Мотивація та оцінка діяльності персоналу

1. Змістовні теорії мотивації в першу чергу намагаються визначити потреби, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи. Згідно цим теоріям мотивація - це сукупність доказів і мотивів для обгрунтування певної поведінки або дій. Вона визначена потребами та цілями індивіда, діяльністю, світоглядом, переконаннями, рівнем прагнення і ідеалами. Тому, мотивація, на думку прихильників змістовних теорій, - це певні сили, які змушують людину з ентузіазмом і наполегливістю виконувати певну роботу.
Найбільше значення в даному напрямі мали роботи А. Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда МакКлелланда.

Теорія ієрархії потреб А. Маслоу.

Одним з перших біхевіористів, з робіт якого керівники довідалися про складність людських потреб і їх вплив на мотивацію, був А. Маслоу. створюючи свою теорію мотивації в 40-і роки, він визнавав, що люди мають безліч різних потреб, але вважав також, що ці потреби можна розділити на 5 основних категорій.
1. Фізіологічні потреби є необхідними для виживання (потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку та сексуальні потреби)
2. Потреби в безпеці і впевненості в майбутньому (прагнення до стабільності, бажання почуватися захищеним від фізичних і психологічних небезпек з). Люди, які відчувають такі потреби, намагаються уникати гострих ситуацій, люблять порядок і чіткі правила. Для людини, яка знаходиться під впливом таких потреб, важливі гарантії роботи, пенсійне забезпечення, справи, не пов'язані з ризиком і змінами.
3. Соціальні потреби, іноді звані потребами в причасті, - це поняття, яке включає почуття приналежності до чого чи кому-небудь, відчуття, що тебе приймають інші, почуття соціального взаємодії, прихильності і підтримки.
4. Потреби в повазі включають потреби в самоповазі, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнанні.
5. Потреби самовираження (самореалізації) - потреба в реалізації своїх потенційних можливостей і зростанні як особистості.
За теорією Маслоу всі ці потреби можна розташувати у вигляді суворої ієрархічної структури:

Цим він хотів показати, що потреби нижніх рівнів вимагають задоволення і, отже, впливають на поведінку людини раніше, ніж на мотивації почнуть позначатися потреби більш високих рівнів. У кожен конкретний момент часу людина буде прагнути до задоволення тієї потреби, яка для нього є більш важливою і сильною. Перш, ніж потреба наступного рівня стане найбільш потужним визначальним фактором у поведінці людини, повинна бути задоволена потреба нижчого рівня. Якщо ж потреба задоволена, то вона перестає мотивувати людину, але замість з'являється інша незадоволена потреба. Оскільки з розвитком людини як особистості розширюються її потенційні можливості, потреба в самовираженні ніколи не може бути повністю задоволена. Тому і процес мотивації поведінки через потреби нескінченний. Ось, наприклад деякі способи, за допомогою яких керівники можуть задовольнити потреби вищих рівнів у своїх підлеглих.
Соціальні потреби: давати співробітникам роботу, що дозволяє їм спілкуватися; створювати на робочих місцях дух єдиної команди; проводити з підлеглими періодичні наради; створювати умови для соціальної активності членів організації за її межами рамок.
Потреби в повазі: високо оцінювати і заохочувати досягнуті підлеглими результати; залучати підлеглих до формулювання цілей і вироблення рішень; делегувати підлеглим додаткові права і повноваження; просувати по службі та ін
Потреби в самовираженні: забезпечувати підлеглим можливості для навчання та розвитку, які дозволили б повністю використати їх потенціал; заохочувати і розвивати у них творчі здібності; давати важливу роботу, яка вимагає повної віддачі.
Для того щоб наступний, більш високий рівень ієрархії потреб почав впливати на поведінку людини, не обов'язково задовольняти потребу більш низького рівня повністю. Таким чином, ієрархічні рівні не є дискретними сходинками. Наприклад, люди звичайно починають шукати своє місце у деякому співтоваристві задовго до того, як будуть забезпечені їхні потреби в безпеці чи цілком задоволені їхні фізіологічні потреби.

Теорія потреб МакКлелланда.

Іншою моделлю мотивації, яка дала упор на потреби вищих рівнів, була теорія МакКлелланда. Він вважав, що певні типи людських потреб формуються протягом життя індивіда під впливом обставин, навчання і досвіду. До них він відніс потреба влади, успіху і причетності.
Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. У рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади знаходиться десь між потребами в повазі і самовираженні. Люди з потребою до влади частіше всього себе проявляють як відверті й енергійні люди, що не бояться конфронтації і прагнуть відстоювати початкові позиції. Зазвичай вони хороші оратори і вимагають до себе уваги інших. Управління дуже часто залучає до себе людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей проявити і реалізувати її.
Потреба успіху також знаходиться десь між потребою в повазі і потребою в самовираженні. Вона проявляється у прагненні людини виконати складні завдання, досягти високих стандартів якості роботи, перевершити інших. Для них важливо постійно отримувати результат. Наявність таких потреб впливає на активність і результативність працівників. Тому доцільно оцінювати рівень потреби досягнення успіху при їх просуванні по службі або при входженні в організацію. Люди з високорозвиненою потреба успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно. Щоб мотивувати таких працівників, необхідно ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику або можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження для того, розв'язати ініціативу у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно заохочувати їх.
Мотивація на підставі потреби в причетності схожа з мотивацією за Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, надання допомоги іншим. Вони є хорошими «інтеграторами», вміють налагоджувати нормальні стосунки в колективі, усувати конфлікти з клієнтами. Люди з розвинутою потребою причетності будуть залучені такою роботою, яка буде давати їм великі можливості соціального спілкування. Їхні керівники повинні зберігати атмосферу, що не обмежують міжособистісні стосунки і контакти.

Двофакторна теорія Герцберга.

У другій половині 50-х років Фредерік Герцберг з співробітниками розробив ще одну модель мотивації, заснованої на потребах. На підставі опитування працівників різних фірм він з'ясовував, коли вони відчувають задоволення від виконання службових обов'язків, а коли навпаки - працювати їм не хочеться. Герцберг прийшов до висновку, що мотивація до праці формується під впливом двох типів факторів - гігієнічних і мотивації.
Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середовищем, в якій здійснюється робота. До них відносяться: політика фірми і адміністрації, умови роботи, зарплата, міжособистісні відносини з колегами, начальником, підлеглими, ступінь безпосереднього контролю за роботою.
Фактори мотивації пов'язані з самим характером і сутністю роботи. До них відносяться: успіх, просування по службі, визнання і схвалення результатів роботи, високий ступінь відповідальності, можливості творчого та ділового зростання.
Згідно Герцбергу, при відсутності або недостатньої ступеня присутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволення роботою. Однак, якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину на що-небудь. На відміну від цього відсутність або неадекватність мотивації не призводить до незадоволеності роботою. Але їх наявність повною мірою викликають задоволення і мотивують працівників на підвищення ефективності діяльності.
Теорія Герцберга має багато спільного з теорією Маслоу. Гігієнічні фактори Герцберга відповідають фізіологічним потребам, потребам в безпеці і впевненості в майбутньому. Його мотивації можна порівняти з потребами вищих рівнів Маслоу. Але в одному пункті ці 2 теорії різко розходяться. Маслоу розглядав гігієнічні фактори, як щось, що викликає певну лінію поведінки. Якщо менеджер дає можливість задовольнити одну з таких потреб, то працівник у відповідь на це буде працювати краще. Герцберг же, навпаки, вважає, що працівник починає звертати увагу на гігієнічні фактори тільки коли визнає реалізацію неадекватною чи несправедливою. За Герцбергу, щоб домогтися мотивації, керівник повинен забезпечити наявність не тільки гігієнічних факторів, а й мотивуючих факторів.

Теорія К. Альдерфера.

У 70-ті роки ХХ ст. Альдерфер модифікував теорію Маслоу. Він виділив 3 групи потреб:
- Потреби існування;
- Потреби зв'язків, спрямованих на підтримку контактів, визнання, самоствердження, підтримки, групової безпеки;
- Потреби особистого зростання, які виявляються в прагненні людини до визнання і самоствердження.
Як і Маслоу, Альдерфер розглядає потреби в рамках ієрархії, але вважає за можливе перехід їх від одного рівня до іншого в різних напрямках за принципом «фрустрація-регресія». Процес просування вгору за рівнями потреб називається процесом задоволення потреб, а вниз - процесом фрустрації, тобто невдачі у прагненні задовольнити потребу. Таким чином, при неможливості задовольнити потреби вищого рівня працівник знову повертається до нижчого і активізує свою діяльність тут.
Наявність двох напрямків руху в задоволенні потреб створює додаткові можливості для мотивування працівників в організації. Ця теорія відкриває для менеджерів перспективи пошуку ефективних форм мотивування, які можуть задовольнити нижні рівні потреб, якщо організація не дає можливості задовольнити потреби вищого рівня.
Таким чином, змістовні теорії мотивації, вивчаючи потреби людини, виділяли ті, які мотивують людину до певного типу поведінки. Менеджери повинні будувати свою роботу так, щоб вона задовольняла потреби працівників, а отже, найбільш ефективно стимулювала його поведінку.

2. Процесійні теоріїрозглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для здійснення різних завдань і як вибирає конкретний вид поведінки.

Теорія Врума, яка ґрунтується на тому, що активна потреба не єдина необхідна умова мотивації людини для досягнення своєї мети. Людина має бути впевнена в тому, що вибраний нею тип поведінки приведе до задоволення потреб. Теорія ґрунтується на трьох взаємозалежностях: затрати праці-результати, результат-винагорода, валентність (задоволення винагородою).

Очікування в системі “затрати праці-результат” (З-Р) – це співвідношення між затраченими зусиллями і одержаними результатами. Якщо люди відчувають, що прямого зв’язку між затраченими зусиллями і досягнутими результатами немає, то, згідно з теорією очікувань, мотивація буде зменшуватись.

Очікування в системі “результати-винагорода” (Р-В) є очікуванням певної винагороди або заохочення за досягнутийрівень результатів. Модель мотивації за Врумом зазначена на рисунку 1.

3. О

Т

И

В

А

4.

5. І

6. Я

Рис. 1. Модель мотивації за В. Врумом

В теорії очікування важливе місце займає валентність або цінність винагороди. Валентність – це передбачена міра відносного задоволення, яка виникає внаслідок одержання певної винагороди. Якщо значення будь-якого із цих трьох факторів буде незначним, то мотивація буде недостатньою, а результат праці – низьким [32, с. 179].

Теорія Врума опирається на математичну обумовленість і емпіричне дослідження. Із теорії витікає ряд практичних рекомендацій, які корисно враховувати менеджерам.

1. Продуктивність праці у працівника буде вища, коли він буде розуміти, що особисті зусилля призведуть до загальних високих трудових досягнень, а це, в свою чергу, буде сприяти задоволенню його особистих цілей, маючих для нього високу особисту значимість.

2. Необхідно систематично здійснювати порівняння потреб підлеглих з винагородами, отриманими від організації, спонукати працівників точно формувати свої потреби і враховувати їх при розробці програми мотивації.

3. Необхідно надавати допомогу підлеглим в розумінні ними реальності завдань і шляхів їх виконання, цінності отриманого за це винагородження. Така допомога підвищує їх трудові зусилля.

4. Потреби працівників різні, тому мотиваційний вплив керівника зростає, коли він добре знає пріоритетні цінності своїх підлеглих.

Теорія справедливості С. Адамс передбачає, що люди суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль пов’язаних з її виконанням і порівнюють таке співвідношення з тим, що отримали інші робітники. За результатами порівняння виникає відчуття: або справедливості, або несправедливості.

В “теорії справедливості” виділяють такі основні складові:

– робітник – співробітник організації, який оцінює співвідношення винагорода/зусилля і спроможний відчувати справедливість/несправедливість;

– об’єкт порівняння – будь-який інший співробітник даної організації, який використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу;

– “входи” – індивідуальні властивості робітника, які він вкладає у виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля);

– “виходи” – все те що робітник отримує за виконання роботи (заробітна платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування по службі тощо).

Справедливість робітник відчуває у ситуації, коли його власний коефіцієнт виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коефіцієнту об’єкта, обраного для порівняння. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід порушується, то у робітника виникає відчуття несправедливості. Типи реакцій робітників на несправедливість зазначені у таблиці 1

Таблиця 1.2

Можливі типи реакцій робітника на несправедливість

Коли робітник відчуває несправедливість, виникає напруженість, відчуття внутрішньої суперечливості, котрі і примушують його діяти у бік коригування ситуації, досягнення відповідного балансу, забезпечення справедливості.

Способами досягання справедливості при цьому можуть бути:

1) зміна входів даного робітника (витрат часу, старанності тощо);

2) зміна виходів (прохання про підвищення винагороди);

3) зміна ставлення до роботи;

4) зміна об’єкту для порівняння;

5) зміна коефіцієнту вихід/вхід об’єкту для порівняння;

6) зміна ситуації (покинути роботу).

Висновки “теорії справедливості” для практики мотивування:

– в своїх оцінках робітник концентрується не тільки на абсолютному винагородженні, яке він отримує за свої зусилля, але також і на відносному, тобто винагородженні, яке отримують інші робітники за їх внесок;

– сприйняття носить суб’єктивний характер; важливо, щоб робітники мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагороду;

– люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження, в якій платня відіграє важливе, але не вирішальне значення;

– керівництво має регулярно проводити дослідження з метою визначення, як оцінюється винагородження робітниками, наскільки воно справедливе з точки зору робітників.

Поиск по сайту: