ВЫРАБОТКА – ЗАПАСЫ – ОПЕРАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ 15 страница

– Как же туда пробраться? – спрашивает Ральф, высматривая путь через штабеля.

– Идите сюда, я вас проведу, – говорит Боб.

Он ведет нас через настоящий лабиринт, пока мы не оказываемся перед станком.

– Полагаю, только взглянув на это, вы поймете, что такой объем работы вашему станку и за месяц не осилить, – говорит Иона. – Я уверен, что на участке термообработки ситуация примерно такая же. Скажите мне, вы понимаете, почему образовалась эта куча запасов?

– Потому что все, кто находится в технологической цепочке впереди «узких мест», отдают приоритет «красным» деталям, – предполагаю я.

– Да, это часть причины, – говорит Иона. – Но почему вся масса деталей, поступающая из разных уголков завода, застревает здесь?

Молчание.

– Хорошо. Тогда я должен объяснить вам некоторые основы взаимоотношений между «узкими местами» и остальными производственными ресурсами, – продолжает Иона. Тут он поворачивается ко мне и спрашивает: – Кстати, вы помните, я говорил вам, что завод, где все работают не переставая, очень не эффективен? Теперь вы видите, что я имел в виду?

Иона подходит к ближайшему посту ОТК и берет кусочек мела, которым инспекторы помечают дефекты на бракуемых деталях. Затем он приседает на корточки и, указывая на NCX-10, говорит:

– Вот ваше «узкое место». Не помню, как ваш станок называется. Пусть он будет просто X.

Иона рисует на цементном полу букву X. Затем он показывает рукой в сторону станков, стоящих через проход, и продолжает:

– И деталями X снабжают разные станки и рабочие, не являющиеся «узкими местами». Раз мы «узкое место» обозначили как X, они пусть будут Y. Теперь, простоты ради, давайте представим, что у нас есть одно «узкое место» и одно не «узкое»…

Мелом на полу он изображает следующее:

Y – > X

Производимые детали некоего конечного изделия – это то, что связывает наши два ресурса, поясняет Иона, а стрелка явно указывает направление потока этих деталей.

Он добавляет, что под Y мы можем понимать все ресурсы, снабжающие деталями X, потому что рано или поздно выпускаемая ими продукция должна пройти через X.

– Поскольку Y «узким местом» не является, – продолжает Иона, – этот ресурс, по определению, обладает избыточной производительностью. Благодаря избыточной производительности он удовлетворяет спрос быстрее, чем X. Предположим, что и X, и Y могут продуктивно работать 600 часов в месяц. Поскольку X является «узким местом», все 600 часов его работы идут на удовлетворение спроса. Но представим далее, что для удовлетворения спроса ресурсу Y необходимо работать лишь 450 часов, или семьдесят пять процентов доступного рабочего времени. Что делать после того, как Y проработал 450 часов? Вы дадите ему простаивать?

– Нет, мы найдем, что ему делать, – решительно отвечает Боб.

– Но ведь Y уже удовлетворил рыночный спрос, – говорит Иона.

– Тогда пусть работает вперед, в счет следующего месяца, – произносит Боб.

– А если ему не с чем работать?

– Отпустим материалов, сколько будет нужно.

– Вот в этом и заключена проблема, – говорит Иона. – Ведь что происходит с лишней выработкой ресурса Y? Куда-то ее надо девать? Y работает быстрее, чем X. И если он продолжает работать непрерывно, поток деталей, движущихся к X, превышает поток деталей, покидающих X. А это значит…

Он красноречивым жестом обводит горы запасов.

– В итоге все скапливается перед станком X. И когда вы вводите в систему больше материалов, чем она может переработать, что вы получаете?

– Избыточные запасы, – отвечает Стейси.

– Именно, – подтверждает Иона. – Но как быть с другой комбинацией? Что происходит, когда X снабжает деталями Y?

Иона рисует мелом:

X – > Y

– Какую часть из потенциальных 600 часов работы Y можно продуктивно использовать в этой ситуации? – спрашивает Иона.

– Те же 450 часов, – отвечает Стейси.

– Правильно. Если ресурс Y получает работу исключительно от X, максимальное количество часов его продуктивной деятельности определяется выработкой ресурса X. А 600 часов работы X эквивалентны 450 часам работы Y. Отработав эти часы, Y остается без заготовок. И в этом, кстати, нет ничего страшного.

– Минуточку, – говорю я. – У нас на заводе случаются такие ситуации, когда «узкое место» снабжает деталями избыточные ресурсы, и те работают без перерыва. Например, то, что делает NCX-10, потом дорабатывается другими станками.

– Правильно, но эти избыточные ресурсы получают работу не только от «узких мест», но и от других избыточных ресурсов. Знаете, что происходит, когда вы в такой ситуации поддерживаете активную работу ресурсов Y? Вот посмотрите.

Иона рисует на полу третью схему:

Y – > С Б О Р К А

X – > С Б О Р К А

В этом случае, поясняет Иона, часть деталей не проходит через «узкое место»; вся их обработка осуществляется только избыточными ресурсами, и поток идет от Y прямо на сборочный конвейер. Другая часть деталей проходит через «узкое место» и с деталями первого типа соединяется в готовом изделии.

В реальной ситуации маршрут Y, то есть технологическая цепочка, не проходящая через «узкое место», состоит из ряда избыточных ресурсов, которые последовательно снабжают друг друга деталями непосредственно до сборочного конвейера. На маршруте X, проходящем через «узкое место», может быть ряд избыточных ресурсов, «питающих» «узкое место», которое, в свою очередь, обеспечивает работой последующую цепочку избыточных ресурсов. В нашем случае, уточняет Иона, имеется группа избыточных ресурсов, расположенных в цепи ниже «узкого места», которые могут получать и обрабатывать детали, поступающие как со стороны «узкого места», так и от других избыточных ресурсов.

– Но для простоты я изобразил комбинацию, содержащую наименьшее число элементов – один X и один Y. Неважно, сколько на самом деле избыточных ресурсов в системе. Результат поддержания Y в активном состоянии только ради того, чтобы не было простоев, будет тот же самый. Итак, давайте считать, что и X, и Y у вас непрерывно работают все доступное для них время. Будет эффективной такая система?

– Она сверхэффективна, – говорит Боб.

– Нет, вы ошибаетесь, – говорит Иона. – Ведь что произойдет, когда вся продукция от Y дойдет до сборки?

Боб пожимает плечами:

– Соберем и отправим.

– Каким образом? Восемьдесят процентов ваших изделий требуют хотя бы одной детали, проходящей через «узкое место». Чем вы замените деталь, которая еще не дошла?

Боб бормочет:

– Да, я забыл.

– Если же мы собрать их не можем, – говорит Стейси, – опять получается нагромождение запасов. Только на этот раз запасы скапливаются не перед «узким местом», а перед конвейером.

– Да, – произносит Лу, – и еще миллион баксов заморожен только ради того, чтобы колеса продолжали вертеться.

А Иона говорит:

– Теперь вы видите? Опять получается, что избыточные ресурсы никоим образом не увеличивают выработку, даже если работают двадцать четыре часа в сутки.

Боб спрашивает:

– Хорошо, но как насчет тех двадцати процентов изделий, которые никаким краем «узких мест» не касаются? Высокая эффективность здесь сохраняется.

– Вы думаете? – с сомнением произносит Иона.

На полу появляются следующие схемы:

Y –> изделие А

X –> изделие Б

На этот раз, поясняет он, X и Y действуют независимо друг от друга. Они выполняют разные, непересекающиеся заказы.

– Какую долю из 600 потенциальных часов работы Y мы можем использовать в данном случае?

– Все, – отвечает Боб.

– Отнюдь, – возражает Иона. – Конечно, на первый взгляд кажется, что нам ничто не мешает использовать возможности Y на все сто процентов, но подумайте лучше.

– Мы можем использовать столько, сколько может поглотить рынок, – говорю я.

– Правильно. По определению, Y обладает избыточной производительностью, – продолжает Иона. – Поэтому, если использовать Y на всю катушку, вы снова получите избыток запасов. Но на этот раз это будет не избыток полуфабрикатов, а избыток готовой продукции. Ограничением здесь служат уже не производственные мощности, а емкость рынка, способность реализовать продукцию.

Я задумываюсь о тех изделиях, которыми забит наш склад готовой продукции. По меньшей мере две трети этих запасов составляют продукты, собранные целиком из деталей, не проходивших через «узкие места». Заставляя ресурсы работать непрерывно ради поддержания эффективности, мы накопили запасы, значительно превышающие спрос.

А оставшаяся треть? Эти изделия содержат детали, прошедшие через «узкие места», но большинство из них пылятся на складах не менее двух лет. Они уже устарели.

Хорошо, если из 1500 или около того единиц продукции, скопившихся на складах, мы продадим хотя бы десятую часть. А почти все конкурентоспособные изделия с частями, которые были произведены в «узких местах», продаются практически сразу с конвейера. Редко какие из них задерживаются на складе на день-два.

Я смотрю на Иону. Пока я размышлял, он пронумеровал начерченные на полу схемы, и вместе они выглядят так:

Иона продолжает:

– Мы изучили четыре линейные комбинации, связывающие X и Y. Конечно, таких комбинаций можно придумать сколько угодно, но и этих вполне достаточно. Если использовать их как строительные блоки, мы можем изобразить любую производственную ситуацию. Нам не нужно исследовать триллионы комбинаций X и Y, чтобы определить те универсальные свойства, которые присущи им всем. Мы можем узнать эти свойства, просто обнаружив, что происходит одновременно во всех этих четырех фундаментальных случаях. Вы можете ответить, что их объединяет?

Стейси сразу же указывает на то, что Y ни в одном случае не предопределяет выработку системы. Если выработка Y превышает выработку X, это приводит лишь к накоплению избыточных запасов, а не к большей конечной выработке.

– Да, и если мы доведем эту мысль до логического завершения, – говорит Иона, – то сможем сформулировать простое правило, верное для любого случая: уровень использования избыточных ресурсов определяется не их собственным потенциалом, а некоторым иным ограничением, присущим системе. Важным ограничением в вашей системе является этот станок, – продолжает он, указывая на NCX-10. – Когда избыточные ресурсы выполняют больше работы, чем эта машина, вы отнюдь не повышаете продуктивность, а, наоборот, делаете нечто прямо противоположное – вы создаете избыток запасов, что противоречит цели.

– Но что же нам делать? – спрашивает Боб. – Если не заставлять людей работать, будет простой, а простой снизит нашу эффективность.

– Ну и что? – спрашивает Иона.

Этим вопросом Донован застигнут врасплох.

– Прошу прощения, но как вы можете даже говорить такое?

– Оглянитесь вокруг, – отвечает Иона. – Посмотрите на монстра, которого вы создали. Он ведь не сам по себе возник. Вы создали эту гору запасов своими решениями. А почему? Потому, что опирались на неверную посылку, что рабочие должны трудиться сто процентов времени или вам нужно избавляться от них для экономии денег.

– Ну, сто процентов – это нереально, – вмешивается Лу. – Мы стремимся к какой-то приемлемой цифре – процентов девяносто, скажем.

– А почему девяносто процентов – приемлемая цифра? – спрашивает Иона. – Почему не шестьдесят или двадцать пять? Цифры сами по себе бессмысленны, если не опираются на ограничения системы. Имея достаточно сырья, вы можете загрузить людей работой до самой пенсии. Но нужно ли это делать? Нет – если вы хотите зарабатывать деньги.

– То есть, по-вашему, заставлять людей работать и извлекать пользу из их работы – две разные вещи, так? – спрашивает Ральф.

– Да. То, что вы сказали, очень близко ко второму правилу, которое можно логически вывести из четырех комбинаций X и Y, о которых мы говорили. Если выразиться точно, активность ресурса и использование ресурса – не синонимы.

Иона поясняет, что термин «использование» в обоих правилах означает извлечение пользы из ресурса, нечто, приближающее систему к цели. Активность же ресурса – это как если просто нажать кнопку включения, и пусть он работает независимо от того, какую пользу приносит его работа. Поэтому можно сказать, что максимальная активизация избыточного ресурса есть акт максимальной глупости.

– А следствием этих правил является то, что вы не должны стремиться оптимизировать каждый ресурс системы, – продолжает Иона. – Система локальных оптимумов отнюдь не является оптимальной системой; на самом деле она очень неэффективна.

– Хорошо, – говорю я, – но как знание этого поможет нам разблокировать застрявшие у фрезеровщиков детали и скорее доставить их на сборочный конвейер?

– Подумайте о накоплении запасов здесь и у фрезеровщиков с точки зрения тех двух правил, которые я только что сформулировал.

– Мне кажется, я вижу корень проблемы, – говорит Стейси. – Мы выделяем материалы быстрее, чем «узкие места» могут пропустить их.

– Да, вы поставляете в цеха новую работу, в то время как избыточные ресурсы оказываются без дела.

– Допустим, – говорю я, – но мы выяснили, что участок фрезерных станков тоже является «узким местом».

Иона качает головой:

– Нет, нет. Об этом свидетельствует гора запасов, скопившаяся за ними. Видите ли, участок фрезерных станков сам по себе «узким участком» не является. Вы сделали его таковым.

Иона объясняет нам, что с ростом выработки возникновение новых «узких мест» в принципе возможно.

Но на большинстве заводов избыток мощностей настолько велик, что рост выработки должен быть очень большим, прежде чем такое случится. У нас же рост пока всего двадцать процентов.

Разговаривая со мной по телефону, Иона сразу предположил, что возникновение нового «узкого места» маловероятно.

У нас произошло нечто другое. С ростом выработки мы продолжали заваливать завод все новыми материалами, чтобы не давать рабочим простаивать. Это увеличило нагрузку на фрезерные станки, и она превзошла их пропускную способность. Приоритетные «красные» детали пропускались, а «зеленые» накапливались.

В результате мы не только завалили заготовками NCX-10 и участок термообработки, но и закупорили поток деталей в другие рабочие центры, не давая дойти до сборки даже деталям, не имеющим никакого отношения к «узким местам».

– Все верно, теперь я понимаю нашу ошибку, – говорю я. – Может, скажете, что нам следует сделать, чтобы исправить положение?

– Я хочу, чтобы вы все подумали над этим вопросом по дороге в конференц-зал, и тогда мы поговорим о том, что вам делать, – отвечает Иона. – Решение на самом деле очень простое.

Насколько это решение простое, мне становится ясно лишь по возвращении домой. Вечером, когда я сижу за кухонным столом, положив перед собой блокнот и карандаш, и думаю о внесенных сегодня предложениях, входит Шерон.

– Привет, – говорит она.

– Привет, – отзываюсь я. – Как дела?

– Ничего особенного. Я просто хотела узнать, что ты делаешь.

– Работаю, – отвечаю я.

– Может, тебе помочь? – спрашивает она.

– Ну… не знаю даже. Это техническая работа. Боюсь, что тебе будет скучно.

– Ты хочешь, чтобы я ушла? – спрашивает Шерон.

Мне становится стыдно.

– Нет, если хочешь, оставайся, – говорю я. – Хочешь попробовать решить задачу?

– Давай, – говорит она, и ее лицо оживляется.

– Хорошо. Как бы тебе ее изложить? Ты ведь знаешь о скаутском походе, в который мы с Дейвом ходили?

– Она – нет, а я знаю! – восклицает Дейв, влетая на кухню и едва не падая на скользком полу. – Шерон ничего не знает о нашем походе, а я могу тебе помочь.

Я говорю:

– Сынок, я думаю, ты сделаешь хорошую карьеру в торговле.

В это время Шерон гордо произносит:

– Я все знаю о вашем походе.

– Но ты же там не была, – не унимается Дейв.

– Я слышала, что вы о нем говорили.

– Хорошо, вы оба можете мне помочь, – говорю я. – Вот условие задачи: в походе ребята идут колонной по одному. В середине строя идет Герби. Мы уже облегчили его рюкзак, чтобы он мог шагать быстрее, но все равно он идет медленнее всех. Ребята хотят идти быстрее, чем он. Но если они пойдут быстрее, колонна сильно растянется и кто-то может заблудиться. По ряду причин мы не можем переставить Герби в другое место колонны. Вопрос: как нам не дать строю растянуться?

Дейв и Шерон погружаются в раздумье.

Я говорю:

– Вы можете пойти в свои комнаты и подумать. Я даю вам десять минут, а потом мы посмотрим, чья идея окажется лучше.

– А что получит победитель? – спрашивает Дейв.

– Ну… все что угодно в пределах разумного.

– Все что угодно? – переспрашивает Шерон.

– В пределах разумного , – повторяю я.

Дети уходят, и я получаю десять минут покоя. Однако тут же я вижу, как дети выглядывают из-за угла.

– Готовы? – спрашиваю я.

Они входят и садятся рядом со мной.

– Хочешь услышать мою идею? – спрашивает Шерон.

– Моя идея лучше, – говорит Дейв.

– Нет, моя! – спорит Шерон.

– Ладно, хватит! – останавливаю я их. – Шерон, какая твоя идея?

– Барабан, – отвечает она.

– Что-что?

– Ну, знаешь… как на параде.

– А, понимаю, – доходит до меня. – На параде действительно маршируют нога в ногу.

Шерон сияет. Дейв зло посматривает на нее.

– Значит, все маршируют в ногу… под ритм барабана, – размышляю я вслух. – Конечно. Но как сделать, чтобы ребята, идущие впереди Герби, не задавали быстрый темп?

– Герби пусть и барабанит, – отвечает Шерон.

Еще подумав, я говорю:

– Да, это неплохо.

– Но моя идея лучше, – настаивает Дейв.

Я поворачиваюсь к нему:

– Ну хорошо, мудрец, выкладывай свою идею.

– Связать всех веревками, – говорит Дейв.

– Веревками?

– Ну, как альпинисты обвязываются вокруг пояса одной длинной веревкой. Так никто не отстанет и никто не может идти быстрее, пока все не пойдут быстрее.

Я говорю:

– Да-а-а-а… это очень хорошо.

Это означало бы, что длина строя – соответствующая общему количеству запасов на заводе – никогда не может превысить длину веревки. А веревку можно сделать любой длины, таким образом полностью контролируя процесс. Все будут двигаться с одинаковой скоростью. Я смотрю на Дейва, восхищаясь его творческим мышлением.

– Если вдуматься, – говорю я ему, – с веревками можно сопоставить некие физические связи между единицами оборудования – примерно как на сборочном конвейере.

– Да, сборочный конвейер, – произносит Дейв. – Ты ведь мне когда-то говорил, что конвейер считается лучшим методом производства.

– Да, самым эффективным, – отвечаю я. – Мы используем его при окончательной сборке большинства наших изделий. Проблема, однако, в том, что через весь завод конвейер не пустишь.

– Да, пожалуй, – соглашается Дейв.

– Но все равно вы оба поделились со мной отличными идеями, – говорю я детям. – Более того, если их немножко доработать, мы получим то решение, которое было предложено нам сегодня днем.

– Какое решение? – спрашивает Шерон.

– Видите ли, чтобы не дать строю растянуться, в принципе, необязательно принуждать всех идти в ногу или связывать их веревками, – говорю я. – На самом деле достаточно, чтобы мальчик, идущий впереди всех, шел не быстрее, чем Герби. Если добиться этого, все будут держаться вместе.

– Тогда можно связать веревкой только этого мальчика и Герби, – предлагает Дейв.

– Или пусть они обмениваются сигналами, – говорит Шерон. – Когда мальчик, идущий впереди, слишком ускоряет шаг, Герби говорит ему остановиться и замедлить ход.

– Все правильно, – отвечаю я. – Вы оба решили задачу.

– Так что, мы оба выиграли? – спрашивает Шерон.

– Оба. И чего вы хотите? – спрашиваю я. – Пиццу со всем-всем-всем? Пойти в кино?

Дети молчат.

– Кино это хорошо, – говорит наконец Шерон, – но больше всего я хотела бы, чтобы мама вернулась домой.

Опять наступает молчание.

Затем Дейв говорит:

– Но если ты не сможешь, мы поймем.

– Хорошо, я постараюсь, – отвечаю я. – Ну а в ожидании мамы, может, все-таки кино?

Отправив детей спать, я в сотый раз думаю о том, вернется ли Джулия. По сравнению с моими семейными проблемами ситуация с избыточными запасами на заводе кажется пустяковой – теперь, во всяком случае. Если бы каждая проблема решалась так легко!

Нам действительно нужно сделать то, что предложили мои дети, – разве что веревки и барабаны нам заменит компьютер. «Герби» («узкие места») будут давать нам знать, когда вводить в систему новую партию материалов.

Собравшись днем в конференц-зале и обсудив ситуацию, мы пришли к выводу, что материалов в систему вводится действительно слишком много. Чтобы «узкое место» непрерывно работало, нам вовсе не нужно иметь запасов на пять-шесть недель.

– Если мы сможем придерживать материалы для «красных» деталей, вместо того чтобы отпускать их сразу после того, как первый избыточный ресурс оказывается без работы, – говорит Стейси, – у фрезеровщиков появится время заняться «зелеными» деталями. И детали, которых нам не хватает, без проблем дойдут до сборки.

Иона кивнул:

– Правильно. Таким образом, вам нужно найти способ организовать отпуск исходных материалов в той мере, в какой в них будут нуждаться «узкие места».

– Хорошо, но как нам рассчитать время отпуска материалов, чтобы они доходили до «узких мест» именно тогда, когда в них будет необходимость? – спрашиваю я.

– Я не уверена, – говорит Стейси, – но, кажется, понимаю вашу заботу. Мы не хотим столкнуться с противоположной проблемой – чтобы «узкие места» простаивали.

– Да у нас еще как минимум месяц в запасе есть, пока «узкие места» разберутся с накопившимися запасами, даже если мы с сегодняшнего дня вообще остановим подачу материалов для «красных» деталей, – заявляет Боб. – Я знаю, что вы имеете в виду. Если «узкие места» простаивают, снижается выработка.

– Нам нужна, – говорю я, – какая-то линия связи между «узкими местами» и режимом отпуска исходных материалов.

Тут, к моему удивлению, слово берет Ральф.

– Прошу прощения, но мне в голову пришла идея. Может быть, мы могли бы прогнозировать отпуск материалов с помощью какой-то системы, опирающейся на данные пропускной способности «узких мест».

Я прошу его развить свою мысль.

– С тех пор как мы начали собирать эти данные, – продолжает Ральф, – я заметил, что могу за несколько недель предсказывать, над чем каждый из «узких участков» будет работать в тот или иной момент времени. Видите ли, если я точно это знаю, я могу взять среднее время наладки станков и обработки для деталей каждого типа и рассчитать, когда каждая партия должна покинуть «узкий участок». Поскольку мы имеем дело только с одним рабочим центром, зависимость намного меньше, и статистические флуктуации можно усреднять, получая более или менее точный прогноз.

Далее Ральф говорит, что, по его наблюдениям, материалы проходят путь от первой операции до «узких мест» за две недели, плюс-минус день-два.

– Таким образом, – продолжает он, – прибавляя две недели к суммарному времени наладки и обработки деталей, ждущих в очереди к «узкому месту», я могу сказать, через сколько времени «узкий участок» приступит к работе с исходным материалом. А по мере прохождения очередной партии через «узкий участок» мы сможем обновлять информацию и точнее определять дату, когда Стейси нужно будет отпустить следующую партию материалов для «красных» деталей.

Иона смотрит на Ральфа и восклицает:

– Превосходно!

– Ральф, – говорю я, – это же просто здорово! И насколько точно все это можно определить?

– Я бы сказал, что ошибка может быть в пределах одного дня, – отвечает Ральф. – Так что если мы будем держать перед каждым «узким местом» трехдневный запас заготовок, это будет надежно.

Все поздравляют Ральфа, но тут раздается голос Ионы:

– Но, Ральф, из вашей идеи можно извлечь еще кое-что.

– Например? – спрашивает Ральф.

– Вы могли бы решить также проблему избыточных запасов и перед сборочным конвейером.

– Вы хотите сказать, что можно что-то сделать и с завалом деталей, не проходящих через «узкие места»? – уточняю я.

– Именно, – подтверждает Иона.

Однако Ральф возражает:

– Извините, господа, но я не знаю, как это сделать.

И тогда Иона всем нам объясняет. Если Ральф может составить график отпуска материалов с красными ярлыками, основываясь на статистических данных о работе «узких мест», он точно так же может предопределить график сборки. Зная, когда на сборочный конвейер придут детали с «узких участков», он, отталкиваясь от этой даты, может сделать обратный расчет и определить время отпуска материалов по каждому технологическому маршруту. Таким образом, «узкие места» будут регулировать отпуск материалов по всему заводу.

– Знаете, это даст тот же эффект, как если бы мы переставили «узкие участки» вперед технологических цепочек, – говорю я. – Как я хотел сделать с самого начала.

– Да, звучит неплохо, – соглашается Ральф. – Но должен предупредить вас, что я не знаю, сколько мне понадобится времени запрограммировать и рассчитать все это. Я имею в виду, что график отпуска «красных» материалов можно подготовить довольно быстро, а вот остальное потребует времени.

– Да перестаньте прибедняться, Ральф, – говорит Боб. – С вашими «компьютерными» мозгами вы этот орешек в два счета разгрызете.

– Разгрызть я, конечно, могу, – отвечает Ральф. – Но не обещаю, что это будет работать.

– Расслабьтесь, Ральф, – говорю я. – Пока израсходуются запасы, скопившиеся перед фрезерными станками, можно подождать. Это даст вам время все основательно подготовить.

– У вас-то, может, и есть время расслабляться, – произносит Иона, – а я через тридцать пять минут должен сидеть в самолете на Чикаго.

– О черт, – бормочу я, автоматически глядя на часы. – Пора ехать.

Времени на долгие проводы нет. Мы с Ионой выбегаем из здания, и я, нарушая все ограничения скорости (слава богу, без происшествий), доставляю его в аэропорт.

– У меня, скажем так, к заводам вашего типа особый интерес, – говорит Иона на прощанье. – Так что продолжайте держать меня в курсе.

– Разумеется, – обещаю я. – Собственно, я и сам этого хочу.

– Вот и хорошо. Тогда еще поговорим.

И с этими словами Иона вылезает из машины и, махнув рукой, по-спринтерски устремляется к выходу на терминал. Больше он не звонит, это значит, думаю я, что он успел.

Утром, приехав на работу, мы устраиваем совещание, посвященное внедрению задуманного подхода. Но прежде чем мы переходим к обсуждению, Боб устраивает нам холодный душ.

– Вы знаете, что нам грозит большая проблема? – говорит он.

– Что такое? – спрашиваю я.

– Что будет, если эффективность по всему заводу начнет снижаться? – задает он вопрос.

Я отвечаю:

– Что ж, риск есть, но мы должны решиться.

– Да, но все идет к тому, что у нас на заводе куча людей будет сидеть без дела, – говорит Боб.

– Да, время от времени простои будут, – признаю я.

– И что, мы будем это терпеть?!

– А почему нет? – возражает Стейси. – Поскольку люди у нас на окладе, издержки от простоев не увеличатся. Работает станок или постоит несколько минут – операционные расходы от этого не изменятся. А вот избыточные запасы действительно тормозят поступление средств.

– Хорошо, – говорит Боб, – но как быть с отчетностью? Мне кажется, что в конце месяца, когда старина Пич будет решать, оставлять нас или закрывать, он не очень-то обрадуется, если увидит снижение эффективности. В руководстве этого не любят.

Наступает тишина. Затем Лу говорит:

– Эл, а ведь он прав.

Я какое-то время слушаю шум кондиционера.

– Так, – произношу я наконец. – Если мы не внедрим систему отпуска материалов согласно потребностям «узких мест», мы упустим отличную возможность улучшить наши показатели продуктивности и спасти завод. Я не собираюсь идти на это только ради соблюдения стандартов, которые служат не интересам производства, а интересам менеджмента среднего звена. Я считаю, что мы должны рискнуть. И если эффективность снизится, черт с ней.

После этих храбрых слов, живо перекликающихся со знаменитым призывом адмирала Фаррагута «Плевать на торпеды!», глаза у моих слушателей увлажняются.

– И, Боб, пожалуйста, – говорю я Доновану, – если простои действительно будут, не препятствуйте этому – просто постарайтесь, чтобы это не попало в месячный отчет, хорошо?

– Будет сделано, босс.

– В заключение позвольте мне сказать, что, если бы не рост доходов, достигнутый в минувшем месяце бирингтонским заводом, деятельность филиала «ЮниВер» была бы убыточной седьмой месяц подряд. Все остальные производственные подразделения филиала сообщили либо о крайне незначительном росте, либо о продолжающемся снижении эффективности. Несмотря на улучшения, достигнутые в Бирингтоне, и тот факт, что филиал благодаря им впервые за год закончил месяц с прибылями, нам предстоит еще долгий путь к финансовому оздоровлению.

Поиск по сайту: