массового и крупносерийного производства с присущими им стабильными технологией и организацией.

В настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический тип этой организации сохранился лишь на средних и малых предприятиях, работающих в традиционных сферах бизнеса). Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры.

Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственным подразделениям придаются автономные структуры, осуществляющие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т.п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач. По оценкам специалистов, дивизиональная структура управления распространена на 95% из 500 крупнейших американских компаний.

Переход к этому типу организационной структуры обусловили:

- рост диверсификации предпринимательской деятельности,

- специализация управления,

- международное разделение труда,

- рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена.

Матричная организационная структура возникает в условиях диверсифицированного производства, когда предприятие разрабатывает и выпускает разнородные виды продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов и т.п. Подобная структура представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур. Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции - руководителями отдельных проектов. Последние наделяются специальными полномочиями, принимают решения, объединяют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональных подразделений, осуществляют контроль за ходом реализации проекта. С руководителями отдельных проектов письменно согласовываются распоряжения линейных руководителей в тех случаях, когда эти распоряжения касаются работ по данному конкретному проекту.

Основные преимущества матричной структуры - гибкость, динамизм, гарантии сохранения и расширения технологического капитала и инновационной активности. Личная заинтересованность руководителя проекта в его успехе, обусловленная стремлением к профессиональному росту и отождествлением индивидуальных и коллективных целей, стимулирует сплоченность коллектива и обеспечивает рост производительности труда. Поэтому такая структура часто применяется при выполнении проектов, ограниченных во времени.

К числу недостатков матричной структуры прежде всего следует отнести то, что ее осуществление не сопровождается соблюдением принципа одномерности в управлении, в результате чего каждый подчиненный имеет не одного, а нескольких руководителей, распоряжения которых зачастую могут оказаться противоречивыми.

17) Производственная структура предприятия, построение, классификация

Взятые в совокупности производственные подразделения предприятия (основные, вспомогательные и обслуживающие) и связи между ними,, составляют его производственную структуру. Производственная структура оказывает существенное влияние на экономику предприятия, в значительной мере определяя уровень производительности труда, эффективность использования материальных ресурсов и техники при соответствующих технико-экономических и географических условиях производства.

K производственным подразделениям предприятия относятся:

- цехи и участки, в которых изготовляется основная продукция, выпускаемая предприятием;

- лаборатории, в которых проходит контрольные проверки и испытания продукция предприятия, приобретаемые со стороны комплектующие изделия, материалы и полуфабрикаты, запасные части;

- цеха, где вырабатывается энергия для технологических нужд.

Как правило, основным структурным подразделением предприятия является цех – организационно и технологически обособленное звено, в котором изготовляется продукция (или часть ее) или выполняется определенная стадия производственного процесса. Некоторые небольшие предприятия имеют бесцеховую структуру, т.е. состоят из мелких производственных подразделений - отдельных производственных участков или линий.

Цехи являются самостоятельными и полноправными подразделениями и могут рассматриваться как центры ответственности в финансовой структуре предприятия.

В промышленности, например, цехи можно разделить на следующие группы:

1) основные осуществляют операции по изготовлению продукции, предназначенной для реализации. В машиностроении, например, к ним относятся заготовительные (литейные, кузнечно-штамповочные, кузнечно-прессовые), обрабатывающие (механообрабатывающие, деревообрабатывающие, термические, цехи гальванических, лакокрасочных, защитных и декоративных покрытий деталей), сборочные (цехи агрегатной и окончательной сборки изделий), испытательные;

2) вспомогательные обеспечивают основные цехи необходимыми инструментами, приспособлениями, выполняют техническое обслуживание и ремонт технологического оборудования обеспечивают предприятие необходимыми им энергией и теплом и т.д. Их также можно разделить на три группы: энергетические (котельные, компрессорные, электростанции или трансформаторные подстанции и др.); инструментальные (модельные, штампов и приспособлений, режущих и измерительных инструментов и др.); ремонтные (ремонтно-механический, ремонтно-строительный, нестандартного оборудования и др.);

3) обслуживающие цеха и хозяйства, выполняющие операции по обслуживанию основных и вспомогательных цехов транспортными услугами и хранением сырья, полуфабрикатов, готовой продукции, подачей энергии и т.п. В эту группу входят складские подразделения, транспортное, и т.п.

Производственный участок - структурная единица, которая объединяет группу рабочих мест, на которых осуществляется относительно обособленная часть производственных операций. Состав, количество участков и производственные связи между ними определяют перечень цехов и производственную структуру предприятия в целом.

