Преобразование бизнеса

Основная проблема менеджмента и главная задача лидеров бизнеса – преобразование бизнеса – организованное перепроектирование архитектуры корпорации, которое достигается одновременно по 4-м направлениям: Новое осмысление (сознание), реструктуризация (собственно организм), оживление (организм и окружающая среда), обновление (дух).

Осмысление – сдвиг в представлении корпорации (корпоративном сознании) о том, чем она является сейчас и что может достичь. Осмысление наполняет сознание новым видением перспектив и решимостью к переменам.

Реструктуризация направлена на подтягивание копании к требованиям окружающей среды для обеспечения ею конкурентоспособности. Здесь самые быстрые результаты. Поэтому компании часто останавливаются на этом этапе обманутые быстрыми победами и не используют более долгосрочных преобразований.

Оживление – это возбуждение роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой.

Обновление имеет дело с человеческим фактором процесса преобразований и с духом компании. Оно связано с распространением знаний внутри фирмы, постановке новых целей.

Лидеры действуют как архитекторы, соединяя нужные элементы так, чтобы они взаимодействовали в компании лучшим образом.

Преобразования проводят одновременно по всем четырем направлениям, хотя и с разной скоростью. Ниже будут рассмотрены основные элементы и содержание преобразований в свете современных концепций менеджмента.

2.3.1. Новое осмысление (рефрейминг)

Этот этап связан с преодолением существующей системы ценностей, принятием новых источников мотивации компании, критериев оценки, чувства эмоционального благополучия. Люди корпорации должны сделать выбор – либо самим управлять своей судьбой, либо обречь себя на то, что судьба будет управлять ими. Это добровольное принятие ответственности, уход от общепринятой мудрости и построение новой системы мышления. Это область деятельности рационалиста включает 3 элемента: мобилизация, выработка видения перспективы, построение системы показателей.

А. Мобилизация – средство создания всеобщей мотивации и приверженности достижению общих целей. Ключ к успешной мобилизации – возбуждение массового энтузиазма и контролирование отхода от традиционных приверженностей.

1.Развитие лидеров

Лидеры побуждают команду руководителей высшего звена поступать так же, т.е. принимать на себя роль лидера, ответственность. Руководящая команда лидеров или программный комитет состоит из людей, каждый из которых принимает на себя ответственность за какой-либо аспект программы преобразований.

2.Создание широкомасштабных коммуникаций

Охват широкого диапазона сотрудников и выбор из числа ценных и уважаемых сотрудников штатных агентов преобразований. Они знают почему возникают сопротивление преобразованиям.

Если 100, 200 наиболее талантливых людей на фирме прилагают усилия для реализации преобразований люди на всех уровнях организации начинают обращать на это внимание. Этот процесс идет и сверху и снизу одновременно и создается новое партнерство, рожденное из коллективных переживаний.

3.Поощрение формирования естественных рабочих команд

Люди получают энергию друг от друга. Этим объясняется большое значение команд. Крупномасштабная программа может управлять большим числом (20-30) основных команд, каждая из которых порождает выводок «субкоманд». Успех команд зависит от координации и интеграции их усилий.

4.Подготовка людей к циклу преобразований

Генералы не делают побед; их добиваются капитаны, сержанты, солдаты. Преобразование не может начаться пока не изменятся люди. У каждого из них сердце, ум, должны наполниться мотивацией и преданностью. Когда накопится критическая масса, можно начинать изменения. Те, кто принимает преобразования и становится их защитником, всегда выживают.

Б. Выработка видения перспективы (чувства цели)

Чувство цели определяет смысл существования. Билл Гейтс, Тед Тернер – лидеры с ясным видением будущего в своем бизнесе. Выработка чувства цели включает следующие элементы.

1.Выработка стратегического намерения

Стратегическое намерение – это мысленный образ конечной цели корпорации. Он требует бесстрастной оценки конкурентного положения компании по отношению к клиентам и структуре издержек. Стратегические намерения это ядро, которое надо выделить. Для этого следует смотреть далеко вперед, мыслить широко, быть дерзким.

2.Установление приоритетов в ожиданиях заинтересованных групп

Требуется поддерживать равновесие в ожиданиях различных заинтересованных групп (акционеры, клиенты, поставщики, работники), которые претендуют на ресурсы компании и реализацию планов, касающихся их благосостояния. Фирма должна ознакомить каждую группу с тем, как ее будут обслуживать и контролировать взаимоотношения с заинтересованными группами.

Если сосредоточиться на акционерной стоимости в ущерб своим работникам, поставщикам и потребителям, компания упрется в стену. Никто не будет поддерживать преобразований и мобилизации не произойдет. Одномерное мышление закрывает компанию от окружающего мира и она становится слабее.

С другой стороны, если компания не нацелена на создание добавленной стоимости, а цена акций низкая, то она уязвима для поглощения со стороны корпоративных рейдеров.

Соотношение в вознаграждении высшего эшелона и работников нижнего звена (10, 100, 200) позволяет привлечь альтернативные заинтересованные группы в лице работников для реализации целей компании.

3.Установление ценностей

В основе стратегического намерения и баланса между заинтересованными группами лежит совокупность ценностей и убеждений, которые определяют направления важнейших решений компании. Ценности определяют не подлежащие обсуждению правила, которые следует выполнять при любых обстоятельствах и которые помогают преодолевать

области неопределенности. Ценности составляют суть корпоративной культуры, отражают мир компании. Следует обнародовать ценности и жить в соответствии с ними каждый день. Например, работники компании Disney в своей работе передают чувство радости, заботы о клиентах.

3.Формирование идущей снизу аргументации в пользу преобразований

Команды на местах должны сосредоточиться на определении возможностей улучшения повседневной работы и на количественном выражении потенциальных выгод от этих улучшений. Например, получить 300 млн долл. за счет сокращения расходов. Такая работа лидеров с командами на местах способна приносить быструю отдачу и формирует рабочую аргументацию в пользу преобразований, энтузиазм, поиск ресурсов для подпитки программы преобразований. Работники годами сталкивались со многими проблемами, но у них никогда не было права что-либо предпринимать в связи с этими проблемами. Собрать творческих людей и расширить их полномочия. Убытки от простоя конвейера на Rolls-Royce из-за отсутствия детали очень большие. Если дать диспетчеру склада запасных частей некоторые финансовые полномочия, то эта проблема просто исчезнет. Продолжительность производственного цикла сократится, позволив компании работать не на склад, а на заказ. Люди в цехах выдвигают гипотезы, как улучшить работу.

Б. Изобретение новых видов бизнеса

Концентрация на потребностях рынка характеризует действия компании типа «снаружи внутрь». Но, действуя «изнутри наружу», компании могут быть скомбинированы для создания новых организаций, имеющих новые цели и задачи.

1.Поддержка взаимного оплодотворения на базе ключевых компетенций

Одна из концепций менеджмента утверждает, что сила корпорации заключается не в портфеле видов бизнеса, а в имеющемся у нее наборе ключевых компетенций. Новые виды бизнеса зарождаются путем распространения ключевых компетенций на еще не освоенные участки бизнеса. Вы используете то, что у вас лучше всего получается во всех видах бизнеса, и творчески применяете в новых, еще не освоенных областях.

При таком рассмотрении бизнеса ясен основной недостаток деления корпорации на стратегические бизнес-единицы (СБЕ, СХЕ): фактически они не взращивают новые виды бизнеса, а подавляют их.

Ключевая компетенция – это взаимосвязанный набор навыков, способностей и технологий, который делает компанию уникальным экспертом в определенной области или сфере, имеющей приложения во многих видах бизнеса и отраслях (Canon – оптика и механика, HONDA – проектирование и производство двигателей, Du Pont – уникальные ядовитые катализаторы, являющиеся корнями химической империи). Концентрация на ключевых компетенциях стала одной из движущих сил, которые вывели Японию в число ведущих промышленных держав мира. Крупные отрасли зародились на основе реализации принципа ключевых компетенций.

В 50-е, 60-е, 70-е годы нашего столетия корпорации стремительно росли, они превратились в огромные разрозненные комбинации разных видов бизнеса. Ключевой менеджерской задачей было управление портфелем этих видов бизнеса. Это значило, что в основе централизованного менеджмента в качестве целевых ориентиров выступали общие финансовые показатели, а не стратегические и операционные требования отдельных видов бизнеса.

В тех условиях, согласно идеологии СБЕ, каждый отдельный вид бизнеса должен стать самостоятельным предприятием и обеспечить независимое функционирование, автономию от медлительных структур головного офиса. Главной целью концепции СБЕ является концентрация и она же является главным результатом. Концепция ограничивает мышление, концентрируясь на одном виде бизнеса в пределах одной отрасли.

Однако возможности роста бизнеса возникают в точках пересечения различных отраслей и подразделений многоотраслевых корпораций. Именно ключевые компетенции являются связующим звеном между отдельными видами бизнеса и отраслями. Honda от производства мотоциклов перешла к газонокосилкам, силовым приводам и другим продуктам.

Стратегическую архитектуру бизнеса можно представить в виде дерева: корни – ключевые компетенции, плоды – виды бизнеса, ствол – основные системы потребные для всех видов бизнеса, ветви – системы специфичные для отдельных направлений бизнеса. Например, Du Pont: корни – процессы катализа, плоды – нейлон, лайкра. Компании, делающие ставку на ключевые компетенции, питают здоровый ствол и ветви.

Многие компании упустили возможность вырастить новые виды бизнеса через перекрестное оплодотворение ключевых компетенций. За последние 25 лет темпы годового роста крупнейших компаний составляют 1-2%. GE имела возможность стать американским вариантом Sony, но продала отдельные направления бизнеса и сейчас не может стать участником мультимедийной революции Аналитически достаточно сложно отыскать ключевые компетенции. Целесообразно не размышлять, а реализовывать проекты, т.е. выявлять компетенции через действия.

Гиганту розничной торговли корпорации «Sears» удалось стремительно повысить акционерную стоимость, выйдя на рынок финансовых услуг (страховое дело, ипотечные операции). Ключевые компетенции в виде знания собственной потребительской базы – средний класс США (60-80% населения страны), позволили ей создать новый сегмент рынка финансовых услуг: кредитную карту Discover, которыми владели 40 млн человек. За 10 лет поступления от этого вида бизнеса составили 30 млрд долл., а общие активы компании увеличились в 4 раза и достигли к 1994 году 90 млрд долл.

2.Формирование альянсов

Последние 10 лет отмечены взрывоопасным формированием альянсов. Чаще всего такие альянсы становятся глобальными

Простые альянсы создаются потому, что выгоднее купить «ноу-хау» у другой компании, чем разрабатывать их самим. Такие альянсы следствие глобализации рынков и распространения технологий. Даже гигантским корпорациям оказывается трудно проводить НИТОКР в одиночку и они в обмен на упрочнение позиции партнера на рынке получают доступ к его инновациям и технологиям. Истинно глобальных компаний немного. Для того, чтобы выйти на новый рынок, приходится идти на альянс с партнером, имеющим там прочные позиции. Стороны договариваются о совместном использовании мощностей, технологий и других аспектов бизнеса в обмен на доступ на новый рынок. Например, для обмена знаниями и стандартизации коммутационных технологий, доступа на рынок услуг связи 12 глобальных компаний производителей электроники (LM Ericсson, IBM, Honegwell, Siemens, Seiko и др.) образовали альянс.

Мир альянсов еще очень далек от совершенства. Во-первых, компании надо создавать существенно больше стоимости, поскольку приходится делиться с партнерами. Во-вторых, две головы не всегда лучше, чем одна. И, самое главное, что при таком сотрудничестве существует серьезный риск потери ключевых компетенций. Однако, поскольку основным фактором успеха в современном бизнесе является способность управлять потоком знаний (приобретение, практическое использование), которая становится более надежным показателем ценности компании, чем аукционная цена ее активов, то границы акционерных капиталов между партнерами становятся все более размытыми и возникают цепочки бывших конкурентов, соединенных друг с другом совместно используемыми знаниями. Сегодня активно создаются стратегические сети бизнеса, в которых динамика отдельной компании во многом определяется взаимодействием внутри альянса.

3.Поглощения

Слияния и поглощения – это самый рисковый и амбициозный способ создания нового бизнеса для объединения ключевых компетенций. При такой форме объединения должен образоваться сплав компетенций или новая компетенция, позволяющая генерировать новые уникальные блага как для существующих, так и новых сегментов рынка. При поглощениях приходится платить сейчас, чтобы получить рост бизнеса в будущем. Поглощающая компания вынуждена платить поглощаемой в надежде, что существует синергия (эффект объединения, превышающий результаты каждого отдельного компонента бизнеса , 1+1=3), которая в будущем обеспечит рост. Переплаты к текущей стоимости поглощаемой компании обесценивают результаты ожидаемого роста. Конечный результат поглощения проявляет себя не сразу и на практике большинство слияний не обеспечивают заранее намеченного роста бизнеса. Синергия оказывается недостаточной и не обеспечивает компенсации затрат на приобретение ключевых компетенций.

В. Информационные технологии

Информационные технологии (ИТ) подобно нервной системе человека:

-связывают между собой различные части корпоративного тела, преодолевая их разобщенность;

-связывают корпорацию с внешними организациями, что позволяет создать корпоративные объединения;

-ускоряют и за счет автоматизации повышают эффективность работ;

-позволяют объединять, интегрировать и ускорить распространение знаний отдельных сотрудников во всей организации.

1.Выбор технологии для локального повышения эффективности

ИТ начали использоваться для обеспечения локальных функций: расчет заработной платы, обработка заказов, САПР, управление товарно-материальными запасами и поставки «точно в срок». На этом этапе ИТ позволили более эффективно использовать время и сокращать издержки и ошибки операций.

2.Интеграця внутренних бизнес-процессов на базе информационных технологий

На этом шаге внедрения ИТ упор делается не на повышение эффективности отдельного бизнес-процесса, а на их согласовании с помощью технологии. Создание общей базы данных и информации позволяет автоматически доставлять информацию в нужную точку каждого процесса. В настоящее время бизнес-процессы часто подстраиваются под приобретенное стандартное программное обеспечение.

3.Проведение реинжиниринга, обеспеченного технологией

Перепроектирование бизнес-процессов на базе ИТ позволяет от слов «так следует делать» перейти к слову «есть». Процессы и организационные структуры соединяются в упорядоченность и распространяются внутри организации. Например, от заказа по телефону до поставки на дом за 3 дня. Теперь недостаточно проектировать процесс, а затем для его упрощения применять технологию. Компания выясняет возможности технологии и, исходя из этого, проектирует системы и процессы.

4.Руководство развитием технологически совершенных бизнес-сетей

Компания устанавливает связи с поставщиками, продавцами и потребителями. Создаются электронные магистрали, позволяющие пользоваться общей информацией и знаниями. Межкорпоративные системы преодолевают пространство и время, стирая линейную последовательность процессов не только в каком-то отдельном виде бизнеса, но и в компаниях, системах и на целых континентах. Технологии выходят за пределы компаний и границы собственности меняют очертания.

«Levi Strauss Co» стал первым в индустрии одежды, кто ввел технологию безбумажного обмена данными, предложив заказчику: электронные заказы, извещение об отправке продукции, финансовые услуги, электронные переводы денег.

Например, в одной системе товарно-материальные запасы определяются как «запас», в другой – «продукция на складе», в третьей – «запас на складе минус реализация». Системы не могут общаться друг с другом, пока не будет создан набор отраслевых стандартов для операторов, производителей, торговцев, применяющих разные методики. Наподобие того как JVC поняла, какие преимущества она получит, если в мире будет принят общий стандарт кассет для видеомагнитофонов. Огромные преимущества несет стандартизация платформы электронного обмена.

5.Изменение масштабов бизнеса посредством технологии

Бизнес-процессы и сети с помощью ИТ расширяют масштаб бизнеса. Например, заказы в электронной форме конкурируют с розничной торговлей. Заказы такси по телефону, через диспетчеров поднимают обслуживание до уровня, оказываемого частными владельцами лимузинов.

Обновление

Духовная сфера, эмоции, присущие людям компании, значат очень много.

А. Разработка систем вознаграждения

Вознаграждение во многом определяет чувство удовлетворения (нижний уровень духовности). Справедливая компенсация за вложенный труд и усилия является одной из мощных мотиваций к труду.

Система вознаграждения – соединительная цепь, пользуясь которой сотрудники решают, следует ли считать цели организации собственными целями.

1.Согласование системы вознаграждения с целями организации и показателями их достижения

В идеале вознаграждение должно полностью отражать цели организации, связывая работу персонала с многомерными показателями, которые являются мотивационными факторами как для сотрудников, так и для организации в целом.

ССП является исходной конструкцией с помощью которой можно создать систему вознаграждений. Для формирования ССП используют четыре исходные группы индикаторов: финансовые, потребительские, операционные, образовательные. Для создания системы вознаграждения можно использовать эти же категории. Главное соответствие обеих систем показателей общему замыслу и плану преобразования организации.

