Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Владелец процесса: ответственность и полномочия



В предыдущих разделах были введены понятия «владелец процесса» и «ответственный за мониторинг процесса». Далее обсудим критерии выбора, ответственность и полномочия владельца процесса. Они будут справедливы и при назначении ответственного за мониторинг локального сквозного процесса. Выбор названий ролей в процессе – внутреннее дело организации. Важно понять суть обсуждаемых требований.

На практике часто возникает вопрос: кого из руководителей назначать владельцем сквозного процесса (или ответственным за мониторинг)? Обсудим некоторые критерии, которыми можно руководствоваться при определении владельца процесса:

• часть (доля) деятельности сквозного процесса, которая приходится на конкретное подразделение (руководитель этого подразделения – кандидат на роль владельца процесса);

• заинтересованность руководителя в повышении эффективности (оптимизации) сквозного процесса;

• понимание руководителем деятельности подразделений, участвующих в сквозном процессе;

• высокая компетентность руководителя в области управления, знания и навыки по организации командной работы;

• коммуникабельность руководителя;

• авторитет руководителя у сотрудников различных подразделений;

• прочее.

 

Если существенная часть сквозного процесса выполняется в одном подразделении, то владельцем такого процесса, очевидно, стоит назначить руководителя рассматриваемого структурного подразделения.

Владельцем процесса лучше назначать руководителя, который заинтересован в повышении эффективности (оптимизации) этого сквозного процесса. При отсутствии мотивации руководитель не сможет адекватно выполнять функции владельца.

Руководитель должен знать и понимать всю деятельность по сквозному процессу. Это означает, что он имеет большой опыт работы в компании, налаженные коммуникации с руководителями других подразделений.

Для управления сквозным процессом руководителю необходимы знания и навыки не только в области регулярного менеджмента и процессного управления, но и умение организовать командную работу людей, стать лидером.

При подборе владельца процесса, безусловно, следует учитывать личные качества руководителя и сложившиеся отношения, его авторитет в коллективе.

Дж. Харрингтон в книге «Совершенство управления процессами» [5] приводит следующие вопросы, на которые нужно ответить, подбирая владельца процесса:

• У кого из менеджеров наибольшее количество подчиненных занято в данном процессе?

• Кто из них расходует больше всего рабочего времени на этот процесс?


 

 

• Кто из них испытывает наибольшие сложности в связи со штурмовщиной, бо́льшим количеством претензий и неэффективностью процесса?

• Чья репутация укрепится сильнее всего при условии надлежащего управления процессом?

• Кто из них получит наибольшие выгоды от надлежащего функционирования процесса?

• Кто обладает наибольшими возможностями для внесения изменений в процесс?

 

Далее он пишет: «Получив ответы на эти вопросы, можно отобрать наиболее подходящих кандидатов в руководители данного процесса и составить предварительный список. Важно также, чтобы потенциальный владелец процесса занимал в организации достаточно высокое положение, позволяющее ему:

• видеть последствия для данного процесса изменений бизнес-целей организации;

• инициировать внесение изменений в политику компании и те процедуры, от которых зависит функционирование процесса;

• утверждать и реализовывать план внедрения изменений в процесс;

• контролировать эффективность и результативность процесса.

 

Еще одним важным обстоятельством при выборе собственника процесса являются личные качества кандидатов. Владелец процесса должен:

• вызывать всеобщее доверие к себе;

• уметь увлекать за собой других работников;

• быть опытным переговорщиком;

• охотно принимать необходимость перемен;

• уметь преодолевать возникающие препятствия;

• быть дальновидным;

• не бояться рисковать;

• обладать творческими способностями;

• не бояться того, что его будут оценивать по достигнутым результатам».

 

Рассмотрим также обязанности и полномочия руководителя (владельца) процесса согласно Хаммеру. Владелец процесса (у Хаммера [6] объект управления руководителя процесса – группа сквозных процессов):

• проектирует процесс, обеспечивает его успешное внедрение и постоянно его совершенствует;

• планирует, документально оформляет, распечатывает и дорабатывает обучающие материалы, а также все необходимые инструкции, памятки и прочие средства, которые потребуются участникам процесса;

• определяет и отслеживает показатели эффективности процесса;

• с помощью показателей эффективности, а также результатов аудиторских проверок оценивает работу участников процесса и постоянно вносит в нее улучшения;


 

 

• знает, к каким показателям нужно стремиться на каждом этапе, и использует эти знания для совершенствования процесса;

• следит за тем, чтобы каждый участник понимал свою роль в процессе;

• определяет, какие изменения и в каком порядке необходимо внести в процесс, решает все связанные с этим вопросы;

• устанавливает и оценивает показатели исправной работы процесса[71];

• сравнивает показатели эффективности процесса с показателями эффективности в других компаниях;

• следит за строгим соблюдением требований, накладываемых процессом;

• разрешает все проблемы, связанные с выполнением процесса.

 

При внимательном прочтении приведенных выше требований возникает устойчивая аналогия с собственником бизнеса, который занимается оперативным управлением. Он больше других заинтересован в отстройке процесса и его эффективном выполнении. Но если в небольшой компании собственник еще может лично контролировать эффективность операционной деятельности, то в средней и крупной это физически невозможно. Владелец группы сквозных процессов как раз и заменяет собственника. Он становится «смотрящим» за эффективностью выполнения определенной группы взаимосвязанных процессов компании, обеспечивая получение результата.

Приведем еще обязанности и полномочия начальника отдела. По мнению Хаммера, начальник отдела:

• хорошо знает процесс и понимает, как его выполнение на данном участке воздействует на ход процесса на других участках;

• обучает персонал всем необходимым навыкам, связанным с процессом;

• выделяет ресурсы, необходимые для процесса;

• помогает руководителю процесса выявлять и решать проблемы, связанные с неправильным построением или плохим выполнением процесса.

 

Что касается высшего руководства компании, то, по мнению Хаммера, оно:

• предоставляет руководителю процесса существенные полномочия, большие, чем у начальников отделов;

• назначает на должность руководителя процесса авторитетного и влиятельного сотрудника;

• обеспечивает ему со своей стороны полную поддержку;

• помогает руководителю процесса приспособиться к новому стилю управления;

• четко определяет границы ответственности и полномочий между руководителями процессов и начальниками отделов;

• дает руководителю процесса реальную власть и средства для проведения своих решений в жизнь.

 

Последнее утверждение, как уже упоминалось, вовсе не означает внедрения матричной системы управления. Если владелец процесса или ответственный за мониторинг локального сквозного процесса получает полномочия распределять премии между руководителями отделов и сотрудниками, то это будет


 

 

равносильно получению им реальной власти.

Отмечу, что оптимизация и эффективное управление группой процессов не могут быть результатом работы одного человека. Скорее, это задача команды руководителей и специалистов.


 

Список литературы

1. Пригожин А. И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.

2. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишер, 2009.

3. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.

4. Конти Т. Самооценка в организациях. – М.: Стандарты и качество, 2000.

5. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. – М.: Стандарты и качество, 2007.

6. Хаммер М., Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес- процессов. – М.: Альпина Паблишер, 2012.


 

Глава 3

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.