Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Согласование границ процессов



Согласование границ процессов (часто говорят «стыковка процессов по входам/выходам») – важнейший инструмент, который позволяет превратить набор процессов, выделенных в организации, в комплексную, взаимосвязанную систему.

Согласование границ удается адекватно выполнить на том уровне процессов, где возникают реальные потоки ресурсов (документов, продуктов). Для документов можно определить шаблоны, по которым они должны заполняться, сроки передачи из отдела в отдел и т. п.

Для материальных ресурсов – спецификации, в которых указана информация о составе изделия, маркировке, технических требованиях, весе, упаковке и т. д. В любом случае требования к ресурсам, пересекающим границы процессов, на этом уровне рассмотрения вполне конкретны. Такие требования можно документировать и согласовывать с представителями заинтересованных подразделений (то есть поставщиков/потребителей).

Как я уже говорил, на этапе первичного анализа и выделения процессов создаются матрицы процессов подразделений, которые потом используются при создании общей системы процессов, но:

• матрицы могут содержать ошибки (неадекватно выделенные процессы, несуществующие входы/выходы, неточности в названиях документов и т. п.);

• границы процессов, представленные в матрицах, могут отражать субъективный взгляд руководителей (в том числе их желание изменить свои или чужие зоны ответственности за счет изменения определения состава процессов и входов/выходов);

• по ходу проекта могут возникнуть изменения организационной структуры и, как следствие, состава процессов подразделений, которые не будут учтены в матрицах и т. п.

 

Поэтому на этапе согласования границ нужно организовать работу по детальному описанию и согласованию входов/выходов и инициирующих/завершающих событий процессов на межфункциональном уровне. В подразделениях для этого создают временные рабочие группы (или это работу делают сами руководители), которые последовательно рассматривают процессы подразделения и:

• фиксируют существующие формы документов, при помощи которых осуществляется взаимодействие;

• анализируют, согласованы ли соответствующие формы документов с поставщиками/потребителями, утверждены ли они документально;

• при необходимости корректируют формы документов (разрабатывают новые формы);

• проводят совещания с поставщиками/потребителями (внутренними и внешними) и согласуют соответствующие формы;

• определяют, в какие регламентирующие документы на последующем этапе (регламентация процессов) эти согласованные формы могут быть включены (например, в качестве приложений), кем и когда должны быть утверждены.

 

По такой же логике осуществляется проработка вопросов по спецификациям на материальные ресурсы, пересекающие границы процессов подразделений.


 

 

Если организовать рабочие группы невозможно, работу по согласованию входов/выходов выполняют квалифицированные бизнес-аналитики.

По ходу согласования границ рабочими группами может быть получена аналитическая информация, которая потребует пересмотра как границ, так, возможно, и состава процессов подразделения. В свою очередь, это повлечет за собой необходимость корректировки общей системы процессов. Такие итерационные корректировки – вполне нормальные рабочие моменты при разработке системы процессов.

Отдельная задача – определение и согласование границ по сквозным процессам. В данном случае используется та же методика, но отличаются подходы к организации работ (создается межфункциональная рабочая группа и т. д.).

Обратите внимание, что согласование границ процессов делается на уровне реальных потоков документов (материальных ресурсов). На верхних уровнях процессного дерева согласуются уже не детальные потоки документов, а зоны ответственности менеджеров за управление процессами или, шире, процессными группам. В результате каждый менеджер будет знать, что в конкретной процессной категории/группе, за которую он несет ответственность, все границы процессов четко определены и документально зафиксированы.


 

Список литературы

1. Хаммер М., Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес- процессов. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

2. Репин В. В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. М.: Стандарты и качество, 2007.

3. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. – М.: Стандарты и качество, 2007.

4. Бьёрн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: Стандарты и качество, 2003.

5. Де Гиус А. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.


 

Глава 4




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.