2.Распространение зоны действия системы вознаграждения за пределы организации

Расширяя сеть взаимодействия с партнерами по бизнесу (заказчики, поставщики и др.), система вознаграждения корректируется. Например, производитель может включить в систему вознаграждения не только выполнение плана производства продукции, но и степень удовлетворения потребностей заказчиков.

По мере создания больших альянсов руководители согласовывают между собой системы показателей вознаграждения, что удерживает альянсы от распада.

Максимально интегрируемая долговременная сеть производителей, заказчиков, поставщиков, если она правильно сформирована (отношения типа «разделяемой судьбы») и управляется, меньше подвержена угрозам со стороны конкурентов, чем ее любое отдельное звено, действующее на рынке самостоятельно. Часто поставщики являются акционерами производителя и наоборот. Для организации в 5 раз дороже обходится приобретение нового потребителя, чем удержание того, с кем она уже взаимодействует. Каждое звено должно бороться за сохранение всей цепочки и снижение издержек. В автомобильной промышленности Великобритании 65% видов деятельности не прибавляют стоимости и не нужны, 30%, хотя и не создают добавочной стоимости, но без них не обойтись и только 5% повышают стоимость.

В традиционной экономической модели (конкуренция) издержки взаимодействующих сторон выравниваются как в сообщающихся сосудах. Выигрыш одного всегда сопровождается проигрышем другого. Если же сокращать издержки в отношениях нового типа – сотрудничества, то в выигрыше оказываются все партнеры.

Например, общие показатели деятельности производитель-поставщик оцениваются пятью критериями:

1.Нулевое время реализации.

2.Нулевое количество сбоев при доставке.

3.Нулевое количество дефектов.

4.Нулевые трансакционные издержки.

5.Нулевая логистика.

Применяется рейтинговая система баллов: 0 баллов – максимально высокий результат; 10 баллов – наихудший результат по каждому критерию. Суммарный минимальный результат равен 50 баллам. Задача сводится к постепенному снижению баллов по всем пяти контрольным направлениям. Теоретический предел 0 баллов. Процесс совершенствования принимает форму постоянных улучшений от «десяти к нулю».

3.Разрешение сотрудникам самим определять форму своего вознаграждения

Через этот акт сотрудники участвуют в жизни корпорации. Такой подход соответствует психологическому контакту в форме: «Вы личность, ответственная за собственную жизнь. Пусть вашей заботой станет процветание и рост компании, а мы сделаем все, чтобы вы росли как профессионал и жили лучше».

Эта современная форма отношений более привлекательна, чем «Люди подобны материальным активам, которыми компания пользуется по своему усмотрению».

Корни капиталистического общества уходят в эпоху Просвещения. Британский философ и врач Джон Локк предположил, что право владеть собственностью является продолжением неотъемлемого права человека на жизнь. Собственность – это материализованный результат усилий человека. А право собственности означает свободу пользования этим результатом по своему усмотрению и является сердцевиной индивидуальной свободы человека. На основе положений Локка со временем права собственности были узаконены их содержание варьировалось от одной страны Запада к другой. В особенно полной мере они реализованы в США, где право собственности положено в основу большинства законов. В России государство всегда претендовало на собственность нации. Оно и теперь очень неохотно расстается с государственной собственностью, которая находится в руках чиновников и которой они очень плохо управляют.

После второй мировой войны и до конца 80-х годов доминирующим одержанием контактов компания-работник был патернализм, т.е. ориентация на обеспечение пожизненной занятости сотрудников и их оплачиваемую старость в обмен на преданность компании. Во многих европейских странах были приняты законы, закреплявшие этот подход. В Японии пожизненный найм составляет элемент культуры. К 90-м годам маятник психологического контакта качнулся в сторону. Даже крупные компании могут столкнуться с трудностями и не могут гарантировать занятость. К людям стали относиться как к активам. Активность профсоюзов возвращает компании к патерналистской точке зрения: роль защитника в лице профсоюза.

Компании, применяющие концепцию стимулов и критериальные системы вознаграждения, используют следующие виды стимулов: деньги, возможность реализовывать собственные инициативы и идеи, возможность рисковать, получать знания и опыт.

Б. Организация индивидуального обучения

Существующие системы вознаграждения построены на модели Павлова. Но их основной недостаток – трудность обновления. Собачки могут выполнять трюки за угощение, но сами не придумали ни одного трюка. В таких моделях не стимулируется творческих подход, поиск неожиданных решений, драматических прорывов, составляющих суть обновления.

Индивидуальное обучение лежит в основе самоуважения личности, позволяет ощутить процесс самореализации, гордости за результаты труда, признание внешним миром. Такое обучение является для лучших и активных значимой формой вознаграждения. Корпорация остается живым организмом пока ее сотрудники способны адаптироваться к новым условиям, совершенствовать способы работы, уточнять содержание ролей, которые они исполняют. Поэтому следует воспринимать сотрудников как отдельных личностей, обладающих собственным огромным энергетическим потенциалом.

1.Стремление к развитию индивидуума

Ценность организации определяется, в первую очередь, знаниями и навыками ее сотрудников. Если компания может привлекать к себе личностей с высоким профессиональным потенциалом, помогать им развивать способности и удерживать у себя, она пополняет свою базу знаний и способности создавать дополнительную ценность.

Чтобы решить задачи, компания должна начать с формирования у сотрудников конкретных способностей, а затем контролировать как эти способности проходят через все операционные процессы. Например, хорошие футбольные клубы имеют собственные футбольные школы и программы подготовки игроков. Важно, чтобы деятельность обучающих подразделений стыковалась с потребностями бизнеса.

2.Разработка масштабных программ обучения потенциально перспективных сотрудников с привлечением наставников

Обучение на рабочем месте под руководством опытного наставника (сенсея) – лучшая форма приобретения профессиональных знаний.

3.Выявление ключевых навыков и разработка стратегии образования

Стратегия образования должна соответствовать целям бизнеса. Центры подготовки часто начинают жить своей жизнью, подчиняясь собственным интересам и интересам педагогов.

а) Выработать модель навыков или компетенций бизнеса. Без этого освоение не может быть осмысленным.

б) Выделить те навыки, которые дадут бизнесу максимальную отдачу и акцентироваться на их совершенствовании.

в) Выделить педагогический персонал, ответственный за определение ключевых факторов успеха бизнеса.

Крупные компании создают свои центры подготовки, в которых реализуют программы, привязанные к проблемам «реальной жизни» отрасли (факультет сбыта, финансов, производства, маркетинга, ИТ и др.).

4.Обеспечение баланса спроса и предложения навыков внутри корпорации

Массовые увольнения работников на одних участках и активный наем и подготовка для других приводят к неэффективности ведения бизнеса и отрицательным поведенческим и психологическим аспектам. Поэтому внутри компании надо сосредоточиться на заинтересованности работников в таких перемещениях, преодолении оборонительного настроя, стимулированию заинтересованности в заполнении вакансий, созданию внутри компании эквивалента рыночного механизма.

В. Развитие организации

Знания постепенно вытесняют материальные активы как показатель богатства и компаниям требуется умение развивать общности людей, в которых индивидуумы преуспевают. Растет значимость командной работы, но и личная ответственность сотрудников.

История организационного развития отражает превосходство умственного труда над физическим. В условиях авторитарной индустриальной модели массовая рабочая сила представляла собой как бы исполнительный орган головы – лидеров бизнеса, ИТР. Модель военной организации лучше всего подходила к такой концепции организации.

По мере развития технологий, автоматизации более востребованным стал функциональный опыт и бизнес стал выстраиваться вокруг функциональных способностей работников. Появились сложные линейно-функциональные модели организация.

Когда ИТ начали вытеснять один уровень управления за другим, компании стали уделять внимание оптимизации межфункциональных рабочих процессов и строить организации вокруг них. Другие компании строят организацию вокруг ключевых компетенций (схема, похожая на пиццу). Модель менеджер-рабочий исчезает и на ее место приходят объединения специалистов (межфункциональные команды).

1.Проектирование организации

Чем проще структура, тем меньше вероятность сбоев в ней и тем меньше проблем она создает.

То как возникает организация не менее важно, чем ее окончательный вариант. Существуют разные подходы к проектированию организаций и разные модели: классический функциональный подход (функции имеют тенденцию к самодостаточности), модель стратегических бизнес-единиц (СБЭ) (не способствует обмену между различными функциями; матричные модели (неопределенность, двойственность отношений) и др. Все чаще модели строятся вокруг ключевых компетенций и бизнес-процессов (горизонтальные организации).

Любая организационная схема только первое приближение к тому набору навыков, которые следует сформировать, так как не позволяет вобрать в себя все типы поведения сотрудников организации, их взаимосвязи и команды. Это инструмент и он не может быть плохим или хорошим. Если компания концентрируется только на внутренних процессах, она потеряет рыночные перспективы.

Организационная сфера перераспределяет роли сотрудников и сферы их ответственности. Это очень ответственная область преобразования, т.к. может вызвать в организации волнения и нарушить ее деятельность.

Когда лидер приступает к работе, сразу можно отсечь все ненужное и мешающее деятельности, сосредоточившись на нескольких главных зонах, не запуская процесс масштабных перемен. Фундаментальные изменения начинают года через два, когда проявляют себя новые лидеры.

Конечная цель - объединение научения и навыков в интегрированную систему, которая должна пронизывать все уровни и звенья корпорации.

Самая новая структура – сетевая организация, действующая координировано, а не как разрозненная система единиц. (Закупки осуществляют централизованно, а распределение идет по категориям продукции). Ключевая компетенция – способность продавать товар широкой клиентуре. Вокруг процесса торговли удовлетворения потребителя выстраивается все остальное.

2.Использование команд как основных связующих звеньев и факторов организационной адаптации

Временные команды для выполнения отдельных специфических задач являются лучшей формой индивидуального научения, выявления лидеров. Креативность – это процесс соединения прежде разрозненных элементов новыми способами и в новых комбинациях. Лидеры осознают, что важно то, что происходит на микроуровне, т.е. как знания передаются о одной функции к другой и люди свободно перемещаются внутри фирмы, чтобы перенести свою энергию, опыт, креативность туда, где это наиболее необходимо, получив полномочия действовать самостоятельно.

Предпринимательские команды не требуют крупных ресурсов, но генерируют новые идеи. Каждая команда выстраивает свой бизнес и, если выживает, то окупает свое существование. Цель команды – взаимосвязь членов в достижении результата. Сознательно принося в жертву ясность организационной схемы, лидеры поощряют деятельность команд. По закону естественного отбора часто сильные команды, которым присуще чувство независимости, веры в собственные силы, бросают вызов элементам существующей организации, пропитанным бюрократическим духом с жесткими структурными барьерами между функциями.

В корпорации Sony для преодоления жесткости и неповоротливости, присущей крупным организациям, используют «преднамеренную дезорганизацию». Работы по созданию телевизора со встроенным магнитофоном дублировали с помощью 2-х групп. Маленькая группа из Сингапура предложила более целесообразное решение, чем крупнее специализированное подразделение.

Виды команд:

1.Специальные проектные бригады. Особенно полезны там, где срок заказа ограничен.

2.Межфункциональные рабочие группы на основе добровольного членства руководителей высокого ранга или специалистов из ряда подразделений.

3.Венчурные бригады для управления выпуском новых продуктов.

4.Самодостаточные трудовые бригады из работников разных специальностей для быстрого реагирования на запросы клиентов.

5.Процессные бригады – объединение функциональных специалистов, обычно рассосредоточенных по функциональным подразделениям вокруг процесса разработки новой модели (технологи, конструкторы, финансисты, снабженцы, сбытовики).

6.Менеджеры по связям выполняют роль буфера между покупателями и внутренними процессами, обладают полномочиями принимать решения, отвечающие пожеланиям заказчиков.

3.Создание глобальной системы научения

Научение – самый важный стратегический вид деятельности в корпорации. Раньше считали, что знания это то, что работники должны приносить на свои рабочие места. Овладение знаниями рассматривалось как проблема самих сотрудников. Теперь осознают, что, т.к. знания быстро устаревают, их надо постоянно обогащать, обновлять и пополнять. Новые потребности требуют от организации решения новых задач.

Чтобы организация была научающейся, требуется внутри нее создать архитектуру знаний (согласование знаний и навыков) и управление потоками знаний (установочные сессии, специальные программы обучения с участием высших менеджеров, система вознаграждения, стимулирующая научение). Такую систему поддерживает компьютерная система, позволяющая каждому пользователю получить доступ к знаниям в любой момент, когда это ему необходимо.

Не сама технология, а ее содержание должно быть движущей силой процесса научения.

«Глобальный офис с электронными коридорами» компании John Brown (инжиниринговый и строительно-монтажный бизнес по всему миру) позволяет для реализации проектов в любой точке мира проводить конференции, подключить лучших специалистов и экспертов, рассосредоточенных в разных подразделениях компании без их выезда на место. Затраты на эту глобальную сеть составили по 7,5 млн долл. в течение 4-х лет (8 тысяч персональных компьютеров, 1 тысяча рабочих станций автоматизированного проектирования и более 150 серверов).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Концепции и подходы к менеджменту организаций формируются под влиянием изменений в глобальной и национальной экономике.

Совершенное общество видоизменяется под действием процессов дифференциации и интеграции. Компании и фирмы интегрированы в общество, развитие которого определяет условия и требования к менеджменту коммерческих структур. Российское общество приступило к преобразованиям позднее, чем европейские страны. Восприятие западного опыта развития определяется особенностями российского общества, сформированного в условиях централизации государственной власти. Потребуется время для того, чтобы отдельные ценности и стереотипы западного поведения проникли и утвердились на отечественной почве.

После второй мировой войны начался процесс глобализации мировой экономики. Идеологией глобализации выступает либерализм, а ТНК, крупные мегаполисы и оффшорные зоны вы ступают активными сторонниками такого пути эволюционного развития на планете. Только суверенные государства пока в состоянии препятствовать разрушению границ национального экономического пространства.

В глобальной экономике первостепенную роль играют финансовые рынки, которые обслуживают циркуляцию движения капиталов. Эти рынки, выступая источниками финансирования для коммерческих систем, устанавливают требования к менеджменту этих систем. В США, Японии и Германии имеют место существенные отличия в системах обеспечения инвестирования, внутреннего и внешнего рынков капиталов. Кроме того, существуют отличия в национальных культурах этих стран. Эти факторы определяют различия в подходах к менеджменту коммерческих организаций этих стран. Вместе с тем усиление роли финансового капитала определяет и серьезные недостатки существующей системы капитализма: снижение духовности, рост разрыва между бедными и богатыми, неустойчивость и др.

Экономики передовых стран в процессе эволюции последовательно изменялись от ресурсного типа к инвестиционному и инновационному типу.

В инновационной экономике доминирующее значение приобретает социальная компонента развития и знания.

Процессы глобализации ужесточают конкуренцию между компаниями. Менеджмент компаний сосредотачивается на обеспечении и развитии конкурентных преимуществ. Стратегии компаний проистекают из характера конкуренции, а цепочки создания ценностей используют как инструмент достижения конкурентных преимуществ.

Рассмотренная концепция факторов стоимости компании позволяет выделить показатели деятельности, отражающие формирование стоимости для акционеров – основной критерий целесообразности бизнеса. В данной концепции управление компанией сосредоточено на характеристиках цепочки создания стоимости и функциональных областях управления. Распространению этой концепции способствовало, в первую очередь, усиление роли финансового капитала.

В концепции преобразования организаций бизнес рассматривается как организованное перепроектирование архитектуры корпорации, представленное отдельными сегментами изменений: осмысление, реструктуризация, оживление и обновление. Данная концепция менеджмента предполагает наличие набора взаимосвязанных компонентов изменений, активизация которых позволяет компаниям обретать новое качество. Распространению этой концепции способствует усиление роли человеческого фактора в эволюции общественных систем.

ЛИТЕРАТУРА

1.Сорок Дж. Алхимия финансов. Пер. с англ. М.: Инфра-М.: 1996.

2.Сорос Дж. Кризис мирового капитализма. Пер. с англ. М.: Инфра-М.: 1998.

3.Парсонс Т. Система современных обществ. Пер. с англ. М.: Аспект Пресс, 1998.

4.Поортер М. Конкуренция. Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000.

5.Скотт М. Факторы стоимости. Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости. Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000.

6.Гуияр Ф., Кеми Д. Преобразование организаций. Пер. с англ. М.: Дело, 2000.

7.Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. М.: Дело, 1999.

8.Радаев В.В. Экономическая социология. М.: Аспект-Пресс, 2000.

9.Д.С.Пью, Д.Дж.Хиксон. Исследователи об организациях. Хрестоматия. Краткое изложение признанных авторитетов теории и практик менеджмента. МИМ, ЛИНК, 1999.

10.Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя. М.% «Дедал АРТ», 1996.

11.Эффективный менеджер. Взгляды и иллюстрации. Под ред. Дж.Биллсберри. НИМ, ЛИНК, 1999.

12.А.Мовсесян. Изменения в системе мирового хозяйствования. Экономист, № 12, 2000.

13.А.Мовсесян, С.Огнивцев. Некоторые тенденции мировой экономки. Экономист № 7, 2000.

14.С.Пушкарев. Обзор русской истории. СПб.: «Лань», 1999.

Поиск по сайту: