Формирование маркетинговой стратегии учебного заведения.

иантов

После того, как определены финансовые и маркетинговые цели учреждения, проанализированы имеющиеся возможности и выявлены наиболее общие качественные характеристики (предполагаемая типология) будущей стратегии, наступает этап ее содержательного формирования.

Чтобы сформировать и тем более оптимизировать стратегию конкретной фирмы, необходимо опираться на результаты анализа специфики этой фирмы, ее продукции, ее рыночной среды. Никакого общего, подходящего для всех варианта стратегии маркетинга нет и не может быть. Поэтому здесь будут представлены только ключи к построению стратегии конкретного образовательного учреждения - методология и технология этой работы.

Перечни проблем образовательных учреждений и варианты решений, предлагаемые в данном параграфе, не являются ни исчерпывающими, ни тем более единственно возможными. Но они могут послужить примерным каркасом, базовой моделью для дальнейшей проработки будущей конкретной стратегии конкретного образовательного учреждения.

Немецкий маркетолог Г.-Г. Леттау предложил весьма конструктивный подход к формированию маркетинговой стратегии. Адаптируем этот подход к нуждам учреждений высшего и дополнительного образования с учетом специфики их работы.

Первым шагом здесь представляется составление перечня тех элементов стратегии (проблем), которые собирается реализовать (разрешить) данное учреждение, выбрав определенный профиль деятельности. Второй шаг - выявление возможных вариантов решения каждой проблемы, отмеченной в перечне. В любом случае это будут проблемы выбора конкретных видов продукции (прежде всего характеристики качества, ассортимента и сервиса), цен, коммуникаций, продвижения продукции, а также персонала - т.е. основные проблемные компоненты маркетинга-микс. Как они могут выглядеть для образовательного учреждения? Рассмотрим последовательно строки будущей матрицы вариантов стратегии. При этом конкретные решения проблем, являющих собой названия этих строк, сформируют в дальнейшем столбцы будущей матрицы.

Тип услуги (продукта). С чем выходить на рынок? Здесь можно осуществить выбор из достаточно большого количества вариантов, причем каждый из них легко подлежит дальнейшей детализации. Это могут быть: собственно образовательные услуги различных уровней (дошкольное, школьное, гимназическое или лицейское, вузовское и дополнительное образование), учебно-методические разработки, сопутствующие хозяйственные и социальные услуги, консультирование и др.

Качество услуги: международно признанный уровень, уровень российского государственного или регионального стандарта, уровень требований конкретного заказчика и др. Необходимо отметить, что требования мирового сообщества, государства, предприятий-заказчиков и отдельных личностей не могут быть иерархизированы априорно. Иными словами, нельзя утверждать, что первый или какой-либо другой из названных уровней безусловно выше остальных. Иерархия здесь может быть отмечена лишь в отношении степени сложности процедурной, организационной стороны подтверждения того или иного качества. Диплому магистра делового администрирования (MBA) заказчик может предпочесть диплом, подтвержденный по результатам аккредитации в территориальных или отраслевых научных или промышленных структурах, а диплому МГУ - гарантии соответствия образования уровню, отвечающему конкретным потребностям личности.

Широта, степень фундаментальности ОУ. Основные возможные здесь варианты образования: фундаментальное (общекультурное, общенаучное, общетехническое); широкопрофильное (общепрофессиональное); узкоспециализированное профессиональное; целевая подготовка по отдельным направлениям, проблемам деятельности специалиста.

Глубина (степень) образования. Например, для вузов: базовое образование бакалавра; уровень дипломированного инженера (специалиста); уровень магистра. Как отмечают специалисты, целесообразно также предоставлять обучаемым возможности получения профессиональной квалификации без академической степени, и наоборот - академической степени без соответствующей профессиональной квалификации.

Объем оказываемых услуг, продолжительность программ обучения. Здесь сформировался широчайший спектр вариантов длительности обучения: от нескольких часов (однодневный семинар) до 6- и даже 8-летнего срока образования.

