Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Управление карьерой сотрудников организации



Ученые, исследующие и рассматривающие с теоретической точки зрения проблемы, связанные с понятием карьеры, отмечают большое количество изменений в этой области. Первым делом следует рассмотреть многообразие новых способов и методов управления карьерой сотрудников руководством компаний, а затем приступить к обсуждению и субъективных, и объективных аспектов карьеры отдельных сотрудников в организации.

Управление карьерой сотрудников входит в состав методов управления человеческими ресурсами . Управление человеческими ресурсами является идеологией, потому что оно является «системой представлений, связанных с конкретной деятельностью, подразумевающей ценностные предпочтения» (Horowitz, 1990). Эти «ценностные предпочтения» включают в себя примат унитаризма над плюрализмом, сопоставимость интересов менеджмента и сотрудников предприятия, в рамках которой происхождение конфликтных ситуаций объясняется внешними обстоятельствами и пресекается как попытка оспорить власть менеджмента на предприятии.

Отличительная особенность методик, входящих в управление человеческими ресурсами, заключается в том, что они подразумевают:
1. Использование метода планирования для решения коммерческих задач.
2. Интеграцию систем управления персоналом в общую стратегию.
3. Приспособление стратегии в области человеческих ресурсов к текущей бизнес-стратегии.
4. Отношение к персоналу компании как к стратегическому ресурсу для достижения преимущественного положения по отношению к конкурентам (Hendry and Pettigrew, 1990).

Исторически бизнес-стратегия «Приверженец» в отношении человеческих ресурсов подразумевала принятие такой стратегии, которая основывалась бы на развитии карьеры для внутренних групп в коллективе компании; в то же время другие бизнес-стратегии подразумевают иные подходы к проблеме человеческих ресурсов.

Так, в частности, организации, использующие стратегию «Реакторы», борющиеся за выживание, ищут на внешнем рынке труда всю новую группу руководства целиком, чтобы спасти бизнес компании и добиться снижения издержек производства путем сокращения расходов на рабочую силу.
Итак, мы видим, что управление карьерным ростом сотрудника со стороны руководства компании может стать элементом стратегии управления человеческими ресурсами и в конечном счете содействовать достижению коммерческих целей компании.

Тем не менее, исследования показывают, что подобные методики, мягко говоря, используются неодинаково. Это вызвано тем, что в настоящее время лишь немногие компании могут похвастаться наличием долгосрочной и последовательной бизнес-стратегии. Компании стремятся вводить в производственную практику новые системы (например, оплату по конечным результатам), как правило, постепенно, а не путем принятия стратегической программы . Большинство систем, введенных в производственную практику в контексте стратегического развития компании, были переосмыслены по ходу последующих событий. Например, многие крупные корпорации, внедрявшие в практику самые современные методы развития человеческих ресурсов, пытались разработать схемы, в рамках которых отдельным «перспективным» работникам предоставлялся быстрый путь развития, своего рода «high flier» (спекулятивная акция с резким ростом курса) на пути высшим постам руководства компании. В этом случае для прохождения специализированных программ отбиралась группа молодых сотрудников, рассматриваемых в качестве потенциальных кандидатов на высшие посты. Их стремительно переводили из одного отдела компании в другой, от одной операции к другой, из одной страны в другую, чтобы дать возможность максимально овладеть многогранным опытом, который, как считалось, необходим для вступления на ответственные позиции большой корпорации. Однако в подобных случаях довольно часто возникали непредвиденные осложнения, даже если не принимать во внимание тот факт, что «бесперспективные» работники лишались мотивационных стимулов, и подобные схемы становились просто неосуществимыми на практике.

Организационные структуры так сильно изменились, что теперь просто невозможно спланировать какую-либо последовательную линию кадровых позиций, через которые должны были бы пройти эти «перспективные» кадры. А поскольку перед их когортой возникает большой соблазн перейти на работу в другую компанию, уже никто не возьмется утверждать, что подобные кадры станут стабильным источником новых и свежих сил для высшего звена руководства предприятия.

Так что в конечном счете большинство компаний предпочитает возлагать ответственность за подготовку сотрудников на специальные учебные заведения и самих специалистов — они сами должны позаботиться о своей профессиональной подготовке.

Карьерный рост сотрудника теперь не осуществляется путем перехода от одного поста к другим постам и позициям в рамках организации, и, таким образом, сотрудник вряд ли может рассчитывать занять высшую позицию в руководстве предприятия.

Карьерный рост может осуществляться только путем приобретения сотрудником необходимой компетенции, которая позволила бы ему или ей занять новые, более высокие посты в организации и выйти на принципиально новый уровень ответственности. В результате внутреннее деление и сегментация компаний происходят теперь, скорее, в терминах неодинаковых степеней поддержки, которую руководство готово предоставить различным категориям штатных работников (Hirsch andJackson, 1996).

Способности

В оригинале: Competencies — буквально: компетенции, виды компетенции, способности, умения. Правомерно считать это понятие синонимом «стиля поведения», «коммуникативных и трудовых навыков»

В последнее время повсеместно стала проявляться тенденция, в рамках которой основным базисом для развития как организации, так и ее отдельных сотрудников становятся способности. Термин «способности» используется при проведении анализа на трех уровнях (Sparrow, 1994).
Поведенческая компетентность подразумевает «поведенческий репертуар, с которым человек включается в трудовые, ролевые и организационные ситуации».
Управленческие способности включают в себя «знания, навыки и социальные установки».
Организационные способности — это «ресурсы и возможности организации, связанные с решением коммерческих задач».

Связь со стратегией управления человеческими ресурсами очевидна: организационный уровень анализа сфокусирован на основных возможностях предприятия, связанных с успехом коммерческих программ (PrahaladandHamel, 1990). Управленческий уровень способностей исходит и из организационного, и из поведенческого уровней, а тот, в свою очередь, — из управленческого. Определения и методы оценки способностей используются для связывания воедино и интегрирования в систему человеческих ресурсов и постановки их на службу достижения коммерческих целей предприятия.

Однако результаты исследования П. Спэреу свидетельствуют (Sparrow, 1994) что для совершенствования характеристик труда и задач на организационном и индивидуальном уровнях рискованно опираться на анализ компетентностей, поскольку он проводится на основе прошлых данных. Это вызвано тем, что способности традиционно определяются на основании анализа тех работ людей, которые совершаются в настоящее время. А организация нуждается в оценке способностей для выполнения задач в будущем, и поэтому ей нужна новая методология, которая позволила бы проводить подобную оценку. Как отмечает П. Спэреу, руководство в этом случае должно хотя бы приблизительно понимать, какие стратегические перемены будут осуществлены на производстве и какие способности потребуются в будущем. Следовательно, с точки зрения организации, управление карьерой сотрудников подразумевает накопление капитала профессиональных навыков, которые потребуются для осуществления предстоящих коммерческих операций. И поэтому большую роль начинает играть индивидуальное развитие отдельного сотрудника, рассматриваемого в качестве единицы человеческого капитала организации . Мы можем только подтвердить, что использование термина «человеческие ресурсы» предполагает приобретение, овладение, сохранение, инвестиции и расходование этих ресурсов.

Цели карьеры

Как отмечается в исследовании С. Орнстейна и Л. А. Изабеллы (Omstein and Isabella, 1993), представления, которые обычно связываются с понятием карьеры, развиваются в аспекте учета интересов не столько организации, сколько сотрудников компании. Особенно большое значение стало придаваться чисто субъективному пониманию сотрудниками организаций своего карьерного роста, а не объективной стороне дела. В данной главе нам предстоит рассмотреть эту проблему с точки зрения сотрудников организации; начнем же мы с рассмотрения последовательности трудовых задач, выполненных ими в компании, через призму получения больших возможностей для развития и личных перспектив.

В нашем распоряжении есть большое число данных, на примере которых мы можем узнать, каким образом менеджеры и специалисты сменяют различные должности в рамках одной организации и в силу каких причин происходят подобные перемены (Rosenbaum, 1989). Некоторые исследователи полагают, что с объективной точки зрения карьера — это состязание между различными участниками своеобразного турнира. При этом наибольшее значение придается «первому туру», и если претендент не сможет, что называется, «взять планку», то в будущем этот факт серьезно скажется на его карьере. И это действительно так: по продолжительности времени, на протяжении которого сотрудник стоит на первой ступени служебной лестницы организации, можно сразу сказать, до каких высот он сможет дорасти в будущем. Более того, мобильность сотрудника в рамках одной организации может способствовать дальнейшему карьерному росту (понимаемому как выдвижение на более высокие посты в организации), хотя причины этого феномена до конца не ясны.С одной стороны, вполне возможно, что многообразие профессиональных обязанностей может способствовать увеличению знаний и росту профессиональных навыков отдельных сотрудников, благодаря чему у них увеличивается возможность быть выдвинутыми на более высокий пост в данной организации (это толкование исходит из понятия «человеческого капитала»). С другой стороны, такие люди обычно имеют большие способности к организации работы в сетях, к коммуникации с другими людьми, к завоеванию доверия со стороны патрона и к длительной работе «у всех на виду»; дело в том, что любая организация — это еще и социальная, и политическая система. Кроме того, исследователям удалось установить еще один любопытный факт: подвижность сотрудников внутри или между организациями высока в период экономического процветания (Nicholson, 1988), а во времена экономического спада этот феномен отмечается значительно реже.Цели карьеры также меняются со временем.

Мы рассмотрим как раз ту группу сотрудников, которые заинтересованы в своем продвижении по карьерной лестнице компании, — это прежде всего исследователи и растущие ученые и инженеры. Дж. Ван Манен и С. Р. Барли (Maanen and Barley, 1984) приводят убедительные примеры того, что такие сотрудники предпочитают строить собственную карьеру сразу в двух плоскостях — в рамках своей профессии и в рамках организации, в которой они работают. Хотя эти потребности нельзя назвать взаимоисключающими, исследования показывают, что только те из них, кто сможет подчинить собственный профессиональный рост интересам компании и решению коммерческих задач, стоящих перед ней, смогут достичь высокого положения на служебной лестнице организации(Dalthon and Tompson, 1984). Лишь немногие компании (например, Unilever) смогли успешно сочетать различные пути карьерного продвижения для специалистов высокого уровня, чтобы те с течением времени смогли занять самые высокие посты в организационной иерархии. Однако в целом налицо проявление общей тенденции: такие специалисты задействуются в рамках деятельности специальных рабочих групп, где их профессиональные навыки и знания могут внести значимый вклад в успешное достижение коммерческих целей. Для тех сотрудников, которые не хотят или не годятся для принятия на себя руководящей ответственности за проекты или работу команды, карьера может заключаться в участии в последовательности целого ряда отдельных проектов. В результате, технические специалисты могут быть конкурентоспособными как на внутреннем, так и на внешнем рынке труда, поскольку, работая над каждым отдельным проектом, они одновременно получают новые навыки и знания.

Второе исследование, посвященное интересующей нас проблеме, затрагивает не столько вопросы, связанные с последовательностью позиций, занимаемых сотрудниками, сколько с самим процессом перехода от одной должности к другой. Считается, что подобный переход подразумевает наличие четырех отдельных стадий (Nicholson and West, 1989):
1. Подготовка (процесс ожидания и предвосхищения предстоящих перемен).
2. Столкновение (переживание и осознание произошедших перемен на протяжении первых дней или недель после вступления в новую должность).
3. Приспособление (последующее личное и служебное развитие, которое направлено на то, чтобы снизить профессиональное и личностное несоответствие новой должности).
4. Стабилизация (устойчивая связь между личностью и профессиональной ролью).

Впрочем, Н. Николсон и М. А. Уэст (Nicholson and West, 1989) на примере нескольких британских компаний рассказывают о возможности столь стремительного перевода менеджеров с одной должности на другую, что стадия «стабилизации» как таковая попросту опускается, потому что к тому времени эти менеджеры оказываются уже на другом фронте работ.

 

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.