В попытке устранить непредсказуемость руководители, в конце концов, вытесняли то, что особенно важно в непредсказуемые времена: способность адаптироваться

Гораздо более эффективная парадигма – это лидерство Эпохи знаний. В Эпоху знаний людей ценят за их уникальный вклад – за их способность учиться, адаптироваться, за их новаторство, за предпринимательское использование благоприятных возможностей. Они уже не машины, которые включают, выключают и списывают по графику. Чтобы быть лидером в Эпоху знаний, вам необходима парадигма освобождения, высвобождения, признания ценности различных (даже революционных) точек зрения. Вы должны мотивировать людей, которые с энтузиазмом относятся к осуществлению миссии.

Ураган Катрина, накрыв американский штат Миссисипи, разрушил почти всю имевшуюся в нем систему электроснабжения. Штормовой ветер снес линии электропередач на всем юге штата. Почти 200 тыс. человек остались без электричества. Штаб-квартира Mississippi Power лежала в руинах, Центр реагирования на аварийные ситуации был затоплен. По самым оптимистичным подсчетам, подачу электроэнергии можно было восстановить лишь через месяц.

За день до этого кризиса Мелвил Уилсон был менеджером по маркетингу Mississippi Power. На следующий день он отвечал за «штормовую логистику», у него в подчинении была команда из 11 тыс. человек, чьей работой было восстановление электроснабжения для тысяч домохозяйств и бизнесов. Четыре пятых команды даже не работали в Mississippi Power – они приехали из других районов страны, чтобы помочь в чрезвычайной ситуации. Вот что писала USA Today:

«Уилсону были нужны медсестры, кровати, продукты питания, вакцина от столбняка, прачечные, души, туалеты и много другое – и срочно. Все это было ему нужно в количестве, вдвое превышающем предусмотренное «худшим сценарием», разработанным в компании. Все это было ему нужно в местах, где не было электричества, водопровода и телефонов, где не осталось дорожных знаков, зато процветало мародерство. Уилсону было очень трудно без рабочего телефона; в случае его не удачи люди бы начали голодать, больницы остались бы в темноте и страдания всех, кто его окружал, усугубились бы. «То, что я делал в обычной жизни, не подготовило меня к этому», – говорит Уилсон голосом, глухим от эмоций, когда вспоминает о тяжелом бремени – накормить 11 тысяч ртов».

Уилсон и его команда выполнили работу, и сделали это меньше, чем за половину предполагаемого срока. Через двенадцать дней после урагана электроснабжение штата Миссисипи было восстановлено.

Как им это удалось?

Несколько дней назад они бы не справились с такой работой. Реагирование в чрезвычайных ситуациях обычно начиналось с приказов, поступающих сверху вниз, из штаб-квартиры. Команды на местах ждали, пока им скажут, что делать.

Но теперь все происходило иначе. Линейные команды сами принимали решения, добывали и покупали то, что им требовалось для работы. Чтобы запустить электрическую подстанцию, одна из команд использовала генератор от аппарата для производства льда. Столкнувшись с вымогателями, которые хотели нажиться на установке походных душей, команда сама поставила душевые палатки. Из-за невозможности купить достаточное количество топлива для своих ремонтных грузовиков команда добыла дизель по бартеру, восстановив электроснабжение перерабатывающего завода и трубопровода в оплату за бесперебойные поставки топлива. Ее миссией было восстановить электроснабжение – и в осуществлении этой миссии люди превзошли все возможные ожидания.

«Линейные команды вешали провода, устанавливали столбы, заменяли трансформаторы, чинили подстанции с невиданной раньше скоростью», – отмечал Энтони Топази, бывший в то время президентом компании Mississippi Power.

Еще больше поражает в работе этой команды невероятная самоотверженность. Члены команды выполняли свою работу, прекрасно зная, что их собственные дома затоплены и их семьи страдают.

Что превратило Mississippi Power из пассивной, управлявшейся сверху вниз компании, которая согнулась под гнетом кризиса, в проактивную, решительную организацию, которая в кризис превзошла все возможные ожидания?

В компании приняли парадигму высвобождения потенциала людей вместо парадигмы сдерживания. «Компания Mississippi Power взяла за основу своей культуры «7 навыков высокоэффективных людей». Такие принципы как «Думать в духе «Выиграл-вы играл» и «Быть проактивным» сработали как «смазочный материал, обеспечивающий скорость и новаторство прямо на местах» – так говорили в выпусках новостей^{85}. Каждый работник компании знал о принципах эффективности, и лидеры компании использовали эти принципы, дав людям свободу работать так хорошо, как они только могут.

Доверие – высочайшая форма человеческой мотивации. В Mississippi Power доверили людям делать то, чего требовала их работа, без постоянных указаний свыше. Компания приняла совершенно новую парадигму лидерства.

• Здесь перешли от парадигмы контроля Индустриальной эпохи к парадигме высвобождения Эпохи знаний.

• Они перешли от парадигмы, гласящей, что людей легко заменить другими, к парадигме, утверждающей, что каждый человек обладает уникальным талантом и умениями, которые раньше компанией не использовались.

• Они сместили фокус внимания с методов на результаты. Вместо того чтобы указывать сотрудникам, как выполнять работу, лидеры доверили им принимать решения самостоятельно. Менеджеры здесь больше не запугивали людей; лидеры стали ресурсом для тех людей на передовой, чьей задачей было довести дело до конца.

Поиск по сайту: