Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Корпоративная культура компании Toyota



Рассмотрим пример успешно сформированной корпоративной культуры компании Toyota.

Успех Toyota зависит не от конкретных методик, а от особенностей управленческой культуры компании: нацеленности на безупречное качество при разумных издержках, взаимном доверии между руководством и сотрудниками, непосредственном и видимом участии менеджеров в решении производственных проблем и развитии персонала.

Автомобильные компании всего мира вводят у себя элементы производственной системы Toyota (Toyota Production System), но в большинстве случаев результаты не оправдывают ожиданий. Под влиянием впечатляющих успехов Toyota — а они отражаются на ее рыночной капитализации, которая в марте 2005 г. почти вдвое превысила рыночную капитализацию Ford, GM и DaimlerChrysler, вместе взятых, — многие производители скопировали некоторые, внешне самые заметные элементы ее производственной системы. Однако мало кто научился последовательно добиваться такой же производственной эффективности, как Toyota (см. таблица №1). Почему? Возможно, главная причина в том, что компании преувеличивают значение разнообразных инструментов и методик Toyota, — при всей их важности это лишь способ решения конкретных проблем. Уделим основное внимание реальному источнику успеха Toyota, а именно ее уникальной управленческой культуре.

Пять ключевых факторов корпоративной культуры Toyota

Если не поддерживать внедрение внешних атрибутов производственной системы Toyota необходимой управленческой инфраструктурой, стилем и культурой управления, то попытки перейти к бережливому производству, скорее всего, закончатся неудачей. Именно этими «культурными» факторами, общими для всех предприятий Toyota (см. таблица № 2), компания отличается от остальных автопроизводителей.

 

1. Долгосрочная ориентация на достижение безупречного качества при умеренных издержках и создании атмосферы взаимного уважения менеджеров и работников. Основатели и нынешнее руководство Toyota уделяют большое внимание экологии и роли компании в жизни общества.

2. Менеджеры находят лучшее решение проблемы, когда лично изучают ее на месте. Тем самым они создают обучающуюся организацию. Менеджеры должны быть учителями, наставниками, служить образцом для подражания, поощрять подчиненных и всегда высоко ставить планку. Менеджеры должны поощрять рядовых сотрудников к тому, чтобы они хорошо выполняли конкретные бизнес-задачи. Амбициозные цели детализируются и спускаются с верхних уровней организации на нижние, а необходимые для достижения этих целей поддержка и инициативы поступают снизу, от рядовых сотрудников. Реализовывать дальнейшие усовершенствования проще благодаря стандартизации. В распоряжении менеджеров есть детализированные стандартизированные процедуры. Решения об усовершенствованиях они принимают на основе консенсуса: обсуждение ведется с помощью отчетов, составленных на листе A3, в которые заносятся все рационализаторские предложения.

Самое емкое определение для совокупности этих пяти компонентов управленческой культуры — «метод Toyota». Именно приверженность методу Toyota — а не многочисленные инструменты решения задач и приемы — помогли компании занять второе место в мире по продажам автомобилей. Более того, руководство Toyota вовсе не считает эти инструменты или приемы принципиально важными элементами производственной системы компании. Они воспринимаются как временные ответы на конкретные проблемы и потому считаются скорее контрмерами, ведь с их помощью невозможно найти окончательное решение. Для наиболее полного представления о корпоративной культуре Toyota необходимо подробно разобрать все пять основополагающих элементов.

3. Социальная ответственность, приверженность качеству

Это фундаментальный принцип, основной критерий, с которым сверяются все важные решения руководства компании. Социальная ответственность Toyota проявляется и том, что она предлагает высококачественную продукцию по разумным ценам. Например, североамериканское подразделение компании стремится вносить свой вклад в рост экономики США, способствовать стабильному положению и благосостоянию всех, кто имеет отношение к деятельности компании (включая поставщиков), и общему росту Toyota.

Подобные формулировки есть в программных документах большинства транснациональных корпораций, однако Toyota более последовательно, чем остальные, придерживается этих принципов. Примеров тому множество. Скажем, руководство компании официально потребовало от разработчиков седана Lexus, чтобы их новое детище не имело ничего общего с «пожирателями бензина», которые облагаются в США повышенным налогом. Создавать мощные, но «чистые» автомобили по-прежнему удается далеко не всем конкурентам Toyota. Компания также одной из первых в отрасли создала новый, экологически чистый автомобиль с гибридным бензиново-электрическим двигателем. Toyota инвестирует значительные средства в разработку других «зеленых» автомобильных технологий, включая водородные топливные элементы, дизельные и бензиновые двигатели с прямым впрыском. Граничащее с фанатизмом стремление Toyota производить надежные, безопасные, долговечные и экономичные «чистые» машины также объясняется сильно развитым ощущением корпоративной ответственности, ведь именно такие автомобили отвечают потребностям и покупателей (благодаря низким эксплуатационным расходам и высокой стоимости при продаже на вторичном рынке), и общества в целом (поскольку компания тем самым решает социальные проблемы, связанные с чистотой воздуха, экономией энергии и т.д.).

Приверженность этим принципам отражается и в том, как Toyota работает со своими поставщиками. Однажды, например, завод Toyota, чтобы сократить издержки, предложил отказаться от услуг поставщика двух ключевых компонентов и наладить их производство у себя. Эта идея представлялась очень заманчивой, поскольку обещала быструю отдачу, а также дополнительные преимущества с точки зрения качества и управления запасами. Однако руководство отвергло эту идею: компания не только не отказалась от аутсорсинга, но и ознакомила поставщика с выводами своего исследования, которое проводилось, чтобы выявить возможности для сокращения затрат. В итоге поставщик не лишился работы и снизил издержки. Более того, вскоре Toyota заключила с ним контракт на поставку компонентов и для другой модели. Тем самым компания подтвердила свое стремление находить решение, взаимовыгодное для всех заинтересованных сторон. На самом деле именно Toyota первой стала делиться результатами собственных экспертиз с поставщиками, чтобы помочь им повысить производительность и сократить издержки. Например, в США Toyota создала структуру, оказывающую техническую поддержку поставщикам. Таким образом, Toyota укрепляет дух сотрудничества и доверия, который культивировала последние десятилетия. Об этом свидетельствует, в частности, тот факт, что поставщики постоянно называют компанию одним из лучших бизнес-партнеров.

4. «Увидеть своими глазами»: менеджеры выходят на передовую

Одну из управленческих концепций Toyota —можно перевести на русский примерно как «увидеть своими глазами». Согласно ей, знакомиться с реальной ситуацией менеджеры должны непосредственно на месте событий. В больших корпорациях решения часто принимаются «дистанционно», но в Toyota считают, что нельзя составить верное представление о проблеме, не увидев все своими глазами (см. таблицу №3). Прибывая на место событий, менеджер настраивает людей, работающих на участке, на командную работу, помогает им советом и вдохновляет своим примером. Таким образом, в компании укрепляется культура постоянного обучения, поскольку само присутствие менеджера гарантирует, что рядовые сотрудники примут активное участие в решении проблемы, докопаются до сути и сделают все, чтобы устранить неполадку.

Примеры практического применения этой концепции доказывают действенность присутствия менеджера «на передовой». На одном из сборочных предприятий в Европе при креплении рулевой колонки у винтов срывало резьбу. Поначалу там просто заменяли винты, а дефект объясняли повреждениями при транспортировке.

Однако сбои случались снова и снова на одной и той же сборочной линии. Винты с аналогичными повреждениями обнаружили на нескольких автомобилях. Но на японских предприятиях, где собирали такие же машины, ничего подобного не происходило, а значит, решили в компании, все дело в сборочных операциях.

 

Однако, несмотря на все усилия, проблему устранить не удавалось. Менеджер провел не один час на сборочной линии, лично закручивая винты и наблюдая за действиями рабочих. В результате он понял, что корень проблемы — в нарушении размерном цепочки, возникшем потому, что в Европе и Японии применялись разные штамповочные формы, т.е. виной всему была конструкция, а не качество сборки.

Поначалу руководство, полагаясь на информацию из вторых рук, заставляло рабочих сконцентрироваться на сборке. Однако уже на месте событий менеджер убедился в ошибочности заочного диагноза и направил усилия команды в нужном направлении.

В результате неполадку устранили. Благодаря этому случаю менеджеры завода убедились, что, когда на линии происходят сбои, необходимо сначала увидеть все своими глазами и только после этого искать решение проблемы.

5. Менеджеры — учителя, наставники, образец для подражания

Часто считается, что обучение работников — задача отделов по работе с персоналом. Руководителям некогда выполнять роль наставников и учителей. В лучшем случае они согласны на роль образца для подражания, но при этом предпочитают держаться подальше от «народа», основное внимание уделять краткосрочным результатам и управлять подчиненными в директивном стиле. Менеджеры Toyota, напротив, стремятся быть настоящими экспертами: они могут прямо на месте научить подчиненных необходимым навыкам (см. таблицу №4). В качестве наставника каждый менеджер отвечает за профессиональное развитие своих непосредственных подчиненных, а все новые сотрудники проходят специальную программу обучения. Руководители Toyota (на уровне бригадира и выше) показывают им пример, активно участвуя в повседневной деятельности компании и трудясь бок о бок с рабочими. Кроме того, менеджер должен постоянно выдвигать идеи, которые заставляют людей развиваться и ставить перед собой высокие цели.

Менеджеры Toyota ожидают серьезных достижений от своих подчиненных и помогают им добиваться поставленных целей (см. схему №1). Высокий уровень ожиданий объясняется тем, как в Toyota относятся к рядовым работникам. Рабочие пользуются здесь большим уважением, поэтому менеджеры готовы им всячески помогать: быть для них учителями, наставниками, примером для подражания. Многим западным компаниям очень трудно воспроизвести такую модель отношений, однако, именно в этом один из секретов многолетнего успеха Toyota. Что особенно важно, рабочие Toyota отлично понимают: большое уважение подразумевает и большие ожидания, а значит, они должны самостоятельно решать возникающие проблемы. Рабочие не бегут по любому поводу за помощью и уж тем более не скрывают неполадки, они считают себя вправе выдвигать собственные варианты решения и предлагать их менеджерам.

6. Высокая планка для рядовых сотрудников

Реализуя общекорпоративные программы преобразований, большинство компаний, сами того не осознавая, закладывают в них «установку на неудачу». Как правило, масштабные реформы всего и вся ориентируются на заданные сверху более чем смелые целевые показатели. Разворачивается обширная программа обучения, но у прошедших ее сотрудников почти нет возможности на практике применить новые знания и навыки. Сотрудники чувствуют, что речь идет об очередном недолгом увлечении руководства, а потому пассивно сопротивляются программе и не поддаются на уговоры ее инициаторов и призывы топ-менеджеров. В конце концов, вся затея заканчивается провалом.

В Toyota, наоборот, мобилизуют рядовых сотрудников на решение конкретных бизнес-задач . Командам непосредственно ставятся весьма амбициозные цели и предоставляются средства для их достижения. При этом свои целевые показатели каждая команда вырабатывает сама, а менеджеры лишь помогают ее членам прийти к единому мнению относительно показателей. Наконец, рядовые сотрудники стандартизируют решения. Благодаря постоянным усилиям менеджеров работники Toyota уже хорошо обучены, они знают, что могут внести важный вклад в развитие компании и им никогда не придется участвовать в бессмысленных затеях.

7. Стандартизация облегчает дальнейшее усовершенствование

В компании понимают, что стандартизация рабочих процессов имеет огромное значение для постоянного совершенствования. Любые отклонения от стандартной процедуры расцениваются или как ее усовершенствование и повышение эффективности, или же как сбой, который нужно устранить. В любом случае существующий стандарт будет улучшен. Менеджеры Toyota руководствуются словами Генри Форда, утверждавшего, что сегодняшняя стандартизация — это фундамент для завтрашних усовершенствований. Самый популярный в Toyota механизм согласования решений между заинтересованными сторонами — отчет, составленный на листе формата A3. Форма отчета была разработана для того, чтобы в нем можно было отразить существующую ситуацию, зафиксировать рацпредложение, описать ожидаемые преимущества и изменения, происшедшие после его внедрения, этапы реализации, механизмы контроля и график. И все это следовало уместить на одной-единственной странице (чтобы ее легко можно было размножить и распространить). Отчет рассылается для ознакомления всем заинтересованным сторонам, они дают свои отзывы, и на их основе отчет корректируется, после чего руководство утверждает окончательную версию. Отчет A3 заменяет собой обычные для традиционных компаний спускаемые сверху директивы, которые обязаны выполнять менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники. Этот новый коммуникационный механизм позволяет всем участникам того или иного процесса обмениваться мнениями, гарантирует быструю реализацию согласованного решения и эффективность вносимых изменений.

Важность последовательности

Последовательность, пожалуй, самый надежный показатель успеха компании из крайне конкурентной автомобильной отрасли, и мало кто из ее игроков был так последовательно успешен, как Toyota. В 2003 г. компания, не прибегая к слияниям и поглощениям, обогнала Ford и заняла второе место по продажам автомобилей в мире. В 2007-м она сможет уже потягаться за пальму первенства с General Motors. Подобные результаты соответствуют философии непрерывного совершенствования. Toyota успешно внедрила их также на своих предприятиях в Северной Америке, Европе и других регионах, разных в географическом и культурном отношении. Более того, долгосрочный успех созданного ею в партнерстве с GM совместного предприятия New United Motors Manufacturing Inc. показывает, что «метод Toyota» можно применять не только на новых, но и на существующих предприятиях. У других автопроизводителей бывают полосы успеха и неудач, но Toyota всегда преуспевала именно потому, что полагалась на эти пять принципов.

 

Заключение:

Корпоративная культура – это совокупность поведенческих характеристик, обязательных для организаций, входящих в корпоративную структуру. Корпоративная культура напрямую оказывает воздействие на эффективность деятельности организаций. Еще недавно утверждалось, что в наших условиях к предпринимательству невозможно подходить не только с позиций подлинной нравственности, но и с критериями западной этики, корпоративной этики. Но же сегодня существует несколько отечественных этических кодексов, принятых как деловыми профессиональными ассоциациями, так и корпоративными структурами.

На основании изученных материалов, можно придти к заключению, что организационная (корпоративная) культура - это:

- неявное, невидимое и неформальное "сознание" организации - образ мыслей, управленческая культура (идеология управления, стили руководства и решения руководителями проблем, их поведение в целом), которая определяет политику организации по отношению к работникам, партнерам и клиентам;

- набор поддерживаемых организацией наиболее важных идей, взглядов, основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность управленческого звена, структурных подразделений и отдельных сотрудников;

- внешнее выражение этих установок - методы решения проблем и достижения стоящих перед организацией целей; система запретов и "правил игры", которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации; способ ведения дел в данной "местности", который новички должны усвоить и хотя бы частично принять, чтобы стать в коллективе "своими";

- определяемые этими нормами и правилами постоянно повторяющиеся, вошедшие в привычку формы поведения, общения, отношений и взаимодействия как внутри организации, так и за ее пределами; нравы, обычаи, традиции, ритуалы, способы проявления почтительности, особый язык, мифы, легенды, герои организации, истории о ней и ее лидерах, лозунги, организационные обряды и ритуалы, табу и т.п. Особые "запечатленные" навыки, которые сотрудники демонстрируют при выполнении определенных задач и которые необязательно как-то фиксируются в письменном виде;

- интегрирующие символы, которые организация создает, чтобы охарактеризовать саму себя (планировка помещений, обстановка офиса и т.д.);

- порождаемый всеми перечисленными факторами психологический климат - "стиль" данной организации, ощущение, которое передается через обустройство физического пространства и способ взаимодействия членов организации друг с другом, с клиентами или другими внешними по отношению к организации людьми.

Корпоративная культура существует в любой организации независимо от ее размеров и сферы деятельности. Это объясняется тем, что в любом сообществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки и ритуалы, которыми руководствуются члены группы. Иными словами, под организационной культурой можно понимать совокупность принципов, ценностей и правил деятельности организации, которые разделяются большинством ее членов и передаются из поколения в поколение. Помимо общих правил, в каждом коллективе существуют и субкультуры, которые формируются в рамках отдельных групп (подразделения, отделы, единомышленники).

Как и любая система, корпоративная культура состоит из определенных компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем видимости и сложности.

Одной из составляющих организационной культуры является ее видимость. То есть то, что можно увидеть, услышать или почувствовать при наблюдении за группой с незнакомой культурой: офисная среда и интерьер, используемые технологии, продукты и услуги, стиль общения, мифы и истории, философия, корпоративные праздники и церемонии. Однако, делать выводы о качестве корпоративной культуры, наблюдая лишь ее видимую часть - нельзя. Для более глубокого понимания необходимо рассмотреть следующий ее элемент - разделяемые ценности. Он содержит ценности и нормы, декларируемые и исповедуемые коллективом компании. К ним относят философию и принципы работы, корпоративные ценности, которые разделяются большинством работников и способствуют поддержанию рабочей атмосферы в компании.

Список литературы

1. Демин Д. А. Корпоративная культура/ Демин А. Д.– М.: Юнити, 2010.- 356

2. Емельянов Е.Н. Роль корпоративной культуры в борьбе с конкурентами / Емельянов Н. Е.– М.: Омега-Л, 2008. – 168с.

3. Иванов М.А. Организационная культура и лидерство/ Иванов А. М.- СПб.: Питер, 2002. – 248с.

4. Кондратьев В.В.Корпоративная культура и лидерство / Кондратьев В.В. – М.: Эксмо, 2006. -160 с.

5. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент / Мазур И.И. – М.: Высшая школа, 2007. – 303 с.

6. Орлова Е. В. Корпоративное управление / Орлова В.Е. –М.: Норма,2007.-287 с.

7. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / Спивак А. В. - М.: Питер, 2007. – 256 с.

8. Торопцов В.Ц. Корпоративная культура и управление изменениями / Торопцов Ц.В. - М.:Феникс,2007.-192 с.

9. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции/ Храброва А. И. - М.: Альпина, 2005. - 198 с.

10. Микро- и макроэкономика: Практикум. -- СПб.: АО «Литера плюс», «Санкт-Петербург оркестр», 1994.

11. Перлаки И. Нововведения в организациях/ Управление персоналом - 05 - №4 -С.63

12. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации -. Инфа-М, 2000 год, 256 с.

13. Служебные обязанности. Тарифно-квалификационные характе-ристики / Под ред. Н.И. Полежаевой // Социальная защита. -- 1996. -- Вып. 10.С.45

14. Социальная статистика: Учебник / Под ред. И.И. Елисеевой. -- М.: Финансы и статистика, 1997.

15. Сухорукова М.Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом - 2001 -№4- С.56

16. Тарасов В. К. Персонал -- технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2004 - № -6 -С.27

17. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2001.

18. Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом, № 11, 2003 г., с. 79-80

 

Приложения

Таблица 1

Toyota лидирует по важнейшим показателям
показатель Показатель отрасли Показатель Toyota
Коэффициент использования мощностей 75-85% 95-98%
Объем запасов сырья и материалов 3-7 дней 2-4 часа
Готовая продукция 2-3 дня 1 день
Эффективность труда 70-80% 90-95%
Пропуск работы 6-7% 2-3%

 

Таблица 2

Управленческая культура Toyota основана на пяти ключевых элементах.
Долгосрочная философия Принести пользу обществу в целом - одна из основных задач основателей и нынешних руководителей компании Toyota.
Участие менеджмента Менеджеры лично изучают проблемы на месте, что способствует непрерывному обучению персонала.
Обеспечение высокой эффективности Высокие целевые показатели спускаются с верхних уровней на нижние.   Поддержка и инициативы, необходимые для достижения целей, поступают от рядовых сотрудников.
Стандартизация процессов Управление с помощью детализированных стандартизированных процедур.   Решения об усовершенствованиях принимаются на основе консенсуса: обсуждение ведется с помощью отчетов A3,в которые заносятся все рационализаторские предложения.
Роль руководителя Руководители выполняют роль учителей и наставников, становятся образцом для подражания

 

Таблица 3

Менеджеры бросают вызов
Ключевые убеждения Роль менеджеров
- Возможности для улучшения безграничны -Вырабатываются новые идеи, которые помогают достигать результатов и развивать сотрудников
- Лучшие решения могут найти рядовые сотрудники -Помогают сотрудникам и обучают их
-Сложность задач свидетельствует об уважительном и внимательном уважении сотрудников -Воспитывают членов своих команд и внешних партнеров
-Сложные задачи вынуждают искать нестандартные подходы -Приветствуют новаторские идеи, но подробно обсуждают их перед реализацией
-Сложные задачи дают уверенность в своих силах -Отмечают достижения сотрудников

 


[1] Мазур И.И. Корпоративный менеджмент / Мазур И.И. – М.: Высшая школа, 2007. – 303 с.

[2] Хант Дейон Управление людьми в компании / пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 1999. С.-193

 

 

[3] Торопцов В.Ц. Корпоративная культура и управление изменениями / Торопцов Ц.В. - М.:Феникс,2007.-192 с.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.