SNW – анализ (исследует факторы внутренней среды компании)

Семенихин А.И.

Основные методы стратегического анализа компании

Новые подходы к анализу будущего меняют и корпоративные стратегические концепции, в рамках которых рождаются инвестиционные идеи.

Самые ранние подходы к стратегии предприятия исходили из того, что будущее меняется редко. Внешняя среда благоприятна и указывает на длительный и стабильный рост. Фирмы, действуя рационально должны найти свое место в этой развивающейся внешней среде. Стратегическое планирование в таких условиях представляется очень благодарной функцией, практически гарантирующей успех.

По мере исчерпания наиболее доступных и дешевых факторов роста взгляды на будущее стали меняться. Будущее, как оказалось, может ставить серьезные проблемы перед предприятиями. Но будущее еще предсказуемо и даже управляемо. Будущее можно строить. Планирование и должно помочь в построении будущего. И главные проблемы планирования – это найти самые удачные способы конкурентной борьбы. Желаемое будущее и достигается победой в конкурентной борьбе.

Последние события показали недостатки прежних оптимистических подходов. Изменения, как показала практика, могут быть совершенно неожиданными. Причем, неопределенность не превращается в определенность никакими расчетами. Риски покрываются расчетами, а неопределенность – нет.

В этих условиях самым ценным ресурсом становятся люди, умеющие творить. А объектом инвестирования должны стать инновации, создаваемые творчеством людей.

Что такое инновации? Как они могут учитываться, планироваться и финансироваться? Инновационные проекты, имея общую структуру с обычными инвестиционными проектами, представляют собой уникальные документы. А реализация инноваций – уникальный процесс, требующий особых форм финансирования, оценки и реализации.

Матрица «рост/доля рынка»

SWOT – анализ (исследует внешнюю и внутреннюю среду компании)

S – Strengths (сильные стороны компании);

W – Weaknesses (слабые стороны компании);

O – Opportunities (возможности развития компании);

T – Threats (угрозы развитию компании).

PEST – анализ (исследует факторы внешней среды компании)

P – политико-правовая среда;

E – экономическая среда;

S – социокультурная среда;

T – технологическая среда.

SNW – анализ (исследует факторы внутренней среды компании)

S – сильная позиция;

N – нейтральная позиция;

W – слабая позиция.

Приведем в качестве примера матрицу «рост/доля рынка».^[1]

Предполагается, что в отрасли наблюдается эффект кривой обучения и, следовательно, фирма, имеющая наибольшую долю рынка, обладает наименьшим уровнем издержек производства. А темпа роста указывают на темпы использования денежных ресурсов фирмы, так что увеличение темпов ведет к расходу дополнительных средств.

Доля на рынке оценивается относительно самого крупного конкурента на вашем рынке. Оценку темпов роста «высокая-низкая» следует соотносить со среднеотраслевыми данными.

Как можно ускорить рост компании или сократить расходы? На этот счет также разработаны соответствующие стратегии. Маграт Р. Г. и Мак-Миллан Я. С. предлагают 40 стратегических ходов для решения задачи ускорения роста компании[2]. Каплан Р. С. и Купер Р. предлагают использовать функционально-стоимостной анализ продукции при поиске путей сокращения расходов^[3].

1.2. Проблемы разработки бизнес-планов предприятия в несбалансированных условиях

Какие функции выполняет план предприятия?

Бесспорно, что план является:

- инструментом координации и мобилизации усилий разных лиц и организаций, участвующих в выполнении плана;

- инструментом распределения ресурсов.

В рыночных условиях план является также инструментом привлечения ресурсов: в этом случае план выступает как инструмент повышения инвестиционной привлекательности (в этом долгосрочное влияние плана) и, возможно, план выступает и как мгновенно действующее на потенциального инвестора средство.

В общем, план - это инструмент перенесения будущего в настоящее. В какой мере план решает эту главную задачу, выполняет перечисленные функции?

Факторы повышения надежности планов

Надежный план начинается с определения вероятных сценариев будущего (научно-технический, демографический, социально-экономический и т.д.) в рамках отрасли, региона, может быть страны и мира, в зависимости от масштабов деятельности предприятия, избранного предмета деятельности. Вызывают ли Ваше доверие методы построения указанных сценариев, надежность использованных материалов и экспертных оценок?

Для определения среднесрочной стратегии предприятия используются известные матричные подходы к определению положения предприятия в конкурентной среде (например, положение предприятия определяется на основе расчета его доли на рынке готовой продукции и темпов роста продаж относительно ведущих конкурентов), анализ положения дел на основе формулы Дюпона (последняя позволяет выявить узкие места в управлении предприятием), составляются кабинетным или полевым способом прогнозы спроса на продукцию предприятия.

Сценарии на долгосрочный период требуют прогнозирования научно-технических изменений, демографических и социальных подвижек и разрабатываются только крупными корпорациями, финансирующими собственные научные организации, иногда даже фундаментальную науку. В некоторых наиболее подвижных областях деятельности предприятиям даже при планировании среднесрочной перспективы необходимо учитывать научно-техническую составляющую прогнозируемых изменений.

Аналитик должен разобраться: в какой мере рационально определено место предприятия в настоящей и будущей экономической среде при различных вариантах прогноза; каким методом составители плана определили предмет деятельности в рамках нового планового периода, потенциальных покупателей и поставщиков, тип товаропроводящей сети, выбрали поддерживающие кредитные и финансовые учреждения.

Если говорить о предмете будущей деятельности предприятия, то возможны следующие варианты:

- полный отказ от традиционного предмета деятельности;

- сохранение предмета деятельности;

- различные смешанные варианты.

С точки зрения обращения, предприятие может выбрать:

- выход на новые рынки с традиционным продуктом;

- выход на новые рынки с новым продуктом (по опыту это самый рискованный вариант).

Важны и следующие варианты выбора:

- самостоятельный выход на рынок с собственным продуктом (вариант, сулящий более весомые выгоды при повышенном риске и повышенных первоначальных затратах);

- включение в кооперационные связи (более надежный вариант включения в новое дело).

Общий план может быть дополнен тем или иным планом реструктуризации предприятия с указанием целей, методов и источников финансирования[4].

Реорганизация собственности акционерного общества может быть осуществлена в форме реорганизации, а именно, слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования (см. Гражданский кодекс, статья 57, Закон об акционерных обществах, статья 15).

Реорганизация собственности может быть дополнена реструктуризацией производства, управления.

Заметим, что составление плана реструктуризации ставит перед аналитиком специфические аналитические проблемы. При сохранении традиционного предмета деятельности предприятия, вероятнее всего, план реструктуризации должен основываться на анализе факторов, послуживших несостоятельности предприятия, выявлении их постоянно действующей части, с тем, чтобы найти пути преодоления негативных последствий этих постоянно действующих негативных факторов.

При серьезном отказе от традиционного предмета деятельности аналитик данного вида бизнеса должен в преобладающей части анализировать внешние для данного предприятия материалы: строить макроэкономические, региональные и отраслевые прогнозы, исследовать новые возможности традиционных поставщиков и потребителей предприятия, изучать пожелания местных и региональных органов власти и т.д. Внутри данного предприятия аналитик в этом случае должен искать вероятные инженерные и научно-технические заделы, изучать возможности персонала в новом деле и т.д.

В планировании реструктуризации могут допускаться катастрофические ошибки, если речь идет о высокотехнологичных, наукоемких производствах. Наукоемкие производства, как правило, несут повышенную нагрузку постоянных расходов (на исследования и разработки, подготовку производства и т.д.), поэтому при общем падении объемов деятельности в стране их прибыльность страдает наиболее заметно. Ошибочная ликвидация самых «убыточных» производств может лишить страну наиболее перспективных предприятий, тем более, что при общем подъеме экономики именно эти наиболее убыточные производства становятся наиболее прибыльными.

Выбор базовых показателей плана

Непосредственные плановые расчеты начинаются с определения уровня базовых показателей (определение состояния дел). Это особенно важно при использование метода планирования “от достигнутого”, который наиболее надежен при сохранении предприятием традиционного предмета деятельности.

При определении базовых показателей необходимо определить особое внимание следующим проблемам, часто упускаемым плановиками:

- выявление скрытых мощностей, спорных объектов; точное определение удельных затрат на единицу различных видов продукции (особенно в смешанных частно-государственных, оборонно-гражданских случаях); уточнение состояния кадров и т. д.;

- выявление всех имеющихся заделов (как технических, как договорных, так и иных);

- определение устойчивости исходных данных: определение влияния случайных факторов, временных институциональных преимуществ.

Предприятие может выбрать план, полностью меняющий предмет его деятельности. В этом случае особого внимания требует поиск информации для определение базовых данных.

Выбор ключевых параметров плана

Выявление ключевых параметров плана позволяет сформировать структуру плана, более приближенную к реальным требованиям.

Например, перед предприятием, испытывающим дефицит прибыли из-за недостаточного спроса на свою продукции (если объемы спроса при определенной цене ниже точки безубыточности), встают два варианта последующих действий:

- преобладающие попытки усилить спрос на продукцию, например, путем рекламных компаний или другого форсированного маркетинга;

- преобладающие попытки уменьшить текущие затраты на производство и обращение путем реализации тех или иных инженерных решений, возможно, продажи имущества и т. д.

В условиях дефицита средств предприятию приходится выбирать между финансированием маркетинговых или инженерно-технических работ.

Выбор преобладающего направления плана определяет, таким образом, и ключевые параметры этого плана.

На выбор ключевых параметров плана влияют также общая ожидаемая динамика рынка (растет или падает), и характер конкуренции на рынке.

В конкурентных условиях при росте рынке или, хотя бы стабильном рынке ключевым параметром выбирается “уровень продаж”. Факторы, обеспечивающие рост уровня продаж:

- рост объемов производства (мероприятия по расшивке узких мест роста производства);

- качество продукции (мероприятия по повышению качества готовой продукции, работе с поставщиками сырья и т. д.);

- развитие сопутствующих услуг (при преобладании неценовой конкуренции);

- цена (особенно при стабилизации общего уровня продаж и необходимости вытеснить конкурентов);

- развития систем продвижения продукции (реклама, торговые агенты и т. д.).

В условиях спада экономики ключевым параметром может быть избрана “себестоимость” продукции. План при ключевом параметре “себестоимости”, предполагает разработку лимитов расходования ресурсов, жесткую экономию ресурсов, стимулирование экономии[5], использование бесплатных факторов выживания и т. д.

Выбор методов планирования

Планирование “от достигнутого” - при сохранении предмета деятельности.

Планирование путем сложного экономического моделирования динамики, использование экспертных методов - при переходе на принципиально новые направления деятельности.

Обратим в связи с этим внимание на положение наших предприятий в информационной макросистеме. В сложившихся условиях планы предприятий должны быть планами финансового оздоровления, то есть планами перехода от падения объемов продаж, производства к росту, от убытков к прибыли и т. п. Финансисты предприятий обычно выбирают ключевой параметр плана и используют привычный метод планирования “от достигнутого”. При наличии точки перелома, а план финансового оздоровления такую точку перелома в какой-либо будущий момент должен предполагать, данный метод не срабатывает.

Необходимо опираться на какие-либо показатели вне предприятия, например, ожидаемые отраслевые или народнохозяйственные данные. Развитие плановых процедур вне предприятия служило бы также повышению надежности планов, разрабатываемых самими предприятиями. Таким образом, мы приходим к необходимости формирования системы индикативного планирования в масштабах отраслей, регионов, экономики в целом.

Заметим, также, что невозможность планирования означает одновременно и ненадежность самого учета на предприятии. Дело в том, что учет методом начисления является моментом планирования. Невозможность планировать деятельность предприятия делает невозможным учет в соответствии с международными принципами.

Дополнительные факторы повышения надежности плановых расчетов

В сегодняшних условиях бывает важно поддержать выполнение плана некоторыми побочными видами деятельности, которые могут дать краткосрочный эффект, в частности, обеспечить выход предприятия на “живые” деньги.

Необходимо проверить насколько составители плана использовали различные подходы к усилению устойчивости, стабильности системы реализации плановых показателей.

Классические модели сопоставления риска и доходности инвестиций, основанные на применении математической статистики, в условиях общего кризиса не могут использоваться. Остаётся использовать качественный анализ различных аспектов бизнес-плана. Надежность бизнес-плана гарантируется:

- составлением нескольких финансовых планов, в том числе оптимистического, среднего (наиболее вероятного) и “подушки” на случай краха основных ожиданий[6].

- увеличением номенклатуры, с различными (может, обратными, как производств и ремонт) бета-коэффициентами;

- включением в программы и планы более высокого уровня;

- соблюдением современной технологии его составления;

- известной надёжностью информационных источников;

- достаточной точностью использованных методов расчета;

- надёжностью организационной структуры, берущей ответственность за возврат ссуд, за выполнение обязательств перед персоналом (реструктуризация должна повысить инвестиционную привлекательность предприятия);

- экспертизой сопутствующих условий, устойчивостью политической, социальной, правовой и экономической базы избранной сферы деятельности;

- проверенной надёжностью авторов и исполнителей бизнес-плана, соблюдением требуемых форм представления и другими методами;

Надежный план должен содержать мероприятия по стимулированию выполнения плана. Стимулирование требует формирования фонда стимулирования. При росте объемов деятельности в качестве фонда стимулирования используется часть дополнительного дохода предприятия. Каким образом могут быть образованы соответствующие фонды при выводе предприятия из состояния убыточности (распределять убытки?) или при стабильных показателях объемов деятельности?

Как существование фонда стимулирования выполнения планов может повлиять на обмен информацией между планирующим органом и планируемой организацией[7]?

Надежность можно связать с проблемой устойчивости развития и использовать, например, внутрифирменные экономические соотношения^[8]. Рассмотрим внутренние ограничения для планируемых темпов роста фирмы.

, где

- коэффициент роста собственного капитала (равен отношению прибыли, используемой на накопление к собственному капиталу);

- прибыль, используемая для накопления;

- средняя величина собственного капитала;

- чистая прибыль;

- выручка;

- средняя величина валюты баланса.

В данном случае мы видим расширенную модель Дюпона, которая показывает ограничения роста фирмы и, следовательно, факторы роста.

Поиск по сайту: