Механизм выбора стратегии развития организации

Развитие организации предполагает сравнение различных вариантов ее деятельности и выбор лучших альтернатив, обеспечивающих максимальную реализацию ее возможностей, в первую очередь, имеющегося кадрового потенциала. Теория и практика маркетинга утверждают, что наиболее устойчиво функционирует на рынке организация, если она осваивает не менее трех сегментов рынка, что создает гарантию от банкротства при сочетании неблагоприятных факторов даже в двух сферах деятельности.

Возможные альтернативы сопоставляются, прежде всего, путем оценки состояния внутренних ресурсов организации и их усиления в будущем. Существенное значение при этом имеет кадровый потенциал организации, который во многом зависит также от состояния внешней среды.

Следовательно, выбор стратегии должен включать не только управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации в целом, а также отдельных ее подразделений, но оценку внешних факторов, на которые руководство организации воздействовать не может, но обязано их учитывать и по возможности ослаблять их негативное влияние.

На условия кадрового обеспечения деятельности организации и реализации стратегии ее развития в таких условиях оказывают влияние следующие основные внешние факторы:

качество жизни населения, определяющее уровень спроса на продукцию, работы и услуги, перспектива расширения или сокращения объемов производства, уровень текучести кадров, возможность сохранения или роста кадрового состава организации на перспективу;

стабильность государственной экономической и социальной политики, состояние бюджета и возможности устойчивого финансирования производственной деятельности, состояние производственной и социальной инфраструктуры региона, обеспечивающее наличие местной квалифицированной рабочей силы;

уровень безработицы, моральное состояние населения и стремление преодолеть временные трудности, способность к приспособляемости за счет непрерывного самообразования для освоения смежных профессий;

преимущественный образ жизни населения, определяющий наличие и численность слоев населения с отклонениями от общепринятых норм поведения, необходимость профессионального отбора кадров из местного населения;

миграционная политика государства, возможность эффективного использования трудовых ресурсов иностранных государств, в том числе и ближнего зарубежья.

Главное внимание при этом уделяется компетентности руководящего состава, уровню квалификации специалистов, системе развития кадровых ресурсов, наличию кадрового резерва.

Немаловажным фактором становится также оценка формирования организационной культуры в виде традиций и обычаев, состояния морально-психологического климата взаимной требовательности и поддержки всего нового, способности работников преодолевать трудности при внедрении новых технологий.

Оценка совокупного влияния внешних и внутренних факторов на деятельность организации приводит к необходимости проведения периодического кадрового аудита, посредством которого проводится оценка системы подбора работников на конкретные должности, в первую очередь руководителей и наиболее ответственных специалистов.

Комплексный учет внешних и внутренних факторов достаточно сложен, так как нередко они имеют противоположную направленность влияния и открывают возможность выбора стратегического решения из нескольких или множества альтернатив.

Инструментом сравнения альтернатив деятельности организации в условиях рыночных отношений, может стать СВОТ-анализ внешней и внутренней среды организации[19], который основан на выявлении преимуществ и недостатков сравниваемых вариантов. При этом считается, что внешняя среда создает определенные рыночные возможности или рыночные угрозы для ее кадровых ресурсов и для организации в целом.

В то же время по отношению к конкретным вариантам деятельности организация может иметь внутренние сильные или слабые стороны. Таким образом, формируется матрица (Рис. 13.4), позволяющая оценить и найти реальные способы использования благоприятных рыночных возможностей и сильных сторон организации. Одновременно следует учитывать влияние рыночных угроз и принимать заблаговременные меры по их устранению или ослабления, а также реализовывать комплекс мер по усилению слабых сторон организации. Путем сравнения альтернатив может объективно выбираться обоснованная стратегия развития организации[20].

Рис. 13.4. Матрица СВОТ-анализа внешней и внутренней среды организации.

В частности, управленческие решения руководства по выбору стратегии развития могут охватывать следующие ситуации:

а) СИВ – если сильная организация обладает благоприятными рыночными возможностями в определенной сфере деятельности, то руководство должно максимально концентрировать на этой сфере ресурсы, в том числе имеющийся кадровый потенциал, для освоения или расширения масштабов этой сферы деятельности.

Стратегия расширения рынка целесообразна в связи с тем, что в условиях открытости рыночных отношений имеющиеся возможности известны и другим организациям, которые стремятся также их выгодно использовать в своих целях. Недооценка складывающейся ситуации может привести к потере выгодной доли рынка или даже к вытеснению из занимаемой сферы деятельности и невостребованности имеющегося кадрового потенциала.

б) СИУ – если сильная организация встретилась с рыночными угрозами в какой-либо сфере деятельности, то руководство может и должно принять определенные меры по устранению или ослаблению рыночных угроз и не отказываться от ранее выбранной и оправдавшей себя стратегии.

Стратегия сохранения занимаемой доли рынка оправдана потому, что в условиях рыночной конкуренции сложно, а чаще всего невозможно даже сильной организации постоянно лидировать на рынке. При появлении первых признаков появления на рынке более сильного конкурента руководству необходимо в числе других мер предотвратить переманивание им руководителей и наиболее квалифицированных сотрудников, в том числе за счет оплаты труда.

Нередко в целях снижения уровня конкуренции приходится осваивать другие регионы, где в данной сфере деятельности менее жесткая конкуренция и имеются подготовленные местные кадры. Иногда применяется интеграция с конкурентами на взаимовыгодных условиях в виде гибкой организационной структуры холдингового типа и формирование единого квалифицированного руководства.

в) СЛВ – если слабая организация пытается использовать открывающееся рыночные возможности в выгодной сфере деятельности, то руководство должно разрабатывать и реализовывать меры по усилению ресурсов организации.

Стратегия расширения и усиления ресурсов организации среди комплекса мер может включать привлечение опытных руководящих кадров и ведущих специалистов через известные рекрутинговые фирмы, набор квалифицированных сотрудников по индивидуальным контрактам, переобучение работников новым технологиям.

Молодые организации или подразделения при освоении выгодных рыночных ниш обычно достаточно агрессивны и для усиления кадровых возможностей нередко используют максимальную напряженность труда ограниченной группы способных личностей, которым в дальнейшем обещают получение руководящих должностей, а на практической работе проверяют их психологические качества, потенциал и трудолюбие.

г) СЛУ – если слабая или недостаточно сильная организация в занимаемой сфере деятельности встретится с реальными рыночными угрозами, то руководству рекомендуется оставить занимаемый сегмент рынка и найти другие альтернативы, совпадающие с ее имеющимся потенциалом.

Стратегия ликвидации может применяться для нерентабельных подразделений или для всей организации при сохранении или расширении более выгодных сфер деятельности и принимает характер санации. При санации часть работников встретится с необходимостью перемен, в том числе перевода в другие подразделения, переобучения или трудоустройства на внешнем рынке труда.

На основе анализа внешней среды, а также управленческого обследования сильных и слабых сторон организации, а также результатов проведенного СВОТ-анализа руководство определяет стратегию развития или комплекс стратегий организации производственной деятельности в различных сферах.

Таким образом, на выбор стратегии производственной деятельности оказывают влияние следующие основные факторы:

привлекательность рыночных возможностей при сохранении допустимой степени риска, которая обычно ограничивается решением высшего руководства;

значимость рыночных угроз и возможность их устранения или ослабления организаторскими действиями руководства с помощью имеющихся ресурсов;

наличие сильных внутренних сторон организации, которые вселяют надежду на оптимистический вариант развития событий;

комплекс мер по усилению слабых сторон организации за счет использования имеющихся резервов;

знание прошлых стратегий, которые себя оправдали в своей или другой организации и могут быть примером для будущего развития;

фактор времени, который может способствовать успеху или стать причиной неудачи организации.

Перед организацией обычно стоят четыре возможные основные стратегические альтернативы:

ограниченный рост– применяется в бюджетных организациях с отработанной технологией производственной деятельности и стабильным трудовым коллективом, когда новые задачи ставятся в зависимости от достигнутого - это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий;

рост –применяется в динамично развивающихся сферах с изменяющимися технологиями, когда предусматривается ежегодное повышение уровня по сравнению с показателей предыдущего года при непрерывном обучении и повышении квалификации кадров;

сокращение –стратегия обычно вынужденная и ее руководители выбирают редко в одном из трех вариантов: ликвидация нерентабельных подразделений; отсечение лишнего путем сокращения некоторых подразделений; сокращение или переориентация организацией части своей деятельности; в каждом варианте предусматриваются меры по защите законных интересов сокращаемых работников;

интеграция– объединение ресурсов с другой организацией для укрепления общего потенциала, в том числе кадрового.

Стратегический подход в кадровом менеджменте в полном объеме может реализовать кадровая служба организации с учетом ее реорганизации в современную структуру.

Поиск по сайту: