Коммерческой организации

а) место коммерческой организации в отчетном году на графике ЭР – слабое или сильное;

б) ее путь за последние годы;

в) тенденции на будущее.

Т.о., ЭР везде 20%, но достигается разными КМ и КТ.

Идеальная позиция в зоне 3, кризисная (явное банкротство) – в зоне 4.

Цель – повысить КМ и КТ! Но одновременно достичь этого будет чрезвычайно трудно. Причина: рост оборота (выручки) влияет противоположно. Рост оборота снижает КМ, но увеличивает К трансформации (деловую активность).

Одновременно положительно повлиять на КМ и КТ можно лишь через одновременное снижение суммы затрат (тогда НРЭИ в КМ растет) и суммы активов (тогда КТ снижается). Лучше всего для этого снизить ФЭП (основная часть затрат, что и увеличит сумму прибыли и снизит сумму оборотных активов). Для этого можно применить следующие приемы:

а) увеличить кредиторскую задолженность (без просрочки) (ФЭП = (ЗЗ+ДЗ)-КЗ);

б) реализовать излишние, неходовые, залежалые ТМЦ;

в) сократить производственные запасы до обоснованного минимума (норматива);

г) снизить сумму незавершенного производства до норматива.

На графике ЭР большинство предприятий располагается между 1 и 2 зонами и обеспечивает примерно 20% ЭР. Но достигается это разными КМ и КТ.

Любое снижение опасно, т.к. может привести в зону 4 и снизит ЭР!!!

Т. о., этот график больше используется для выявления «точек роста». Пути приведены выше.

Вопросы к графическому анализу ЭР.

1) В какой зоне находится Ваше предприятие по итогам года?

2) А в прошлые годы?

3) Если в 4 зоне, то в чем причина? Что нужно сделать, чтобы из нее выйти?

Пример 2.Использование матричных методов эффективно не только в обычной (стратегической) сфере (для чего они в основном и изобретены), но и в финансовом анализе неплатежеспособности.

Здесь можно использовать SWOT-анализ (сила, слабость, угрозы, благоприятные факторы) (которую, как правило, применяют в маркетинге, при определении инвестиционной стратегии), матрицу комплексного оперативного управления текущими активами и пассивами (агрессивная, консервативная и умеренная политика), а лучше всего МФС Франшона и Романе.

Рассчитывая показатели РХД и РФД, следует проанализировать все их компоненты, приведшие предприятие в зону дефицитов. Что это? Слишком высокие финансовые затраты (% за кредит) и поэтому высокий РФД? Высокий объем капиталовложений или полное отсутствие капиталовложений в расчете РХД? Например, низка прибыль, но из нее ничего не вычитается, т.е. нет инвестиций и как следствие - «старение» основных средств → через несколько лет не на чем будет увеличивать производительность труда?

Т.е. цель финансового анализа – выявить благоприятные и неблагоприятные факторы, которые привели предприятие к неблагоприятному финансовому положению (в зону дефицитов), а затем попытаться найти точки роста.

Пример 3.В анализе чувствительности целесообразно использовать правило 50%. Доля переменных затрат в сумме выручки сравнивается с 50%.

а) если переменные издержки в выручке больше 50%, то они высоки и прибыль легче увеличивать за счет снижения переменных издержек на 1 ед. продукции (т.о., снижение переменных издержек – точка возможного роста);

б) если переменные издержки в выручке меньше 50%, то целесообразно больше внимания уделить росту выручки. Это – точка роста.

И т.д. – возможности финансового анализа практически безграничны.

В зависимости от выводов по 1, 2 и 3 типам анализа выявляются сильные и слабые стороны. Потом необходимо разработать новую финансовую политику - общую и детализированную, которая приведет к достижению цели.

Но выявление больных мест и анализ можно упростить, зная фазу жизненного цикла предприятия.

6.3. Показатели деловой и экономической активности, требующие особого анализа на разных фазах ЖЦ КПФ (специфика набора анализируемых индикаторов на разных фазах ЖЦП и стадиях кризисного развития)

Выявление "больных" статей в бухгалтерской отчетности станет значительно легче, если определена взаимосвязь финансовых показателей с этапами ЖЦ КПФ. В этом случае ясно, какие показатели подлежат особо тщательному анализу на разных фазах ЖЦ предприятия.

Авторы А. Градов и Б. Кузин («Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой» - 1996 г.) так определили эту взаимосвязь.