Первичным звеном производственной структуры предприятия является рабочее место - часть производственной площади, где рабочий или группа рабочих выполняет отдельную операцию по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства, используя соответствующее оборудование и технологическую оснастку.

Производственная структура оказывает значительное влияние на организационную форму построения производственного процесса (т.е. на его распределение между цехами и участками предприятия), на технико-экономические показатели работы и структуру органов управления предприятием в целом и его отдельными цехами.

В зависимости от формы внутризаводской специализации и уровня кооперирования на предприятии различают три типа производственной структуры (рис. 2.10).

1. Предметная: основные цехи и их участки строятся по признаку изготовления каждым подразделением (участком, линией) одного изделия или группы изделий, либо их частей. В этом случае в одном цехе соединяется несколько разнородных технологических процессов, сосредотачивается разнотипное оборудование для выполнения всех или основного комплекса операций по изготовлению продукции. Этот тип производственной структуры характерен для предприятий крупносерийного и массового производства (например, автомобилестроение).

К преимуществам предметной структуры относятся: уменьшение и упрощение внутризаводского кооперирования, сокращение длительности производственного цикла, увеличение ответственности работников за качество работ, а руководителей подразделений - за изготовление продукции заданного качества в соответствующем количестве и в установленные сроки, упрощение планирования производства; применение поточных методов производства, высокопроизводительного оборудования, комплексной автоматизации и механизации производственных процессов. Эти преимущества приводят к повышению производительности труда и снижению себестоимости продукции.

2. При технологической структуре цехи специализируются на выполнении определенных технологических процессов (литейный, механический, гальванопокрытий, сборочный и тому подобные цехи). В них обычно изготовляется вся номенклатура заготовок или деталей либо собираются изделия. С увеличением масштаба производства углубляется и технологическая специализация (цехи крупного, среднего и мелкого литья, стального и цветного литья и т.п.). К преимуществам такой структуры относят: простоту руководства производственным звеном, возможность быстрого перехода с одной номенклатуры изделий на другую. Технологической производственной структуре свойственны и некоторые недостатки: сложность внутризаводского кооперирования, ограничение возможности применения высокопроизводительного оборудования, снижение личной ответственности руководителей и работников. Технологическая производственная структура характерна для предприятий единичного и мелкосерийного типов производства, выпускающих разнородную и неустойчивую номенклатуру изделий.

3. Смешанная (предметно-технологическая)производственная структура характеризуется наличием на одном и том же предприятии цехов или участков, организованных и по предметному, и по технологическому признаку (например, заготовительные цехи организуются по технологическому, а сборочные - по предметному признаку). К преимуществам данной структуры относят: уменьшение числа встречных технологических маршрутов, сокращение длительности производственного цикла, увеличение уровня загрузки оборудования, и в конечном счете - рост производительности труда и снижение себестоимости изделий.

Производственная структура, как и организационная, должна изменяться в соответствии с изменениями внешней экономической среды. Совершенствование производственной структуры является процессом более сложным, чем переход к новой организационной структуре, поскольку при этом необходимо учитывать ряд факторов:

- отраслевая принадлежность предприятия;

- тип производства;

- характер продукции и технология ее изготовления - номенклатура выпускаемой продукции, особенности конструкции, применяемые материалы, способы получения и обработки заготовок;

- масштаб производства - размер выпуска продукции и ее трудоемкость;

- требования, предъявляемые к качеству продукции;

- уровень и формы специализации предприятия, его кооперирования с другими предприятиями;

- состав оборудования и технологической оснастки, организация обслуживания оборудования, возможность его оперативной переналадки;

- характер производственного процесса в основных, вспомогательных и обслуживающих цехах.

Среди основных путей совершенствования производственной структуры предприятия можно выделить:

- поиск и реализацию более совершенного принципа построения общей производственной структуры (для проектируемых предприятий) и резервов улучшения структуры цехов и участков (для действующих предприятий);

- рационализацию соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами (увеличение удельного веса основных цехов по количеству персонала, стоимости основных производственных фондов, размеру занимаемых площадей);

- совершенствованию пространственного размещения;

- улучшение планировки предприятия (соответствие генерального плана предприятия выбранным основным технологическим процессам);

- развитие специализации, кооперирования и комбинирования производства;

- унификацию и стандартизацию процессов и оборудования.

Рационально построенная производственная структура, в наибольшей степени соответствующая организации производства, обеспечивает пропорциональность в функционировании всех подразделений предприятия. Один из методов ее совершенствования - приведение производственной структуры в соответствие с организационной и финансовой структурой предприятия

18)Организация основного производства. Принципы и типы организации производства

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 678 9 10 11 12 13 14 15 16 Следующая ⇒

Поиск по сайту: