Мировые процессы глобализации, выражающиеся, прежде всего, интернационализацией хозяйственной жизни государств и развитием международной экономической интеграцией (рис. 17), становится мощным фактором, способствующим развитию стратегий аутсорсинга.
Рис. 17 Этапы интернационализации хозяйственной деятельности
Процессы глобального развития определяют взаимозависимость национальных производственных и финансовых структур и ускоряются в результате увеличения числа заключенных и реализованных внешних сделок. Глобализация, охватывающая все регионы и сектора мирового хозяйства, принципиально изменяет соотношение между внешними и внутренними факторами развития национальных хозяйств в пользу первых. Ни одна национальная экономика независимо от размеров стран (крупные, средние, малые) и уровня развития (развитые, растущие или переходные) не может больше быть самодостаточной, исходя из имеющихся факторов производства, технологий и потребности в капитале. Ни одно государство не в состоянии рационально формировать и реализовывать экономическую стратегию развития, не учитывая приоритеты и нормы поведения основных участников мирохозяйственной деятельности. Основными характеристиками глобализации являются: информация, знания и информационные технологии как главные источники роста производительности и конкурентоспособности. Глобальная экономика организуется преимущественно через сетевую структуру менеджмента, производства и распределения, а не отдельных фирм.
Семь перспективных мировых тенденций, влияющих на стратегию введения аутсорсинга (табл. 8).
Таблица 8
Влияние мировых тенденций на стратегию введения аутсорсинга
Тенденция
Стратегия введения аутсорсинга
1. Глобализация
· Интеграция стратегии обеспечения / обслуживания клиента
· Совместное с ключевыми поставщиками поддержание конкурентоспособности в вопросах качества, стоимости, доставки, времени и т.д.
· Модификация структуры / каналов снабженческой базы
2. Информационная технология
· Глобальная стратегическая цепь
· Связь с важными поставщиками с помощью электронных средств связи
3. Учет требований
· Интеграция базы снабжения в цепь снабжения внешнего клиента
4. Технология процесса / производства
· Союзы стратегических поставщиков с ведущими в отрасли поставщиками технологии
5. Возрастание сложности работы
· Необходимость создания обширной базы обеспечения / стратегий поиска источника и точных критериев оценки эффективности относительно стратегических целей
Продолжение таблицы 8
6. Юридические вопросы / защита окружающей среды
· Решение вопросов защиты окружающей среды наряду с вопросами снабжения
7. Пересмотр / модификация
· Пересмотр внешних процессов
· Модификация устаревших моделей использования внешних источников снабжения
В отношении глобализации существует ряд терминов, которые используются примерно равноценно: глобальные закупки (global purhasing), глобальные источники поставок global sourcing), зарубежные источники поставок (foreign sourcing), международные источники поставок (international sourcing), многонациональные источники поставок (multinational soursing) и различные комбинации вышеперечисленных терминов.
При правильном использовании международные источники поставок становятся мощным оружием в конкурентной борьбе. Они заставляют стабилизировать производство, упрощать конструкции, сокращать количество комплектующих и узлов, а также повышать качество. Кроме того, международные поставки способствуют укреплению сотрудничества между производственным персоналом и служащими маркетинговых и закупочных служб.
Факторы выбора между производством и приобретением
Характер коммерческой деятельности производственного предприятия зависит от выбора между производством и приобретением. Почти каждая организация постоянно сталкивается с этой дилеммой. Для производственных компаний альтернативой может быть естественное расширение существующих видов деятельности или возможность диверсификации. Что касается непроизводственных фирм, то обычно встает вопрос об услугах, а не товарах. Следует ли больнице иметь собственную прачечную и заниматься приготовлением диетической пищи, самостоятельно обеспечивать безопасность и иметь собственные ремонтные службы или лучше купить такие услуги у внешних поставщиков? Превращение фирмы в чьего-либо поставщика является альтернативой, решение которой жизненно важно для стратегии снабжения каждой организации. Какой должна быть позиция организации по вопросу «производить или покупать»? У многих организаций в этом плане нет четко выраженной политики, они предпочитают решать вопросы по мере их возникновения. Кроме того, иногда затруднительно собрать необходимые учетные данные для проведения экономического анализа и обоснования таких решений.
Совершенно невероятно, чтобы какая-либо одна организация превосходила другие по всем направлениям производства или оказания услуг. Практически это нереально. Поэтому, закупая извне, компании могут сконцентрироваться на своей главной задаче. Такая философия уже привела к существенному разукрупнению предприятий и расширила сферу снабжения производства. Мало того, с возникновением мирового рынка в обязанности отдела снабжения вошел поиск или создание поставщиков мирового уровня, способных удовлетворить стратегические потребности фирмы.
За последнее десятилетие мощная волна аутсорсинга захлестнула почти все организации. В стремлении сократить размер фирмы до приемлемого уровня, уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить внимание на добавочной стоимости и основных, характерных для этой фирмы видах деятельности, чтобы выжить и процветать, государственные и частные организации применяют принцип «снабжение извне» ко многим функциям и видам деятельности, которые раньше выполнялись самими фирмами. Такие виды деятельности, как. уборка, приготовление пищи и обеспечение безопасности, уже много лет являются предметом аутсорсинга.
Недавно объектом аутсорсинга стали информационные системы. В середине 1990-х гг. использование аутсорсинга в информационных системах в общемировом масштабе оценивалось примерно в 50 млрд долл., и это число быстро увеличивается, Ожидают также, что стоимость контрактов на логистические услуги достигнет 50 млрд долл. Другими объектами аутсорсинга являются отделы по отправке почты, центры ксерокопирования и бюро путешествий.
Определенные виды деятельности можно полностью или частично выводить за пределы предприятия. Например, одни элементы информационных технологий могут быть стратегическими, другие — определяющими для фирмы, а некоторые дешевле передать третьей стороне. Выявление функции как потенциального объекта для аутсорсинга, а затем разложение этой функции на компоненты позволяет менеджерам, принимающим решения, определять, какие виды деятельности являются стратегическими, или критическими, и их следует оставить внутри фирмы, а какие можно закупать извне подобно товарам широкого потребления. Рост аутсорсинга в сфере логистики разъясняют отменой государственного контроля над транспортированием, акцентом на основном виде деятельности, снижением материальных запасов и расширением компьютерных программ, управляющих логистическими системами. При малых материальных запасах ошибки в поставках маловероятны, особенно если предприятие функционирует в режиме «точно в срок». Компании, оказывающие транспортные услуги, такие, как Ryder, начали передавать третьим сторонам элементы логистики — от внесения изменений в перемещение товаров из точки А в точку В до управления всем или частью всего комплекса погрузочно-разгрузочных и транспортных работ, и в течение трех лет существенно сократили персонал соответствующих служб. Логистические компании имеют теперь комплексный компьютерный метод слежения, который снижает риск при транспортировании и повышает престиж фирмы, что было бы невозможно, если бы данная функция выполнялась самой фирмой. Провайдеры по логистике (третья сторона), используя обмен электронными данными и спутниковые системы, намечают курс фрахта, чтобы точно сообщить клиентам местонахождение их водителей и срок доставки. В среде «точно в срок», где окно поставки может составлять всего лишь 30 мин, такая
технология стала решающей.
Причинами применения аутсорсинга могут быть следующие:
1. Желание сосредоточиться на основных видах деятельности.
2. Необходимость повышения качества обслуживания.
3. Острая потребность в снижении затрат.
4. Компании не хватает административного или технического опыта для производства нужных изделий или услуг.
5. Избыточное производство может заставить компанию выйти на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами.
6. Поставщики обладают отличной репутацией,, побуждающей потребителя докупать их комплектующие. Как правило, такие комплектующие — это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования.
7. Необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности.
8. Часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего положения. •
9. Трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные с решением о производстве. По опыту известно, что когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию.
10. Существует большая гибкость в выборе возможных источников и изделий-заменителей.
11. Компании должны определить, где их деятельность по созданию добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они желают отделить себя от других. В последние десять лет наблюдается тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника снабжения.
12. Наличие квалифицированных специалистов по снабжению.
13. Процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.
При рассмотрении этих причин, являющихся основанием для использования внешних источников, следует учитывать мнение о том, что это негативно отражается на служащих, в частности приводит к увольнениям.
При этом, появляются следующие риски внешнего снабжения:
1. Потеря контроля.
2. Более высокие барьеры на входе в отрасль.
3. Незащищенность от рисков поставщиков: финансовая нестабильность, задержки выполнения или невыполнение договорных обязательств, отсутствие обещанных элементов, необязательность, низкое качество.
4. Незапланированные выплаты или дополнительные расходы.
5. Трудность количественного определения экономии.
6. Конверсионные затраты.
7. Ограничения поставок.
8. Усиление контроля высшим звеном управления.
9. Вероятность привязки к устаревшей технологии.
10. Необходимость обеспечения маневренности в соответствии с меняющимися экономическими требованиями.
Причинами отказа от аутсорсинга могут быть следующие:
1. Слишком маленький объем продукции и/или никто из поставщиков не заинтересован в ее продаже.
2. Требования к качеству так точны или необычны, что необходимы особые методы обработки, которыми поставщики не располагают.
3. Гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности.
4. Сохранение технологических секретов.
5. Снижение расходов.
6. Получение преимущества и/или отсутствие простоя оборудования и/или рабочих.
7. Обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса.
8. Отсутствие зависимости от одного источника поставок.
9. Вопросы конкурентоспособности, политические, социальные вопросы или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее их покупать. Когда конкурент приобретает в собственность ключевой источник снабжения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью. Часто принимаются решения обрабатывать побочную продукцию для того, чтобы не загрязнять окружающую среду, В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом.
10. Наконец, существуют чисто эмоциональные причины. Руководство некоторых компаний гордится их масштабами.
Инсорсинг
Благодаря применению методологии аутсорсинга в организационной структуре управления предприятием уменьшается число уровней управления, сокращается численность аппарата управления. Организационная структура предприятия становится более гибкой, эластичной, способной к быстрой реакции на происходящие во внешней среде изменения. Тем не менее, на практике имеет место методология, противоположная аутсорсингу, — инсорсинг(insourcing), сутью которой является включение в организационную структуру материнского предприятия функций, реализуемых до этого другими хозяйственными субъектами.
Существует множество различных видов деятельности, которые можно назвать инсорсингом. Так, компания SАGА — известный британский поставщик услуг по проведению отпусков для граждан старше 50 лет, давно поняла, что ее база данных представляет собой чрезвычайно ценный актив. В последние годы она с выгодой для себя воспользовалась наличием в своей базе огромного количества имен и адресов довольно состоятельных людей зрелого возраста, которые по статистике реже попадают в автомобильные аварии или подвергают риску свою собственность, чем их более молодые и, возможно, менее состоятельные сограждане. SАGА утверждала, что эта социальная группа клиентов должна получить преимущества при заключении договоров о страховании в указанных областях. Это позволило компании захватить значительную долю рынков страхования автомобилей и жилья в Великобритании. Недавно SАGА еще больше расширила спектр предоставляемых услуг, включив в него продажу и обслуживание кредитных карточек, газо- и электроснабжение, торговлю электротехническими товарами и пищевыми добавками, а также торговлю акциями, составление инвестиционных планов и программ накопления сбережений.
Можно привести и другие примеры. Так,инсорсингомявляется использование любой организацией свободных производственных мощностей в основном и вспомогательном производствах для выполнения сторонних заказов. Кроме того, любая матричная организационная структура управления использует методологию инсор-синга, так как каждый работник помимо выполнения своих функциональных обязанностей участвует в выполнении какого-либо другого проекта. Инсорсингом является выполнение сторонних заказов при наличии свободных мощностей по выполнению транспортных услуг, предоставление услуг по складированию, разработке информационных технологий и программного обеспечения и т.д.
В каждом конкретном случае следует решать —заниматься аутсорсингом или инсорсингом.
Факторами, поддерживающими инсорсинг в ситуациях, когда внутреннее подразделение может быть конкурентоспособным и постоянно повышать свою эффективность являются:
· в идеальном случае функция должна быть основной;
· подразделение должно обладать потенциалом постоянного роста, чтобы привлечь самых лучших специалистов;
· в будущем подразделение должно расширяться за счет привлечения новых клиентов;
Факторами, которые обусловливают использование аутсорсинга, когда целесообразно выбрать стороннего поставщика услуг, хорошо выполняющего свою работу являются:
· поставщик должен быть признанным специалистом в данной сфере;
· поставщик должен стать идеалом для высококвалифицированного персонала;
· необходимо уделить особое внимание местоположению центров обслуживания и работе с персоналом;
· клиент должен высоко цениться компанией;
· у поставщика должен быть стимул к постоянному совершенствованию.