Разнообразие ассортимента - количество одновременно реализуемых (предлагаемых) вариантов ОУ по широте и глубине, профилю и специальности, специализации подготовки.

Дополнительный сервис: методическое, информационное, экспертное, консультационное обслуживание, проведение исследований и разработок, инжиниринговые услуги; культурно-бытовое, медицинское и другое социальное обслуживание; услуги, не связанные с основным заказом.

Сроки оказания сервиса: во время, в конце или по завершению обучения, в т.ч. в период адаптации молодого специалиста по месту работы или на условиях абонементного обслуживания.

Приоритеты в отношении личности обучающегося, абитуриента, реализуемые через введение (юридическое или фактическое) или отсутствие ограничений по целому ряду критериев, таких как: демографические (пол, возраст); географические (место жительства и прописки, определяющие необходимость предоставления жилья на срок обучения); профессиональные (профиль и стаж работы, производственные характеристики и рекомендации); уровень образовательной подготовки (по представляемым документам или по результатам экзаменов, тестирования, собеседования); медицинские, психофизиологические, психологические критерии, показатели; отсутствие каких-либо ограничивающих условий (тип открытого образовательного учреждения).

Приоритеты в отношении других заказчиков, потребителей (предприятий, организаций, фирм, частных лиц): предпочтение определенных типов заказчиков по форме собственности, юридическому статусу и организационно-правовой форме, профилю деятельности, финансовому положению и др., в т.ч. наличие устойчивых деловых связей с образовательным учреждением (постоянство заказов, вовлеченность в совместную научно-производственную, хозяйственную, финансовую и другую деятельность), а также потенциальные возможности взаимодействия заказчика с образовательным учреждением.

Уровень готовности и режимы оказания услуг (аналог политики поставок в маркетинге материальных товаров): один или несколько раз в год, регулярно, по особо объявляемому графику, по условиям абонементного обслуживания или в соответствии с конкретным договором.

Место оказания услуг: в пределах образовательного учреждения, в его филиалах и на учебно-консультационных пунктах, на территории предприятия-заказчика, на дому (у обучающегося).

Цены на ОУ: от весьма высоких до низких, в т.ч. за счет дотаций из различных источников, с использованием различных режимов налогообложения.

Условия и формы оплаты: выбор ее форм и сроков осуществления (предоплата, оплата по завершению работы в целом или ее этапов, оплата в кредит), дополнительных условий (например, с учетом изменяющихся обстоятельств: уровня инфляции и др.), типа валюты, наличной или безналичной оплаты.

Адаптация цен: наценки за индивидуализацию программы услуг, за интенсификацию и срочность их оказания, за принятие на себя дополнительных функций и забот (например, по трудоустройству выпускников или сопровождению их в период адаптации на новой работе); скидки за объем и постоянство заказов, адресные социальные скидки (детям из многодетных и неполных семей, инвалидам, военнослужащим, беженцам, сиротам и др.), скидки в зависимости от имеющейся образовательной подготовки, скидки с учетом участия образовательного учреждения в прибылях по месту будущей работы обучающегося и др.

Адресаты рекламы и других средств коммуникаций и продвижения ОУ на рынок: различные слои населения (например, молодежь, женщины, инвалиды); семьи (в т.ч. дифференцированно по демографическим и социально-экономическим критериям); образовательные учреждения предшествующих уровней образования; службы занятости, биржи труда и другие организации, занятые или связанные с трудоустройством; руководство предприятий и организаций; службы персонала, отделы подготовки кадров на предприятиях; специалисты определенных профилей и специальностей.

Средства (носители) рекламы: телевидение, радио и печать (международного, национального, регионального, местного уровней), специальные (профилированные) издания, стационарные и передвижные носители рекламы, почтовая, телефонная и другие виды связи.

Посредники при продвижении и продажах ОУ: независимые посреднические фирмы, службы занятости, службы подготовки кадров на предприятиях, персонал и подразделения образовательных учреждений, бывшие выпускники, ассоциации и другие формы объединения образовательных учреждений, предприятий и других заказчиков ОУ, а также частные лица.

Организация продвижения и продаж ОУ; в прямом контакте с заказчиком или с абитуриентом, через каналы связи, через делегирование полномочий посредникам.

Стимулирование продаж ОУ: периодическое (в т.ч. регулярное фиксированное по объему) вознаграждение, бонификация (фиксированный процент объема продаж), прогрессивное или регрессивное вознаграждение, предоставление льгот в обучении, сервисе (включая абонементное обслуживание).

Даже столь обширный перечень маркетинговых проблем и вариантов их решений, как уже отмечалось, не является исчерпывающим. В каждом проблемном блоке маркетинга-микс можно найти вопросы, не получившие своего выражения в явном виде в предложенном перечне. Это, например, выбор очного, заочного обучения или формы экстерната. Это ассортимент технологий и способов передачи и усвоения знаний. Это источники осуществления оплаты ОУ. Это содержание рекламных аргументов и приемы привлечения внимания возможных клиентов. Список безусловно может быть продолжен и далее.

Кроме того, формируя свою стратегию, каждое образовательное учреждение так или иначе принимает принципиальные решения в отношении персонала учреждения в целом, а в частности - еще и персонала, непосредственно реализующего маркетинговые функции.

Определяются способы приглашения (поиска) и отбора сотрудников, режимы и содержание их обучения, формы и средства организации труда, управления им, включая стимулирование. Все эти проблемы, сконцентрированные в проблематике организации и функционирования маркетинга в образовательном учреждении, будут рассмотрены в дальнейшем.

Необходимо также отметить, что существует целый ряд проблем маркетинга, которые сами по себе безусловно имеют комплексный характер и не укладываются в рамки какого-либо одного блока. Более того, ни одна проблема не существует изолированно сама по себе (даже в рамках проблемного блока) и решаема только во взаимосвязи с другими: качество и ассортимент ОУ - с ценами на них, реклама - с ассортиментом и каналами посредничества, и т.п. Поэтому блочная компоновка, структуризация проблем маркетинга - это определенная абстракция, но она оправдывает себя целями формализации процедуры формирования и особенно отбора и оптимизации стратегии.

На основе проведенной работы по отбору маркетинговых проблем, задающих "поле выбора", пространство для принятия маркетинговых решений, а также по результатам выявления основных вариантов (альтернатив) решения каждой проблемы формируется базовая матрица, позволяющая достаточно наглядно выстраивать, анализировать и сопоставлять различные цепочки вариантов решений в комплексе, т.е. создавать модели будущих стратегий.

На рис. 21 представлена матрица, созданная на основе приведенного перечня. В строках представлены маркетинговые проблемы, а в столбцах - наиболее возможные варианты их разрешения.

едставленное в перечне и отраженное в матрице количество маркетинговых проблем и вариантов их решения столь велико, что даже на основе выбора лишь одного типа ОУ (собственно образовательные услуги - N 1.1) общее количество сочетаний вариантов решения всех остальных проблем превышает 10_514_0. Перед нами буквально океан возможных вариантов маркетинговых стратегий. Поэтому весьма важно располагать эффективными механизмами отбора вариантов. Таких механизмов предлагается несколько, и они включаются последовательно.

Один из механизмов - это сама процедура формирования стратегических альтернатив. Важно умело найти отправное звено, чтобы сразу ограничить общее количество выстраиваемых "цепочек решений". Например, в работе с газетной продукцией один из ключевых факторов для формирования стратегии - оперативность доставки; маркетинг сезонных товаров требует решения проблем складирования; сбыт автомобилей не может расширяться без соответствующей сервисной сети и др. Что касается образовательных услуг, то здесь ключевыми могут стать сразу несколько факторов: профили и специальности подготовки, степень широты (фундаментальности) и глубины образования, приоритеты в отношении личности обучающегося а также в отношении заказчиков и др.

После того, как определенный комплект ("веер") цепочек решений, базирующийся на приоритете выбранных ключевых факторов, сформирован, вступает в действие следующий механизм отбора. Происходит первичный отсев практически невыполнимых вариантов.

Часть сформированных альтернативных цепочек упраздняется по существу без детального анализа. Аргументы здесь: отсутствие сколько-нибудь соответствующих ресурсов, противоречивость отдельных звеньев цепочки в отношении друг к другу и т.д. Производя первичный отсев цепочек в маркетинге ОУ, логично прежде всего обратить внимание на возможности персонала образовательного учреждения (которые чаще всего не могут быть существенно наращены в короткий период времени), на потенциальные объемы контингентов обучающихся, а также (учитывая неизбежную в тяжелых экономических условиях вторичность потребности в образовании) на реальную платежеспособность заказчиков в отношении ОУ.

Целый ряд ограничений накладывается технологиями образовательных услуг, включая методы и формы обучения, контроля и оценки знаний. Технологии образования не являются непосредственно объектами маркетинга, за исключением тех случаев, когда они подлежат продаже именно как технологии. Однако именно технологии часто оказывают решающее влияние на успех выбора и реализации конкретного варианта стратегии. Это происходит не только в силу сложности процесса образования, но и прежде всего потому, что ОУ не просто используются заказчиком, но нацелены на преобразование личности конечного потребителя.

Есть резон еще раз подчеркнуть: на уровне здравого смысла подлежат отсеву только безусловно не выполнимые варианты стратегий. В целом же здравый смысл - далеко не всегда наилучший советчик. Процедура отбора будет тем результативнее, чем раньше в нее будут включены инструменты экспертно-профессионального оценивания и сопоставления вариантов стратегий.

Как правило, уже сам процесс формирования цепочек решений (как вариантов стратегии) также является делом профессионалов, прежде всего со стороны самого учреждения - производителя ОУ. Однако в этой работе возможно и во многих отношениях перспективно участие представителей потенциальных заказчиков, потребителей услуг. Разумеется, их предложения едва ли будут механически утверждены в качестве фирменной стратегии, т.к. в некоторых аспектах могут оказаться неприемлемыми, практически не выполнимыми, особенно при значительном расхождении между требованиями высокого качества и предложениями низкой цены на приобретаемые ОУ. Вместе с тем проявляемые при этом позиции различных групп заказчиков весьма поучительны, особенно если учреждение хочет завоевать симпатию к себе с их стороны, получить предпочтение в сравнении с конкурентами, да и просто лучше понять своих клиентов.

Именно так поступила администрация учебно-научно-консультационного центра "Консультант" (г. Москва), предложив представителям своих возможных клиентов заполнить разработанную автором для УНКЦ матрицу маркетинговых решений (звеньев стратегии).

Практически все опрошенные клиенты (около ста человек) вполне четко определили свои интересы в отношении фундаментальности и глубины образовательных услуг, разнообразия ассортимента, предпочтительных объемов работ и режимов начала оказания услуг. Они также продемонстрировали значительное недоверие к массовым средствам (носителям) рекламы, порекомендовав использовать личные контакты и информацию аналогичных фирм-клиентов. Это позволило определить позицию УНКЦ в рекламной работе и сэкономить часть средств. Полезным оказалось также знание позиций потребителей в отношении условий оплаты и других элементов стратегии.

Вместе с тем усреднение предпочтений, продемонстрированных потребителями, далеко не столь плодотворно, если ему подвергается весь массив полученных данных. Значительно эффективнее анализировать его, предварительно разбив на отдельные группы, соответствующие выбранным сегментам рынка. Данные, полученные для УНКЦ "Консультант", анализировались в частности по группам клиентов, представлявших: а) государственные промышленные предприятия; б) внешнеторговые объединения; в) кооперативы, акционерные общества, другие недавно созданные и относительно новые формы собственности и хозяйствования. В итоге различия по сформированным группам клиентов не заставили себя ждать.

Государственные предприятия предпочли преимущественно обучение (собственно образовательные услуги) стандартного отечественного уровня качества в объеме от 60 до 100 часов по проблемам отечественной экономики и внешнеэкономической деятельности. Их устраивали адаптация типовой программы обучения к отраслевой специфике, сроки начала работы в пределах квартала, ограничение сервиса информационным и методическим обеспечением, предварительная оплата услуг.

Внешнеторговые объединения оказались заинтересованы преимущественно в услугах консультационного типа. Был заявлен международный уровень требований к качеству этих услуг, высокий уровень оперативности их предоставления. Оплату при этом предлагалось производить только после завершения работы в целом. УНКЦ вправе был ожидать, при столь жестких условиях, согласия клиента на высокий уровень цены на услуги; однако потенциальные заказчики оказались далеко не столь щедрыми, сколь требовательными.

Представители группы "новых бизнесменов", как выяснилось в результате исследования, ориентированы весьма прагматично в отношении ОУ. Они понимают, что образование им необходимо, но ставят условием его приобретения сочетание собственно образовательных услуг с услугами по организационному проектированию, проведению управленческих нововведений в своих фирмах с целью немедленной и практической реализации получаемых знаний. Далеко не все из них претендуют на высокий уровень качества ОУ, но услуги для них должны быть адаптированы к местным условиям региона заказчика, и к тому же быть относительно дешевы.

Как и следовало ожидать, основные расхождения потенциальных заказчиков с производителем услуг сосредоточились вокруг уровня цен на услуги. Это не удивительно: в вопросе цены производитель (продавец) и потребитель (покупатель) всегда стоят по разные стороны барьера, пока между ними не установились серьезные деловые контакты, традиции взаимодействия. Вместе с тем работа, проведенная автором в УНКЦ "Консультант", интересна и перспективна в ряде аспектов.

Прежде всего, привлечение клиентов к формированию маркетинговой стратегии производителя позволяет ему почти без затрат приступить к реализации основного принципа, важнейшей заповеди маркетинга "Найди потребность и удовлетвори ее".

Второе, тоже чрезвычайно ценное преимущество данного подхода состоит в том, что у клиента, который видит все разнообразие предлагаемых ему вариантов решений, создаются тем самым предпосылки для формирования разностороннего, комплексного, полноценного и одновременно им же самим продуманного, осознанного спроса. Не исключено, что так будущий клиент сможет выявить, актуализировать такие свои потребности, которые до того находились вне поля его внимания, поиска путей удовлетворения.

К тому же производитель и потребитель ОУ при таком подходе еще до составления договора начинают говорить друг с другом на общем маркетинговом языке. Это безусловно повышает плодотворность и перспективность будущих контактов, т.к. обеспечивает взаимопонимание и одновременно экономит их силы и время.

Наконец, подобный подход - это еще и психологический стимул привлечения потребителей. Разумеется, они предпочтут совершить сделку с тем из производителей, кто продемонстрировал перед ними столь богатые возможности выбора и не стал диктовать свои условия, а весьма демократично посоветовался с клиентом о перспективах взаимодействия. Забота производителя, продавца услуг - сделать так, чтобы и в момент подписания договора, при четкой регламентации условий, это благоприятное впечатление у клиента не сменилось на противоположное. Впрочем, искусство практического маркетинга как раз и состоит в умении создавать и поддерживать единство экономики и психологии, четких показателей хозяйствования и нюансов человеческого восприятия и поведения.

Анализ конкуренции

Анализ конкурентов

Чтобы знать, в каком направлении развиваться своей компании, необходимо иметь информацию о том, что движет конкурентом, что он делает, что он способен делать. В результате проведенного анализа конкурента можно попытаться составить представление о том, что собой представляет данный конкурент, как он будет вести себя в конкурентной борьбе.

Рассмотрим процесс анализа конкуренции на рынке. Выявление действующих и потенциальных конкурентов проводится, как правило, на основе одного из подходов: первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами; второй ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, которую они применяют.

Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта предприятия широко используют методы ассоциативного опроса слушательской аудитории, выявляя, с какими полезными качествами или условиями слушатель ассоциирует предприятие конкурента.

Анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов — важнейший этап проведения исследования конкуренции на рынке. Без углубленного анализа особенностей и характера стратегии наиболее крупных конкурирующих фирм невозможно оценить их действия на рынке сбыта.

Прогноз поведения конкурентов строится на основе учета таких факторов, как: размер, темпы роста прибыльности предприятия конкурента, его рыночная доля, возможные варианты выхода на рынок или дальнейшее расширение рыночной доли и пр.

Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия позволяет построить многоугольник конкурентоспособности, по каждой оси которого откладываются значения фактора данного предприятия и основных конкурентов.

На базе анализа указанных факторов формулируются выводы о сильных и слабых сторонах стратегии конкурентов. Конечно, не все факторы поведения конкурентов на рынке могут быть всесторонне проанализированы, так, особенные трудности представляет исследование структуры затрат и издержек конкурентов.

Определение сильных и слабых сторон деятельности конкурентов — это конечный итог маркетингового анализа конкуренции на рынке, в котором концентрируется результат анализа всех аспектов деятельности предприятия, финансов, объема продаж, стратегии фирм-конкурентов и формулируются выводы о возможных способах противостояния им. Степень анализа сильных и слабых сторон зависит от наличия соответствующей информации и степени опасности рассматриваемого конкурента.

Другим средством изучения конкурентов в маркетинге традиционно считается концепция "4Р".

Схема, представляющая собой сравнительный анализ собственного предприятия и предприятий-конкурентов по следующим факторам: продукт, цена, регион и каналы сбыта, продвижение на рынке, обозначается «4Р» по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке: продукт (product), цена (price), место (place), продвижение продукта (promotion).

Для того чтобы составить профиль поведения предприятия-конкурента, необходимо ответить на следующие вопросы:

• доволен ли конкурент своим существующим положением в конкурентной среде или нет?

• какие возможные шаги и изменения в стратегии может предпринять конкурент?

• в чем уязвим конкурент?

• какие конкурентные действия вызовут самое сильное и наиболее эффективное возмездие со стороны конкурента?

Любой фирме необходимо иметь список конкурентов, где также должны быть указаны адреса, телефоны, сайт, фамилии, имена и должности сотрудников, с которыми в той или иной форме были установлены контакты. Список должен быть ранжирован: выделен основной конкурент, определен лидер рынка, последователь рынка и ряд других компаний, за деятельностью которых требуется маркетинговое наблюдение.

Сбором соответствующих данных могут заниматься специалисты по маркетинговому анализу, штатные маркетологи компании, менеджеры по продажам, параллельно с выполнением своих основных функций. Информацию о конкурентах можно получить:

1) приобретая их товары;

2) посещая «дни открытых дверей» и специализированные выставки;

3) читая публикуемые ими отчеты и присутствуя на собраниях акционеров;

4) беседуя с бывшими и нынешними служащими конкурирующих организаций, их дилерами, дистрибьюторами, поставщиками;

5) собирая их рекламу;

6) читая газеты и документы профессиональных ассоциаций и пр.

Таким образом, для собственного позиционирования и стратегического планирования деятельности предприятия необходимо изучить деятельность конкурентов, их сильные и слабые стороны и, соответственно, свои преимущества и недостатки относительно конкурентов. При этом деятельность предприятия и сам товар должны быть конкурентоспособными.

7.Планирование маркетинга и контроль за исполнением плана (система маркетингового планирования, методы контроля за выполнением плана), реализация плана.

План маркетинга на предприятии можно понимать в широком и узком смысле этого слова. План маркетинга - это маркетинговый раздел комплексного бизнес-плана развития предприятия (в соответствии с главой 6). Однако есть и понимание плана маркетинга в узком смысле этого слова - это перечень тактических мероприятий, позволяющих улучшить положение предприятия на занимаемых сегментах рынка (в данной главе будем рассматривать план маркетинга именно в этом контексте).

12.1. Основные направления плана маркетинга.

Исходя из определенной стратегии развития предприятия и намеченных рыночных (маркетинговых) целей в плане маркетинга в первую очередь необходимо определить ключевую задачу текущего момента (например - проведение ситуационного анализа текущего положения в области маркетинга холдинга).

Далее, мероприятия в плане маркетинга можно подразделить на следующие основные блоки:

меры по активизации сбыта продукции;

меры по ориентации предприятия на Потребителя;

мероприятия по сбору коммерческой информации;

мероприятия по подготовке аналитических материалов по анализу наиболее перспективных сегментов рынка;

предложения по ценообразованию;

предложения по ассортименту выпускаемой продукции;

предложения по рекламе и отношениям с общественностью.

План маркетинга удобнее представлять в табличной форме. Причем намечаемые к реализации мероприятия целесообразно разделить на два раздела - регулярные (в этом случае срок - это периодичность) и разовые (контрольная дата, отчетность).

Результат может быть выражен как в количественных, так и в качественных показателях деятельности предприятия.

Ключевая задача текущего момента - обеспечить Потребителю максимально благоприятные условия обслуживания.

12.2. Этапы разработки плана маркетинга.

Работы, которые необходимо предварительно проделать любой организации перед началом разработки плана маркетинга:

выявить ключевые бизнес-процессы в организации по всем функциональным направлениям;

сформировать стратегию развития предприятия на совместном совещании руководителей и специалистов по финансам, маркетингу и производству.

Кроме того, еще одна группа мероприятий особого рода - это мероприятия по сбору и анализу коммерческой информации. С одной стороны, эти мероприятия дают основные исходные предпосылки для формирования стратегии, а с другой стороны сами являются строками в разработанном плане маркетинга.

Рассмотрим более подробно процедуру разработки плана маркетинга предприятия, используя следующую поэтапную технологию (рис. 12.2.1).

Рис.12.2.1.

Процедура разработки плана маркетинга предприятия.

Этап 1. Первоначальную информацию для построения плана деятельности на рынке можно почерпнуть из анализа фактической деятельности предприятия (если такая информация накапливалась, лучше - в компьютерном виде). Данную работу проводит служба маркетинга.

Этап 2. Для формирования стратегических установок, в том числе для установления рыночных целей, несомненно, будет полезна информация о тенденциях продаж предприятия, на каких сегментах рынка предприятие уже присутствует, а какие еще не охвачены и т.д. Работы по целеполаганию проводятся на коллективном совещании руководства предприятия.

Этап 3. На совещании-семинаре генерируется список стратегических и тактических мероприятий для достижения поставленных целей.

Этап 4. Финансовым отделом разрабатывается Проект финансового плана предприятия и бюджеты для подразделений и служб.

Этап 5. Проводится оценка затрат. Суть его для рассматриваемого случая маркетинговых мероприятий состоит в следующем. Прежде всего, для каждого мероприятия оценивается его эффективность по отдаче (эффекту) на единицу затрат. Затем, все проекты упорядочиваются по мере убывания их эффективности. Далее, если выделенные финансовые средства, менее требуемых на реализацию мероприятий, Правление принимает одно из трех возможных решений:

выбрать наиболее эффективные мероприятия в рамках бюджета (и соответственно скорректировать в сторону уменьшения целевые установки);

пересмотреть бюджет в расходной и доходной части;

формировать новый расширенный список коммерческих и маркетинговых мероприятий.

Этап 6. В последних двух случаях требуется дополнительное согласование бюджета мероприятий плана маркетинга.

Этап 7. Исходя из разработанной стратегии, необходимо сформировать ориентированную на Потребителя структуру управления предприятием.

Этап 8. Результатом предыдущих этапов будет пакет мероприятий. Далее необходимо назначить ответственных (с учетом усовершенствованной структуры управления и личностных качеств сотрудников) за реализацию мероприятий принятого плана, а также за сроки их выполнения.

Этап 9. Реализация намеченного плана маркетинга. Его корректировка осуществляется с учетом возмущающих воздействий рынка.

В Приложении №14 приведен Типовой План маркетинга для предприятия.

12.3. Контроль исполнения плана маркетинга.

Для контроля за работой предприятия в целом должна быть разработана многоуровневая процедура управленческого учета (перечень показателей, позволяющих руководителю оперативно принимать решения), а также сформулирована стратегия его развития (миссия, цели, критерии их достижения и траектория движения к поставленным целям), подкрепленная набором тактических мероприятий. Именно последнюю задачу для коммерческих и маркетинговых служб и решает план маркетинга.

Руководитель контролирует результаты деятельности подчиненных подразделений:

по показателям управленческого учета (например - один раз в день);

по критериям в плане маркетинга

по результатам работы подразделения (например - один раз в месяц).

Анализ выполнения плана маркетинга включает сравнение реального развития событий с запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного периода. Если реальное состояние признается неудовлетворительным, в него необходимо внести изменения. Иногда планы приходится пересматривать в результате воздействия неконтролируемых факторов.

Существуют три метода, используемых для анализа плана маркетинга:

анализ маркетинговых затрат;

анализ реализации;

ревизия маркетинга.

Анализ маркетинговых затрат оценивает стоимостную эффективность различных маркетинговых факторов, позволяет оценить, какие затраты эффективны, а какие нет, и внести соответствующие изменения.

Анализ результатов сбытовой деятельности представляет собой детальное изучение результатов сбытовой деятельности с целью оценки правильности выбранной стратегии.

Ревизия маркетинга определяется как систематизированная критическая и объективная оценка и обзор основных целей и политики маркетинговых функций предприятия для реализации этой политики и достижения поставленных целей.

Процесс ревизии маркетинга состоит из шести этапов:

определение, кто будет осуществлять ревизию;

определение периодичности проведения ревизии;

определение области ревизии - горизонтальная или вертикальная;

разработка бланков для ревизии;

проведение ревизии;

представление результатов руководству и принятие решений.

Обязательное условие успеха деятельности на данном поприще - зависимость зарплаты сотрудников от выполнения ими своих обязанностей. Причем доля реальных выплат в зависимости от результатов деятельности должна быть существенной (не менее трети общего заработка работника).

Заключение.

В практической деятельности, с учетом меняющейся ситуации на рынке, возможно использование и других видов маркетинга, включая: поддерживающий, развивающий, противодействующий, демаркетинг и ремаркетинг. Кратко рассмотрим основные отличия их от методов традиционного маркетинга.

Поддерживающий - метод стабилизации спроса в условиях точного соответствия спроса возможностям предприятия.

Развивающий – метод, обеспечивающий превращение потенциального спроса в реальный путем создания новых видов продукции с новыми потребительскими свойствами, новых способов его использования.

Демаркетинг - метод воздействия на чрезмерный спрос при невозможности его удовлетворить. Основная задача- снижение спроса за счёт повышения цен, сокращения объёмов производства или снижения рекламной активности.

Ремаркетинг-метод воздействия на снижение спроса из-за насыщения рынка данной продукцией. Главная задача - восстановление уровня спроса за счёт придания продукции дополнительной новизны или поисков новых рынков сбыта.

Противодействующий - метод устранения иррационального спроса на продукцию, использование которой противоречит интересам общества (спиртные напитки и другое). Сведение иррационального спроса к нулю достигается с помощью проведения кампании против потребления такой продукции или освоения продукции-заменителя.

Какой бы вид маркетинга вы не использовали, всегда помните, что маркетинг требует творческого подхода к решению стоящих перед предприятием задач и понимания его роли и места в формировании стратегии предприятия на рынке.

Поиск по сайту: