ВЫРАБОТКА – ЗАПАСЫ – ОПЕРАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ 17 страница

– Да, я что-то об этом слышал. Вот это даты?

– Да.

– Впечатляет.

– Как вы можете видеть, сравнивая заказы, отгруженные в последнее время, с заказами, выполненными месяц назад и раньше, – продолжаю я, – время производственного цикла у нас резко сократилось. Четыре месяца – давно уже не священный срок для нас. Сейчас с дня подписания договора с клиентом до дня отгрузки в среднем проходит два месяца. Как вы думаете, это повышает нашу конкурентоспособность?

– Конечно, – говорит Джонс.

– Тогда что вы скажете про четыре недели вместо двух месяцев?

– Что?! Эл, не смешите меня, – восклицает Джонс. – Четыре недели!

– Мы можем это сделать.

– Да перестаньте! Даже зимой, когда спрос на все, что мы производим, был ниже некуда, мы обещали поставку через четыре месяца, а получалось через шесть! А теперь вы говорите мне, что на все этапы – от договора до отгрузки – потребуется всего четыре недели?

– Я бы не говорил этого, если бы мы не могли, – твержу я, отчаянно надеясь, что это нам действительно под силу.

Джонс в ответ только фыркает:

– Джонни, говоря по правде, мне нужно расширять бизнес. Теперь, когда мы рассчитались со старыми заказами, нам нужно больше новых заказов. И мы оба знаем, что спрос есть; просто нас перебивают конкуренты.

Джонс смотрит на меня прищурившись.

– Вы действительно способны выполнить заказ на 200 единиц модели 12 или на 300 единиц DBD-50 за четыре недели?

– Поверьте мне, – прошу я. – Дайте мне пять заказов, а лучше десять , и я это докажу.

– А что будет, если вы не справитесь? – спрашивает Джонс.

Я опускаю взгляд и смотрю сквозь стеклянный столик.

– Джонни, – говорю я, – давайте побьемся об заклад. Если я не справлюсь за четыре недели, то куплю вам новую пару «Гуччи».

Он смеется, качая головой, и наконец говорит:

– Хорошо, дерзайте. Я передам нашим торговым представителям, что на все ваши изделия мы гарантируем срок отгрузки шесть недель.

Я начинаю протестовать. Он поднимает руку.

– Я знаю, что вы в себе уверены, – говорит он. – И если вы отгрузите какой-то из новых заказов меньше чем за пять недель, это я куплю вам новую пару обуви.

Полная луна светит через окно спальни прямо мне в глаза. На часах 4:20 утра. Рядом со мной спит Джулия.

Приподнявшись на локте, я смотрю на нее. Ее темные волосы рассыпались на белой подушке. Она выглядит очаровательно в лунном свете. Я смотрю на нее и гадаю, что ей снится.

А сам я проснулся от кошмара. Это было что-то про завод. Я бежал по проходам между станков, а Билл Пич гнался за мной на своем малиновом «мерседесе». Каждый раз, когда он почти настигал меня, я нырял под станок или запрыгивал на проезжавший мимо автокар. Пич кричал мне из машины, что мои прибыли недостаточно велики. Наконец он загнал меня в угол на погрузочном участке. Я прижимаюсь спиной к каким-то картонным коробкам, а «мерседес» летит прямо на меня со скоростью сто миль в час. Я пытаюсь закрыться рукой от слепящих фар. Когда Пич уже был готов раздавить меня, я просыпаюсь и обнаруживаю, что фары – это лунный свет, бьющий в глаза.

Сон ушел слишком далеко, и проблема, которую я постарался забыть вчера вечером с Джулией, слишком разбередила меня, чтобы я мог снова уснуть. Чтобы не разбудить Джулию, я осторожно выскальзываю из постели.

Сегодня дом целиком наш. Вчера вечером мы поначалу ничего не собирались предпринимать, но потом вдруг вспомнили, что у нас в Бирингтоне есть дом, где нам никто не помешает. Мы купили бутылку вина, немного сыра, хлеба, приехали сюда и расположились с максимальным комфортом.

Я сижу в темноте у окна в гостиной. Мне кажется, что спит весь мир, кроме меня. Я сержусь на себя за то, что не сплю, но не могу выбросить из головы волнующие меня вопросы.

Вчера я провел очередное совещание. Были и хорошие новости, и плохие. Хороших, конечно, было больше.

Главная новость – важные контракты, добытые для нас отделом маркетинга. После моего разговора с Джонни мы получили полдюжины новых заказов. Еще одной хорошей новостью был тот факт, что в результате всех предпринятых нами мер эффективность повысилась, а не снизилась. Сразу после того как мы начали отпускать исходные материалы согласно потребностям участков термообработки и NCX-10, эффективность несколько упала. Но это было вызвано тем, что мы избавлялись от лишних запасов. Когда же избыточные запасы израсходовались, – а это произошло довольно быстро благодаря росту выработки, – эффективность снова пошла вверх.

Две недели назад мы начали работать с наполовину уменьшенными партиями деталей. В результате эффективность производства не только не снизилась, а создается впечатление, что рабочие заняты даже больше, чем раньше .

Это объясняется тем, что произошла одна поистине удивительная вещь. До уменьшения размеров партий рабочие центры частенько простаивали из-за отсутствия работы – и это при том, что мы едва пробирались через завалы запасов. А все потому, что рабочему центру приходилось ждать, пока предшествующий ему на технологическом маршруте ресурс не завершит работу с особенно большой партией заготовок. Если не вмешивались диспетчеры, операторы погрузчиков, как правило, дожидались, пока будет готова вся партия, прежде чем переправить ее на следующий участок. На самом деле так происходит и сейчас. Но поскольку сами партии стали вдвое меньше, детали готовы к переправке на следующий рабочий участок гораздо раньше.

Еще мы много раз превращали избыточные ресурсы во временные «узкие места». Это вынуждало рабочие центры, расположенные «ниже по течению», простаивать, что негативно сказывалось на эффективности. Теперь же, притом что мы признали необходимость периодических простоев избыточных ресурсов, реальное время простоев сократилось.

С тех пор как размеры партий уменьшились, производственный процесс протекает более равномерно, чем когда-либо прежде. Странно, но простои, которые у нас безусловно есть, стали менее заметными. Теперь вместо того, чтобы сидеть без дела по два часа, людям приходится делать за день несколько вынужденных перерывов в работе продолжительностью минут десять-двадцать каждый. По общему мнению, так намного лучше.

Еще хорошая новость: уровень запасов на заводе – самый низкий за все время его существования. Груды деталей и узлов стали значительно меньше. Как будто бы сюда нагрянул целый караван грузовиков и все вывез. Собственно, примерно так и случилось. Мы отгрузили все лишние запасы в виде готовой продукции. Разумеется, важно, что нам удалось не дать новой незавершенке занять место прежней. Сейчас у нас в цехах есть только те запасы, которые нужны для удовлетворения текущего спроса.

Но есть и плохая новость. О ней-то я и думаю в тот момент, когда слышу за спиной тихие шаги по ковру.

– Эл?

– Да.

– Что ты делаешь в темноте?

– Не спится.

– Что-то случилось?

– Ничего особенного.

– Тогда почему не ложишься?

– Я просто обдумываю кое-что.

Становится тихо. Я уже думаю, что Джулия ушла, но она здесь.

– Это связано с заводом? – спрашивает она. – Да.

– Но я считала, что все наладилось, – говорит она. – Что-то не так?

– С себестоимостью деталей, – отвечаю я.

Она садится возле меня:

– Может, расскажешь?

– Тебе правда интересно?

– Да.

И я ей рассказываю, что себестоимость деталей, похоже, выросла из-за увеличения количества наладок, которое было вызвано уменьшением размеров партий.

– Да? Это, наверное, не очень хорошо, – говорит Джулия.

– С точки зрения «политической» – плохо, а с точки зрения финансовой – никакой разницы нет.

– Как это? – спрашивает она.

– Ну… Знаешь, почему создается впечатление, что себестоимость выросла?

– Понятия не имею.

Я встаю, чтобы включить свет и взять бумагу и карандаш.

– Я тебе приведу пример, – говорю я. – Предположим, у нас есть партия из 100 деталей. Время наладки станка для работы с этими деталями составляет 2 часа, или 120 минут. Время обработки одной детали равняется 5 минутам. Таким образом, наши инвестиции времени в каждую деталь составляют 5 минут плюс 2 часа наладки, поделенные на 100. Получается 6,2 минуты на деталь. Таким образом, по правилам бухгалтерии, себестоимость детали включает в себя, помимо прочего, 6,2 минуты «живого» труда. Если же мы наполовину уменьшим партию деталей, время наладки останется прежним. Но оно делится уже на 50 деталей, а не на 100. Теперь мы имеем 5 минут времени обработки плюс 2,4 минуты наладки в расчете на одну деталь – итого 7,4 минуты «живого» труда.

Затем я объясняю жене, как рассчитывается себестоимость. Прежде всего, есть стоимость заготовки. Затем идет стоимость «живого» труда и, наконец, накладные расходы, которые обычно получают на основе стоимости «живого» труда, умноженной на какой-то коэффициент – в нашем случае на три. Так что на бумаге, если растет количество «живого» труда, растет и себестоимость.

– И значит, чем больше наладок, тем выше себестоимость, – говорит Джулия.

– Это так кажется , – возражаю я. – На самом деле это никак не отражается на наших расходах. Мы не увеличиваем число работников. Мы ничего никому не доплачиваем, выполняя наладки. Более того, себестоимость деталей в результате уменьшения партий даже снижается.

– Снижается? Почему?

– Потому, что мы уменьшили уровень запасов и увеличили доходы от продаж, – поясняю я. – Таким образом, при тех же накладных расходах, той же стоимости живого труда мы выпускаем больше продукции. Если мы изготавливаем и продаем больше продукции при тех же издержках, себестоимость снижается, а не растет.

– Так что, критерии неправильные? – спрашивает Джулия.

– Критерии исходят из предположения, что все работники завода должны быть полностью заняты и, следовательно, для увеличения количества наладок нужно нанимать новых людей. А это не так.

– И что ты собираешься делать?

Я смотрю в окно. Солнце уже над крышей соседнего дома. Я беру Джулию за руку.

– Что я собираюсь делать? Сводить тебя куда-ни- будь позавтракать.

Как только я вхожу в свой кабинет, появляется Лу.

– Еще плохие новости? – шучу я.

– Послушайте, – говорит он. – Кажется, я могу вам помочь выбраться из этой западни с себестоимостью.

– Да? Как?

– Я могу изменить базу, используемую для исчисления себестоимости деталей. Вместо того чтобы опираться в расчетах множителя на последние двенадцать месяцев – как положено, – мы можем ограничиться лишь последними двумя месяцами. Это сработает, потому что последние два месяца был значительный рост выработки.

– Хорошо, – отвечаю я, и во мне просыпается надежда. – Да, это может нам помочь. Тем более что последние два месяца в гораздо большей степени отражают то, что происходит у нас сейчас, нежели то, что творилось год назад.

– Да, все это очень хорошо, – говорит Лу. – Но имейте в виду, что, согласно существующей бухгалтерской отчетности, это липа.

– Пусть. Но у нас есть серьезное обоснование – наш завод теперь совсем другой. Ведь мы же действительно стали намного лучше, чем были.

– Эл, проблема в том, что Этан Фрост с этим не согласится.

– Тогда зачем вы это предложили? – недоумеваю я.

– Фрост не согласится, если узнает, – отвечает Лу.

Я медленно киваю:

– Понимаю.

– Я сделаю так, что при поверхностном прочтении ничего заметно не будет. Но если Фрост и его помощники копнут, то разоблачат нас как нечего делать.

– Думаете, баня может быть очень горячая?

– Да. Но если вы готовы рискнуть, то…

– …это даст нам пару месяцев, чтобы мы могли показать, на что реально способны, – заканчиваю я его мысль.

Я встаю и с минуту прохаживаюсь по кабинету, обдумывая все как следует.

Наконец я говорю Лу:

– Нет никакой возможности убедить Пича в том, что ситуация на заводе улучшилась, одновременно демонстрируя ему рост себестоимости. Если он увидит эти цифры и укрепится в мысли, что себестоимость растет, нам в любом случае не миновать головомойки.

– Так вы хотите попробовать? – спрашивает Лу.

– Конечно.

– Хорошо, но помните, если нас поймают…

– Не волнуйтесь. Я буду упражняться в чечетке.

Не успевает Лу выйти, как Фрэн сообщает по селектору, что звонит Джонни Джонс. Я снимаю трубку.

– Привет, – говорю я ему. Мы теперь почти что приятели – последние недели я общаюсь с ним по телефону чуть ли не каждый день, а иногда и по три-четыре раза на день. – Чем могу быть вам полезен?

– Помните нашего дорогого друга Баки Бернсайда? – спрашивает Джонс.

– Как можно забыть доброго старину Баки? Он что, продолжает жаловаться на нас?

– Нет, он больше не жалуется, – говорит Джонс. – Вообще мы давно ни с ним, ни с его людьми не общались. Собственно, поэтому я и звоню. Впервые за несколько месяцев они выразили желание снова купить у нас кое-что.

– И что их интересует?

– Модель 12. Тысяча штук.

– Потрясающе! – радуюсь я.

– Им нужна вся партия до конца месяца, – говорит Джонс.

– Так остается только две недели…

– Я знаю. Наши люди проверили на складах – мы можем наскрести только штук пятьдесят.

Итак, мы просили работу, и вот он предлагает нам остальные 950 штук изготовить до конца месяца.

– Гм… Джонни, послушайте, я знаю, что говорил вам, что нам нужно расширять бизнес, и вы подкинули нам несколько отличных контрактов, – говорю я. – Но тысяча единиц модели 12 за две недели – это уж слишком.

Он отвечает:

– Эл, честно говоря, я особо и не надеялся, что мы можем тут что-то сделать. Но я подумал, что должен поставить вас в известность – просто на всякий случай. Вам виднее. Ведь сумма немалая: тысяча единиц означает более миллиона долларов выручки.

– Да, я понимаю. Послушайте, а зачем им эти штуковины так быстро?

Джонс говорит, что навел справки и узнал, что заказ был первоначально поручен нашему главному конкуренту, который изготавливает изделия, очень похожие на модель 12. Конкурент взялся выполнить заказ за пять месяцев. Но время идет, и на этой неделе стало ясно, что в намеченные сроки он никак не укладывается.

– Полагаю, что Бернсайд обратился к нам потому, что прослышал про то, как быстро мы выполняем заказы. Честно говоря, у меня создается впечатление, – продолжает Джонс, – что они на грани отчаяния. И если бы мы как-то сумели им помочь, то здорово выросли бы в их глазах.

– Ну, не знаю, – бормочу я. – Я бы тоже хотел вернуть их как клиентов, но…

– Обиднее всего то, что мы могли бы создать хороший запас модели 12, пока она плохо продавалась, если бы можно было предвидеть сегодняшнюю ситуацию. Тогда бы этот контракт был наш.

Я улыбаюсь про себя, потому что еще в начале года я согласился бы с таким суждением.

– Плохо дело, – говорит Джонс. – Помимо самой этой сделки, у нас могли бы быть большие возможности для дальнейшего сотрудничества.

– Насколько большие?

– Были прозрачные намеки на то, что если бы мы выполнили этот заказ, то стали бы их основным поставщиком, – говорит Джонс.

Какое-то время я молчу.

– Ладно, – решаюсь. – Вы очень этого хотите?

– Очень, – отвечает Джонс. – Но если это невозможно, то…

– Когда вы должны дать ответ?

– Вероятно, сегодня, самое позднее – завтра. А что? – с надеждой спрашивает он. – Вы думаете, что это все-таки возможно?

– Может быть, выход есть. Я выясню обстановку и перезвоню вам.

Положив трубку, я тут же вызываю к себе Боба, Стейси и Ральфа, а когда они собираются, пересказываю им свой диалог с Джонсом.

– В обычной ситуации я не стал бы даже поднимать этот вопрос, – говорю я им. – Но прежде чем мы скажем «нет», давайте подумаем.

Все смотрят на меня, внутренне нисколько не сомневаясь, что мы впустую потратим время.

Я говорю:

– Просто посмотрим, что мы можем сделать, хорошо?

Мы занимаемся этим все утро. Изучаем перечни требуемых материалов. Стейси проверяет наличие необходимого сырья. Ральф наскоро прикидывает, сколько времени займет производство тысячи единиц, когда поступят все необходимые материалы. К одиннадцати часам он рассчитал, что «узкие места» способны обрабатывать детали для модели 12 со скоростью около ста штук в день.

– Таким образом, чисто технически заказ осуществим, – говорит Ральф. – Но это только в том случае, если мы в течение двух недель не будем заниматься ничем другим, кроме этого заказа.

– Нет, на это я пойти не могу, – говорю я, думая о том, что мы испортим отношения с дюжиной других клиентов в угоду одному. – Давайте попробуем что-нибудь другое.

– Что, например? – спрашивает Боб.

– Несколько недель назад мы наполовину урезали размеры партий и в результате смогли сократить время обработки деталей и увеличить выработку. А что, если мы сократим размеры партий еще ?

– Я об этом не подумал, – говорит Ральф.

Боб подается вперед и мрачно произносит:

– Еще сократить? Простите, Эл, но я не представляю, как это может нам помочь при тех объемах, на которые мы уже согласились.

– Вы знаете, – вмешивается Ральф, – у нас есть несколько заказов, которые мы планировали отгрузить раньше графика. Мы могли бы передвинуть их в нашей системе приоритетов, чтобы они выполнялись строго по графику, а не раньше времени. Это освободит часть нагрузки на «узкие места» и никому не причинит вреда.

– Хорошо, Ральф, – говорю я.

– Но, черт возьми, – не выдерживает Боб, – неужели не понятно, что мы никак не сможем успеть. За две недели – никак.

– И все-таки. Если мы сократим размеры партий еще наполовину, сколько единиц мы сможем выпустить за две недели и при этом своевременно отгружать все уже принятые к исполнению заказы? – настаиваю я.

– Наверное, можно посчитать, – говорит Боб.

– Я попробую сделать все, что возможно, – говорит Ральф и встает, чтобы вернуться к своему компьютеру.

Начавший проявлять интерес Боб заявляет:

– Я, пожалуй, пойду с вами – попробуем вместе расхлебать эту кашу.

Пока Ральф и Боб изучают высказанную мной идею, возвращается Стейси с новостями об имеющихся запасах. Она уверена, что мы можем получить все материалы, которые нам потребуются, из собственных запасов или у поставщиков, – все, кроме одного.

– Электронные модули управления для модели 12 – проблема, – говорит она. – На нашем складе их недостаточно. Технологией, чтобы производить их самостоятельно, мы не обладаем. Но мы нашли продавца в Калифорнии, у которого они есть. К сожалению, этот продавец не может обещать отгрузку нужного нам количества ранее чем через четыре-шесть недель плюс время доставки. Я бы сказала, что об этом можно забыть.

– Минуточку, Стейси. Мы думаем несколько изменить стратегию. Сколько модулей они могли бы поставлять нам еженедельно? И как скоро они могут отправить первую партию?

– Я не знаю, но при таком подходе мы не получим скидку за объем, – говорит Стейси.

– Почему, собственно? – спрашиваю я. – Мы же обязуемся купить ту же тысячу единиц – только частями, а не все сразу.

– Тогда увеличится стоимость транспортировки, – отвечает она.

– Стейси, речь идет о контракте на миллион долларов, – напоминаю я ей.

– Хорошо, но для того, чтобы просто приехать сюда, грузовику понадобится от трех до семи дней.

– Так почему не доставить детали по воздуху? – спрашиваю я. – Они не очень крупные.

– Ну…

– Проверьте, посчитайте, но я сомневаюсь, что счет за авиадоставку «съест» прибыли от контракта на миллион долларов, – говорю я ей. – А без этих деталей сделка не состоится.

– Хорошо, я все узнаю, – обещает Стейси.

В конце дня некоторые нюансы еще выясняются, но мы уже знаем достаточно, чтобы я мог звонить Джонсу.

– Я хочу предложить Бернсайду сделку, – заявляю я.

– Правда? – обрадованно говорит Джонс. – Вы все-таки беретесь?

– При определенных условиях, – отвечаю я. – Во-первых, мы не можем отгрузить всю тысячу за две недели. Но мы можем отгружать по 250 штук в неделю в течение четырех недель.

– Ну ладно, вполне вероятно, что они на это пойдут, – говорит Джонс. – Но когда вы сможете начать отгрузку?

– Через две недели с того дня, как мы получим заказ, – говорю я.

– Вы уверены?

– Да.

– Хорошо, я позвоню им и узнаю, заинтересует ли их ваше предложение. Но, Эл, я все-таки надеюсь, что вы отвечаете за свои слова, потому что я не хочу иметь неприятности.

Пару часов спустя, когда я уже дома, звонит телефон.

– Эл! Заказ наш! Они согласились! – кричит Джонс в мое правое ухо.

А в левом ухе я слышу звон миллиона золотых монет.

– Знаете что? Они сказали, что им даже лучше получать заказ маленькими партиями, чем вся тысяча сразу! – восклицает Джонс.

Я отвечаю:

– О'кей, теперь дело за мной. Можете передать им, что через две недели мы отправим первые 250 изделий.

Начало июля. У нас проходит очередное совещание «штаба». Присутствуют все, кроме Лу. Боб говорит, что он скоро будет.

Чтобы скоротать время в ожидании Лу, я спрашиваю:

– Как дела с заказом Бернсайда?

– Первая партия отправлена согласно графику, – отвечает Боб.

– А с остальным как?

– Никаких особых проблем, – говорит Стейси. – Блоки управления, правда, на день запоздали, но мы успели собрать изделия в срок. На этой неделе блоки управления прибыли уже вовремя.

Я говорю:

– Хорошо. А что скажете насчет уменьшения партий?

– Производственный поток стал еще более равномерным, – отвечает Боб.

– Превосходно, – говорю я.

Входит Лу. Он опоздал, потому что заканчивал сводку за прошлый месяц. Он садится и смотрит прямо на меня.

– Ну что? – спрашиваю я. – Получился рост пятнадцать процентов?

– Нет, – сообщает он. – Получился семнадцать – отчасти благодаря Бернсайду. И на следующий месяц перспективы самые радужные.

Лу начинает подробно говорить о результатах второго квартала. Высокий уровень прибылей. Уровень запасов за три месяца сократился на сорок процентов. Выработка удвоилась.

– Что ж, мы прошли немалый путь, – говорю я.

На следующий день, вернувшись после обеда в свой в кабинет, я обнаруживаю на столе два хрустящих белых конверта с логотипом филиала «ЮниВер» в левом верхнем углу. Я вскрываю один из них и разворачиваю плотный лист почтовой бумаги. Письмо, подписанное Биллом Пичем, состоит из двух коротких абзацев. Нас поздравляют с успешным выполнением заказа Бернсайда. Вскрыв другой конверт, я обнаруживаю, что он тоже от Пича. Второе письмо такое же короткое и деловое. Мне официально предписывается подготовить отчет о работе завода, который будет представлен в управление компании.

Улыбка, появившаяся на моем лице после прочтения первого письма, становится еще шире. Три месяца назад второе письмо повергло бы меня в ужас, поскольку я предполагаю, хотя явно об этом не сказано, что отчет будет связан с решением дальнейшей судьбы завода. Я ожидал какой-то официальной оценки нашей работы. И сейчас я уже этого не боюсь – напротив, я рад. О чем мне беспокоиться? Это же отличная возможность показать всем, чего мы добились!

Выработка продолжает расти по мере того, как положительные отзывы о нашей работе распространяются среди всех потенциальных клиентов. Уровень запасов значительно сократился по сравнению с тем, что было когда-то, и продолжает снижаться. Благодаря увеличению масштаба производства снижаются операционные расходы в пересчете на одно изделие. Мы действительно зарабатываем деньги!

На следующей неделе я отправляюсь в двухдневную командировку, взяв с собой начальника отдела кадров завода Скотта Долина. В Сент-Луисе у нас запланировано весьма конфиденциальное совещание с группой специалистов по работе с кадрами из управления филиала и директорами других заводов. Основная дискуссия разворачивается по поводу переговоров с профсоюзами насчет снижения зарплаты. Меня такая постановка вопроса, скорее, огорчает: мы в Бирингтоне в снижении зарплаты рабочим не нуждаемся. Поэтому я, мягко говоря, не проявляю никакого интереса к предлагаемой стратегии, зная, что это может лишь обострить отношения с профсоюзом и привести к забастовке, которая сведет на нет тот прогресс, что был достигнут нами за последнее время.

По окончании этого плохо организованного и закончившегося практически ничем совещания я возвращаюсь в Бирингтон.

Примерно в четыре часа пополудни я вхожу в здание заводоуправления. Вахтерша говорит, что Боб Донован просил, чтобы я встретился с ним, как только появлюсь. Я звоню Бобу на пейджер, и уже через несколько минут он влетает в мой кабинет.

– Что случилось, Боб? – спрашиваю я.

– Хилтон Смит, – отвечает Боб. – Он был здесь сегодня.

– Где был? – изумляюсь я. – Зачем?

Боб качает головой и говорит:

– Помните телефильм про роботы, о котором шел разговор пару месяцев назад?

– Но ведь эту идею похоронили, – говорю я.

– Значит, она воскресла, – отвечает Боб. – Только на этот раз вместо Грэнби речь толкал Хилтон, поскольку он является производственным директором филиала. Я наливал себе кофе из автомата в коридоре, когда увидел – идет бригада телевизионщиков. Пока я выяснял, что они здесь делают, появился Хилтон Смит.

– И никто не знал, что они приедут? – спрашиваю я.

Он отвечает, что об этом знала Барбара Пенн, наша специалистка по работе с кадрами.

– И она даже не подумала кому-нибудь об этом сообщить?

– Видите ли, все получилось очень быстро, – говорит Боб. – Поскольку вас и Скотта не было, она решила действовать самостоятельно – договорилась с профсоюзом и прочее. Она, правда, разослала служебные записки, но все их получили только сегодня утром.

– Инициативная, – бормочу я.

Боб продолжает рассказывать о том, как телевизионщики начали готовиться к съемкам возле робота – не того, что занимается сваркой, а другого – «грузчика», который складывает материалы. Однако скоро обнаружилась проблема: робота нечем было занять. Запасов лишних не было – не было и работы.

Ясно, что в телефильме, посвященном повышению производительности труда, робот не может стоять без дела. Он ведь должен без устали работать, что-то производить . И Донован с парой помощников битый час рыскали по всему заводу, пытаясь найти что-нибудь, что робот мог бы перекладывать с места на место. А Смиту ждать надоело, он начал бродить по цехам – и вскоре кое-что заметил.

– Когда мы вернулись с материалами для робота, – продолжает Боб, – Хилтон начал расспрашивать меня об объемах партий. Я не знал, что ему сказать, потому что не был уверен, о чем вы говорили в управлении, и… гм… В общем, я подумал, вы должны быть в курсе.

Я чувствую, как у меня внутри все переворачивается. Тут же звонит телефон. Я снимаю трубку. Это Этан Фрост. Он говорит, что только что беседовал с Хилтоном Смитом. Я отпускаю Боба, он уходит. Когда дверь за ним закрывается, я пару минут говорю со Смитом, потом иду искать Лу.

Выйдя в коридор, я начинаю отбивать чечетку.

Через два дня на завод прибывает группа аудиторов из управления филиала. Ее возглавляет помощник главного бухгалтера Нил Кревиц, пятидесятилетний мужчина, который славится рукопожатием до хруста в костях и полным отсутствием чувства юмора. Они проходят в конференц-зал. И почти сразу обнаруживают, что мы изменили базу для расчета себестоимости.

– Это совершенно неправильно, – говорит Кревиц, оторвавшись от бумаг и в упор глядя на нас поверх очков.

Лу, запинаясь, отвечает, что это действительно не вполне соответствует принятым правилам, но что у нас есть уважительные причины рассчитывать себестоимость исходя из показателей за два месяца.

– И это точнее характеризует реальную ситуацию, – добавляю я.

– Нет уж, простите, мистер Рого, – говорит Кревиц. – Мы должны соблюдать принятые стандарты бухгалтерского учета.

– Но завод-то стал совершенно другим!

Все пять аудиторов, собравшихся за столом, хмуро смотрят на нас с Лу.

Отчаявшись, я качаю головой. Нет никакого смысла пытаться убедить их – они знают лишь свои стандарты.

Аудиторы производят перерасчет согласно принятым нормативам, и теперь получается, что себестоимость у нас выросла. Когда они уезжают, я пытаюсь опередить их и поговорить с Пичем до их возвращения в управление филиала, но оказывается, Пича нет в города. Звоню Фросту – он тоже в отъезде. Одна из секретарш предлагает соединить меня со Смитом – похоже, единственным из руководителей филиала, оставшимся в управлении, но я отказываюсь.

Неделю я жду удара со стороны управления. Но ничего не происходит. Лу, правда, получает от Фроста нагоняй в форме приказа переделать квартальный отчет, пересчитав себестоимость как полагается, и требования в дальнейшем руководствоваться исключительно принятыми нормами бухучета. От Пича ничего.

В один из дней мы обсуждаем с Лу ревизованный месячный отчет. От моей былой самоуверенности не осталось и следа. При себестоимости, рассчитанной со старым множителем, пятнадцать процентов роста не набирается. Мы можем говорить лишь о 12,8 процента роста чистой прибыли, а не о семнадцати, как первоначально получилось у Лу.

Поиск по сайту: