Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Загальна характеристика організаційної культури на підприємстві...



Рівень розвитку організаційної культури має значний вплив на систему діагностування.

Організаційна культура багатьох вітчизняних промислових підприємств була сформована за радянських часів, коли вони належали державі і працювали в умовах централізованої економіки.

Це призвело до того, що пересічні робітники і службовці основних виробничих підрозділів до теперішнього часу не орієнтовані на досягнення цілей перебудованої компанії. Цінності, життєві орієнтири та уявлення про завдання підприємства у більшості співробітників лишилися без змін, тому їхня поведінка не завжди відповідає інтересам компанії.

З іншого боку, менеджери нового покоління, що прийшли в компанію вже після початку ринкових перетворень, приватизації тощо, привносять у культуру нові цінності і принципи ведення бізнесу. Причому не всі висловлювані ними нові ініціативи і підходи до роботи знаходять розуміння та підтримку серед співробітників компанії.

Крім того, багато подібних підприємств входить сьогодні до складу великих холдингів, і, як правило, у керівників головної компанії існує своє бачення бажаної корпоративної культури в підпорядкованих організаціях, яка повинна пов'язувати між собою всі компанії, що входять до групи. Це є ще одним фактором, що впливає на корпоративну культуру таких підприємств у теперішніх умовах. У результаті культура сучасних вітчизняних промислових підприємств не тільки не сприяє реалізації цілей компанії та досягненню максимально можливих фінансових результатів, але й ще перебуває під впливом суперечливих факторів.

Слід відзначити, що керівники багатьох підприємств уже ставлять перед собою завдання подолати створену ситуацію, сформувавши сильну керовану корпоративну культуру, що відповідає стратегічним цілям та завданням підприємства, включаючи нові цінності і всі кращі традиції, а за необхідності інтегровану в культуру групи підприємств.

Сучасні керівники розглядають організаційну культуру як стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи та окремих осіб на загальні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників та полегшувати продуктивне спілкування між ними; вони намагаються створити власну економічну культуру та тим самим досягти високого рівня культурності. Слід нагадати, що культурне підприємство - це гармонійне підприємство (елементи культури за рівнем розвитку, спрямованості, ідеями, завданнями, способами досягнення цілей відповідають один одному); підприємство, на якому співробітника сприймають як головну цінність та яке, як наслідок, організовує міжособисту та міжгрупову взаємодію на психологічному рівні; підприємство, що будує свої відносини з елементами навколишнього середовища на підставі розуміння їх системної сутності й унікальності та намагаються отримувати нові знання про ділових партнерів для їх найкращого розуміння.

Так, на рівні підприємства діагностика організаційної культури виконує такі функції:

- оцінно-нормативну (порівняння реальної поведінки індивідуума, групи, підприємства з нормами культурної поведінки);

регулювальну (індикатор та регулятор поведінки);

пізнавальну (засвоєння індивідуумом норм існуючої економічної культури дозволяє йому швидше адаптуватись у колективі);

комунікаційну (через елементи економічної культури забезпечується взаєморозуміння та взаємодія співробітників);

змістоутворювальну функцію (економічна культура впливає на світогляд особистості);

функцію суспільної пам'яті, збереження та нагромадження досвіду підприємства.

Перед початком діагностики організаційної культури потрібно провести загальну експрес-діагностику підприємства, в рамках якої будуть вивчені питання щодо цілей, завдань, стратегії розвитку компанії, особливостей зовнішнього середовища, специфіки системи управління.

Залежно від специфіки організації та конкретних завдань діагностики можуть бути обрані певні моделі (типології) збору та аналізу інформації. Використання цих моделей дозволяє під різними кутами вивчити культуру підприємства, оцінити її сильні та слабкі сторони, зрозуміти чи відповідає вона бізнесу та завданням компанії, запропонувати рекомендації щодо її зміни.

Діагностика організаційної культури може проводитись за такими напрямками:

Якісна характеристика культури. Якісну характеристику культури дають: матеріальне робоче середовище, символіка (зовнішній вигляд співробітників, наявність спецодягу, оформлення офісних приміщень, умови праці; використання корпоративної символіки; мова; історії, міфи); поведінка співробітників (моделі виконання роботи, взаємодія з клієнтами, взаємодія між керівниками і підлеглими, взаємовідносини між співробітниками, традиції); задекларовані цінності, норми і правила (регламенти) (місія і цілі компанії, принципи поведінки і корпоративні цінності, внутрішні регламенти компанії); культура управління (організаційна структура, персонал: склад, знання та навички, система внутрішньої мотивації; корпоративні політики, в тому числі і кадрова; система стимулювання, система планування, координації і контролю; бізнес-цілі, завдання, стратегії та їх реалізація тощо).

Сила культури. Її характеризують: наявність домінантної культури, її сила; наявність субкультур, їх кількість і взаємовідношення (наявність суперечностей).

Менеджмент та культура. У цьому напрямку оцінюють: позиції менеджменту підприємства і його керівництва щодо культури (не знають про факт існування; знають, але ігнорують; знають, але займають пасивну позицію; знають та активно керують корпоративною культурою); вплив менеджменту на культуру; інструменти впливу.

У ході діагностики особливу увагу необхідно звернути на сутнісну характеристику матеріальних елементів організаційної культури, до яких зараховують культуру засобів праці та трудового процесу, культуру умов праці, а також на нематеріальні елементи - культуру управління, міжособистих стосунків, культуру співробітники, культуру комунікацій та фірмовий стиль.

Культуру засобів праці характеризують: ступінь впровадження досягнень науки та техніки у виробництво, рівень механізації та автоматизації, якість обладнання, ритмічність та планомірність роботи підприємства, якість продукції, методи оцінки результатів праці.

Культура умов праці - це сукупність об'єктивних умов та суб'єктивних факторів, що визначають поведінку людини у процесі виробничої діяльності. Ця частина включає характеристики й показники санітарно-гігієнічних, психофізичних, соціально-психологічних та естетичних умов праці.

Культуру управління визначають організаційні структури, методи управління, стиль керівництва, ступінь гуманізму, індивідуальний підхід, професіоналізм управлінців, методи стимулювання, що використовуються.

Культура міжособистих стосунків - це соціально-психологічний клімат, наявність почуття колективізму, взаємодопомоги, наявність та сприйняття працівниками цінностей організації.

Культуру працівника представляють у вигляді особистої культури та культури праці. Вона має зовнішню складову та проявляється через поведінку людини, знання етикету, правил поведінки. Внутрішню культуру становлять моральне мислення, ціннісні орієнтації, культура почуттів. Визначають її виходячи з рівня освіти та кваліфікації робітника, дисциплінованості, творчості на робочому місці.

Фірмовий стиль та культура комунікацій проявляються у культурі одягу; етичності поведінки та культурі проведення нарад, виголошення доган, звільнення працівників, бесід телефоном та спілкування з відвідувачами.

У рамках діагностики корпоративної культури використовують такі різновиди діагностування, як комплексна одноразова діагностика та моніторинг.

Комплексна діагностика передбачає таку процедуру: попередній аналіз стану та тенденцій розвитку корпоративної культури; визначення та формулювання проблем; дослідження проблем, причин їх виникнення, характеру, рушійних сил (факторів); висування гіпотез, що визначають імовірні способи розв'язання проблем; перевірка гіпотез, проведення експериментів; аналіз та інтерпретація результатів експериментів; розробка механізмів реалізації заходів, проведення яких сприяє розв'язанню проблем.

Отриманні в ході діагностики результати дають змогу керівництву підприємств здійснити інституціоналізацію рішень, а саме: проведення реорганізаційних заходів, закріплення їх наказами, розпорядженнями; призначення відповідальних осіб, робочих груп; визначення стимулів за відмінне виконання корпоративних правил та норм.

Якщо комплексна діагностика культури є одноразовим заходом, то моніторинг корпоративної культури - систематичним заходом. Моніторинг проводиться за обмеженою кількістю параметрів стану корпоративної культури. Результати такого діагностування доцільно зводити в аналітичні анкети, що мають вигляд оцінних, рангових, диференційних.

Організація - це складний організм, основою життєвого потенціалу якого є організаційна культура; заради чого люди стали членами організації; те, як будуються відносини між ними; які норми і цінності приймаються і розділяються співробітниками; що, на їхню думку, добре, а що погано. Зміст організаційної культури не є чимось надуманим або випадковим, а виробляється в ході практичної підприємницької діяльності, зв'язків, взаємодій і відносин, як відповідь на запити, що ставляться перед організацією зовнішнім і внутрішнім середовищем. Це зміст діє досить довго, воно пройшло випробування часом. Але для кожного конкретного члена організації воно існує як щось дане. Таким чином, культура виражає певні колективні уявлення про цілі та способи підприємницької діяльності даного підприємства.
Цілеспрямоване формування (зміна) організаційної (корпоративної) культури може дозволити:
- Ефективно використовувати людські ресурси компанії для реалізації її стратегії;
- Підвищити рівень керованості компанією;
- Посилити згуртованість команди;
- Використовувати як стратегічний мотивуючий фактор, що направляє співробітників на досягнення цілей компанії.
Формування культури організації пов'язане з зовнішнім для організації оточенням: ділове середовище в цілому і в галузі зокрема і зразки національної культури.
Прийняття компанією певної культури може бути пов'язано зі специфікою галузі, в якій вона діє, зі швидкістю технологічних та інших змін, з особливостями ринку, споживачів і т.п. Відомо, що компаніям галузей "високої технології" властива наявність культури, зміст інноваційні "цінності і віру" у зміни ". Однак ця риса може по-різному виявлятися в компаніях однієї і тієї ж галузі, залежно від національної культури, в рамках якої функціонує та чи інша компанія.
Елементи організаційної культури формуються, з одного боку, як результат багаторазового досвіду даного підприємства по успішному вирішенню його проблем, тому й закреп ленного в організаційній структурі і процесах управління, з іншого - як результат активного впливу суб'єктивного чинника у вигляді владних установок менеджерів-лідерів.
Умови оптимальної організації діяльності фірми складаються із вміння її керівника, лідера провести "свій корпоративний корабель" між Сциллою і Харибдою, що носять в сучасному економічному житті назви: агресивність зовнішнього середовища, і внутрішня дезінтеграція.
Існують дві основні системи управління:
- Формальна (її ще називають механістичної, адміністративно-організаційної, жорсткої);
- Неформальна (або органічна, соціально-психологічна, м'яка).
Формальною системі властиві:
- Сувора ієрархічність;
- Зв'язки між підрозділами, розташованими на одному рівні організаційної структури, здійснюються через центр;
- В ходу жорсткі посадові інструкції;
- Підлеглим даються вичерпні завдання, в співробітниках заохочується старанність;
- Головне для людини - зробити так як сказав начальник.
Неформальна система:
- Не забороняє діяти, перескакуючи через сходинки службової драбини;
- Дає простір горизонтальним зв'язкам;
- Від людей чекають, що вони сформують свою посаду самі, незважаючи на інструкції;
- Підлеглому лише ставляться завдання, і його справа, як він буде вирішувати їх;
- Заохочуються ініціатива, творчий підхід до справи;
- Головне для людини - вирішити проблему, представити результат;
- Виконавець бере участь в постановці самого завдання, яку йому належить вирішувати.
Перебільшуючи, можна сказати, що в першому випадку найманий працівник здає в оренду свою периферійну, а в другому - центральну нервову систему.
Формальна система спирається на організаційну структуру підприємства, неформальна - на його микрокультуру. Тобто саме на те, що ми поєднуємо в поняття "організаційна культура підприємства". [3]
У неформальній системі теж є опір людей системі, але це - опір культурі, а не структурі.
Вживаючись у формальну систему, людина підпорядковується структурі, а вживаючись в неформальну систему, він долучається до культури. Якщо формальну систему розробляють і впроваджують, долаючи опір людей і обламуючи їх під структуру, то неформальну систему створюють і вирощують самі люди (але при цьому у її витоків стоїть, як правило, одна людина).
Можна запропонувати аналогію з проведенням пішохідних доріжок в новому житловому районі. Формальний підхід: розкреслити все по прямокутниках, посередині розбити клумбу і поставити скрізь таблички: "По газонах не ходити". Неформальний підхід: заасфальтувати стежки, які люди проклали самі (а задум засновника проявиться в тому, що він визначить склад і розташування об'єктів - будинків, автобусних зупинок, магазинів і т.д., - але маршрути люди будуть вибирати самі).
Неформальна система витісняє формальну в міру того, як праця більш високого порядку витісняє працю більш низького порядку. Формальний підхід працює(і працює успішно) тільки в тому випадку, коли робота піддається регламентації, кількісної оцінки і зіставлення. Такі умови діють в масовому виробництві, яке до недавнього часу, особливо в нашій країні, було типовим. Але, по-перше, зараз відбувається зменшення в економіці частки промислового виробництва взагалі на користь сфери послуг, наукових досліджень і т.д., по-друге, в промисловому виробництві зменшується частка масового виробництва на користь гнучких технологій, по-третє, в самому масовому виробництві одноманітні операції покладаються на машини.
Сфера застосування формального підходу звужується і під дією зовнішніх факторів, з яких найголовнішим є зростаюча нестабільність середовища.
Можна з деякою часткою умовності розділити соціально-психологічний зміст розглянутого нами феномен організаційної культури на ряд погоджених параметрів, а саме на інтеграцію, диференціацію та адаптацію.
1. Інтеграція. Організацію в її внутрішніх функціях і проявах можна уподібнити складно структурованого організму.
Підрозділу в цьому випадку можна розглядати як специфічні органи, призначені для виконання певних функцій. Також як і живий організм, будь-якаорганізація потребує узгодженої діяльності своїх "органів", тобто в їх інтеграції.
У плані робочого визначення під інтеграцією можна розуміти створення ефективних ділових відносин серед підрозділів і працівників даної організації.
Який напрямок візьме процес інтеграції в компанії, багато в чому залежить від керівника, його вміння керувати людьми, налаштовувати організаційну культуру відповідно до ланцюгами і завданнями організації.
Інтеграція може здійснюватися в таких напрямках;
а) Процедури комунікації: визначення методів комунікації, розвиток процедур обміну думками з важливих питань.
На зміну традиційній піраміді управління прийшли більш різноманітні структури, в яких повинна враховуватися функціональна незалежність івідповідальність підрозділів за результати своєї роботи в рамках загальної діяльності підприємства.
б) Межі підрозділів: розробка критеріїв членства в підрозділах.
Даний параметр інтеграції включає в себе питання структурування організації на підрозділи в залежності від виконуваних завдань та оптимальної організації праці.
в) Влада і статус: визначення правил отримання, реалізації та втрати влади і статусу.
У цьому плані необхідно відзначити проблему делегування відповідальності, яка напряму пов'язана з рівнем розвитку корпоративної культури. У найбільш розвинених організаціях делегування відповідальності провадиться на ті "інтеграційні поверхи" організації, на яких найбільш явно відчуваються всі наслідки прийняття того чи іншого управлінського рішення. Слід пам'ятати, що делегування відповідальності на увазі в тому числі і делегування прав. [4]
Відповідно до правил високорозвиненою корпоративної культури з даного напрямку, підприємства з високою включеністю персоналу мають мінімальні відмінності у статусах співробітників. Це може ставитися не лише до правил поведінки, але і до питань оплати праці.
г) Нагородження і покарання: розробка системи заохочень за успішне поведінку і покарання за незадовільні дії.
Інтегративну функцію можна розглядати і як психотерапевтичну, коли люди, працюючи разом, створюють собі такі умови, при яких вони почувають себе легко і комфортно.
2. Диференціація, яку можна розуміти як уточнення поняття "унікальність", в деякому роді розширює поняття "спеціалізація" в рамках конкретної організації. Якщо продовжити порівняння з організмом, то можна відзначити, що певні органи пристосовані справлятися із заданою, призначеної саме для них функцією. Звичайно, існують режими дублювання, але будь-який з них буде менш ефективний з точки зору успішності діяльності всього організму в цілому. З цієї точки зору має сенс говорити про технологію "точкового" розподілу виробничих функцій.
Як показують дослідження, головний "докір" керівництву з боку працівників фірм відноситься саме до здійснюваної політики "затикання управлінських дірок". Наприклад, в обласних адміністраціях до 40% робочого часу керівника департаменту охорони здоров'я області займають чисто технічні питання, до яких безпосередньо медицина має вельми віддалене відношення. І ці проблеми делегувалися адміністрацією тільки тому, що служби, покликані організувати ці напрямки роботи, не справлялися із завданнями. При такому підході делегується не відповідальність, а небажання працювати.
Найбільш яскраво поняття диференціації можна розкрити на процесі підбору персоналу в компанію. [5]
Уявіть ситуацію, що ви ведете набір персоналу, коли на співбесіді з кандидатом ви розумієте, що цю людину б до себе не візьмете, незважаючи на його прекрасну освіту, ідеальний досвід роботи і приємну зовнішність. Ви розумієте, що ця людина "не ваш". Іншими словами, він не відповідає корпоративній культурі фірми.
Для того щоб допускати як можна менше промахів у підборі кадрів і безпомилково відокремлювати своїх від чужих, необхідно мати чітке уявлення про те, що ж таке - людина вашої культури.
Після прийняття рішення про прийом людини на роботу постає питання про визначення його "унікального" місця в колективі, тобто створення такої ситуації організації роботи даного співробітника, при якій його якості розкриваються з максимальною користю для організації.
Професійне використання потенціалу організаційної культури на підприємстві або фірмі видно вже тоді коли менеджер з кадрів приділяє досить багато часурозповіді про те, що прийнято в компанії, а що ні. Це може істотно полегшити життя людині, дати йому відчути переваги того, що значить бути "гравцем цієї команди".
У продовження надання допомоги новим співробітникам у деяких "просунутих" з точки зору розвитку корпоративної культури компаніях їх зазвичай прикріплюють до кого-небудь з досвідченого персоналу, який стає на перші два тижні як би "старшим братом" новачка. Перший день роботи в компанії починається з традиційного знайомства, коли "старший брат" чи "сестра" знайомлять нового співробітника з усіма працівниками компанії, з формальними і неформальними правилами життя компанії. Саме на цьому етапі починається цілеспрямоване формування установок людини, його занурення в культуру професійної діяльності в даній організації.
Крім цього, після закінчення першого робочого тижня новий співробітник повинен написати коротке есе на тему "Мої враження від першого робочого тижня в компанії". Сучасні організації відзначають для себе безперечну важливість подібних завдань, оскільки ці есе дозволяють поглянути на себе очима людини з боку, що часто допомагає коригувати професійну позицію або хоча б постійно тримати колектив у "спортивній формі". Крім того, виконання таких завдань, у свою чергу, надає додаткову інформацію про новачка, що дозволяє полегшити процес диференціації його професійної ролі у спільній команді.
3. Адаптація як налагоджена функція організаційної культури забезпечує два найважливіших параметра виживання організації на ринку.
Це, по-перше, стабільність виживання організації в умовах, що змінюються (наявність "внутрішнього запасу плавучості"), а по-друге, гнучкість, здатність до оперативного реагування на зміни.
Запорукою стабільності діяльності організації є чітко налагоджена система внутрішньокорпоративних процесів, в першу чергу інформаційних і комунікаційних.
Досвід роботи перспективних компаній показує, що технологізація інформаційно-комунікативних технологій виконує свою позитивну роль також тільки в тому випадку, коли стає елементом корпоративної культури. [6]
Більш того, це дає додаткові можливості: кожен співробітник може зв'язатися по електронній пошті з керівництвом будь-якого рангу і поділитися своїми проблемами.

 

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.