В последние годы аутсорсинг стал проникать и в организационные структуры управления путем передачи ряда функций управления «на сторону».
Хороший пример для демонстрации возможностей аутсорсинга — организация и ведение На предприятии бухгалтерского учета. Давайте с его помощью попробуем разобраться, что будет выгоднее: создавать собственный бухгалтерский отдел или арендовать эти услуги у третьей стороны на условиях аутсорсинга.
Например, принято решение взять на работу бухгалтера. В этом случае необходимо будет затратить не только деньги, но и время на рекламу вакансии, сбор и обработку пришедших резюме, встречу и интервью с кандидатами.
Будут и другие расходы. Белорусская система бухгалтерского учета требует большой бумажной работы, следовательно, потребуется место для хранения всей этой документации. Необходимо также организовать рабочее место для нового сотрудника. Даже если при этом будет достаточно 8—10 кв. м, при сегодняшних ценах на аренду офисных площадей сумма все равно составит не менее 100—200 долл. в месяц. Прибавьте стоимость мебели и оборудования, а также затраты на программное обеспечение. Следует учесть также расходы на оплату труда сотрудника. Сегодня средняя заработная плата специалиста в данной области составляет примерно 200 долл. в месяц. Не следует забывать и про оплачиваемый отпуск. Кстати, а кто будет выполнять работу, пока бухгалтер находится в отпуске или на больничном, сколько оплачиваемого времени компании уйдет на обучение нового сотрудника, изучение им нормативно-правовой документации? Добавим к этому расходы на нормативно-правовой материал. К тому же, нанимая в штат сотрудника, необходимо оплачивать не только его труд, но и знания — в данном случае знания одного человека. А если к выполнению поставленных задач привлечь специализированную организацию, то будут использоваться знания и опыт целого коллектива. Итак, огромная работа по поиску нового сотрудника закончена. Он полностью устраивает топ-менеджеров, растет вместе с ростом бизнеса компании, он дисциплинирован и ответственен. Но в какой-то момент человек начинает меняться. Возможно, он потерял интерес к своей работе или произошло что-то еще. По многим причинам работодателю может понадобиться найти сотруднику замену. И что? Опять все начинать сначала?
При аутсорсинге только прямые затраты сокращаются вдвое по сравнению с выполнением работы своими силами.
Другие примеры аутсорсинга функций управления организацией можно увидеть, если рассмотреть шесть принципов стратегического позиционирования по Майклу Портеру.
Перечислим принципы, которым должна следовать компания, чтобы завоевать и надолго сохранить сильные стратегические позиции.
1. Надо правильно определить цель. Следует стремиться к наивысшей долгосрочной отдаче от вложений. Экономическую стоимость можно создавать, только тщательно продумав стратегию компании в отношении прибыльности, т.е. когда покупатели готовы заплатить за продукт или услугу такую цену, которая бы превосходила издержки от их производства. Погоня за оборотом или долей рынка (подразумевается, что за ними придет и прибыль) оборачивается, как правило, весьма посредственной стратегией, к этому же результату приводит и слепое желание угодить инвесторам.
2. Важная часть стратегии компании — формулировка способа создания стоимости, т.е. уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и который не могут предложить конкуренты. Таким образом, стратегия — это не поиск лучшего метода конкурентной борьбы на все времена или способа угодить всем и каждому. Стратегия определяет формы конкуренции, при которых определенная категория потребителей получает определенные выгоды в определенной области.
3. Стратегия должна быть отражена в уникальной цепочке создания стоимости. Чтобы завоевать устойчивое конкурентное преимущество, компания должна вести отличные от конкурентов операции или проводить те же операции по-другому. Компания должна определять свои подходы к производству, логистике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и другим функциям в соответствии со своим способом создания стоимости. Если компания начнет слепо внедрять передовые подходы, то очень скоро будет делать все так же, как конкуренты, и достичь конкурентного преимущества ей станет намного сложнее.
4. Стратегия должна основываться на выборе из ряда альтернатив. Компании следует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем остальном добиться уникальности. Именно такой выбор — в продуктах и цепочке создания стоимости — по-настоящему отличает компанию от конкурентов. Если изменения не связаны с альтернативным выбором, конкуренты могут легко скопировать их, поскольку для этого им не придется жертвовать своим стратегическим позиционированием. У компании, которая пытается угодить всем и каждому, нет практически никаких шансов завоевать конкурентное преимущество.
5. Стратегия определяет, как различные аспекты деятельности кампании стыкуются между собой. При разработке продукта, например, нужно учитывать особенности производственного процесса, и на каждом из этих этапов следует думать о том, как облегчить последующее обслуживание клиентов. Слаженность процессов не только позволяет повысить конкурентное преимущество, но также затрудняет копирование стратегии. Скопировать какие-то операции или характеристики продукта достаточно просто, продублировать всю модель целиком — значительно сложнее.
6. Стратегия предполагает последовательность развития компании. Нужно определить направление, в котором будет двигаться компания, и придерживаться его даже тогда, когда для этого приходится пожертвовать отдельными возможностями. В противном случае компании будет трудно приобрести уникальные навыки и построить прочные отношения с потребителями. Постоянное «корпоративное обновление», таким образом, — признак слабого стратегического мышления и верный путь к прозябанию. Постоянные улучшения необходимы, но они должны соответствовать стратегической линии компании. Анализ этих принципов еще раз подтверждает, что организации следует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем добиться уникальности.
Следует определить свои подходы к маркетингу, обслуживанию, логистике, управлению персоналом и другим функциям в соответствии со своим способом создания стоимости,
Эти подходы определяются при аутсорсинге организационного развития — передаче сторонним подрядчикам всех или нескольких функций, связанных с осуществлением развития организации и управлением этим процессом.
Начинать этот процесс целесообразно, когда:
1. Есть желание сосредоточиться на том, что компания хорошо умеет делать.
2. Возникла необходимость сосредоточиться на основной деятельности.
3. У владельца бизнеса созрело понимание, что надо менять бизнес, а понимания, как менять, не возникло.
4. Появились новые идеи, и надо привести компанию в состояние, в котором можно начинать реализацию этих идей.
5. Ощущается дефицит управляемости в организационном развитии. Организационный порядок отстает от бизнеса, его эффективности и темпов роста.
6. Есть желание получить компетенцию наиболее высокого класса.
7. Возникло желание использовать наиболее интересный опыт, причем комплексно.
8. Существует направленность на высокие технологии, в том числе в аспекте организационного развития.
9. Есть необходимость быстрого и качественного проведения изменений.
10. Возникла потребность в сокращении издержек от затрат на развитие.
11. Нет времени и компетенции для развертывания собственного отдела организационного развития.
В рамках организационного развития аутсорсинг может применяться при реализации следующих функций:
· Выявление, оформление и предъявление стратегических интересов собственника.
· Стратегический мониторинг.
· Поиск, формирование идеи развития.
· Построение стратегических альтернатив.
· Обеспечение стратегического выбора.
· Бизнес-планирование на основе выбранной стратегии.
· Построение и поддержание системы управления реализацией стратегии (мультипроектное управление).
На пути использования аутсорсинга в рамках организационного развития могут возникнуть следующие препятствия:
1. Страх:
— утраты контроля;
— доверить постороннему коммерческие тайны;
— боязнь перемен.
2. Отсутствие общих знаний о принципах аутсорсинга в ходе развития бизнеса.
3. Сокращение персонала. (табл. 9).
Что касается службы управления персоналом, то в первую очередь следует приглашать на разовой основе маркетологов, юристов, специалистов по налоговому планированию, решать задачи, связанные с сезонным расширением штата, желанием организации перевести расходы из статьи «фонд заработной платы» в статью «услуги сторонних организаций».
Сокращение персонала в результате использования аутсорсинга в крупнейших в мире компаниях телекоммуникационного сектора в первой половине 2001 г.
Таблица 9
№ п/п
Компания
Число уволенных
В % к общей численности
№ п/п
Компания
Число уволенных
В % к общей численности
Nokia
1,7
Compag
. 7000
Philips
Ericsson
21 700
Nortel Networks
Texas Instruments
Alcatel
Motorola
Siemens
12.
Intel
Dell Computer
Lucent Technologies
16 000
Flextron
Кадровое агентство «Анкор» описывает аутсорсинг в среде управления кадров следующим образом. Если нужны новые люди или необходимо сохранить старых сотрудников, организация находит кадровое агентство, специализирующееся на аутсорсинге, и заключает с ним гражданско-правовой договор на оказание услуг. Агентство подбирает необходимый персонал или переводом принимает к себе лишний персонал организации на постоянную работу. При этом оно несет полную юридическую ответственность за нанятых людей, тогда как организация-клиент никаких обязательств перед сотрудниками не имеет. Юридически они в ней не работают.
Клиент, таким образом, не платит зарплату сотрудникам, не платит за них ни подоходный, ни социальный налоги. Организация-клиент лишь раз в месяц платит агентству-провайдеру за услуги, например, секретарей на телефоне или уборщиц. При этом организация может относить эти услуги к производственным затратам. Есть и еще одно достоинство. Если человека берут на временный договор, а он работает долго, то, обратившись в суд, может доказать постоянный характер своей работы. И суд может обязать организацию взять сотрудника в штат. В случае использования аутсорсинга это просто невозможно. Все проблемы с расчетом зарплаты, уплатой налогов и социальных сборов, больничными и отпусками, судебные разбирательства с персоналом агентства берут на себя.
Теоретически можно представить себе картину, когда почти все сотрудники организации — «чужие», а большинство бизнес-процессов отдано на откуп сторонним организациям. Но, тогда возникает вопрос: «А что же представляет собой сама организация?» Ответом на этот вопрос является создание организации нового типа — виртуальной.
В центре многообразия субподрядчиков, соисполнителей и временных сотрудников обязательно должен находиться мозг организации, который на корпоративном уровне управляет этими, на самом деле бесценными, активами. К ним относятся: название (имидж) организации, торговые марки (бренды), клиентская база, корпоративная культура, интеллектуальный капитал.