Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Стратегия 4. Инкубация противоречий



А. Харрисон и Р. Брэмсон нашли великолепную характеристику этой стратегии у Ф.С. Фицджеральда, который однажды написал: "Способность удерживать в сознании две противоположные идеи, ничуть этим не смущаясь, есть признак зрелого интеллекта".

Скорее всего, в этом высказывании нашли отражение полная противоречий жизнь и опыт парадоксального мышления самого Фицджеральда[13]. Одним, привыкшим к двузначной логике Запада, предложенный признак зрелости интеллекта может показаться надуманным. Другим, и особенно тем, кто ориентирован на культуру мышления Востока, совмещение в сознании противоречащих друг другу идей представляется, вероятно, делом обычным. Не вступая в спор ни с одной из этих сторон (ибо одновременно правы и те, и другие!), мы настаиваем лишь на том, что Фицджеральд писал о типичной стратегии Синтезатора, которую можно рассматривать безотносительно к уровню интеллектуальной зрелости.

В повседневной жизни, не говоря уже о профессиональной деятельности, мы постоянно сталкиваемся с противоречиями хотя бы потому, что живем в условиях ограниченных ресурсов (материальных, финансовых, энергетических, информационных, психических). Нам приходится сознавать эти противоречия в той или иной степени в процессе принятия решений. Как можно догадаться, люди реагируют на подобную противоречивость по-разному.

У одних противоречия вызывают "эмоциональный блок": растерянность, раздражение, гнев или даже страх, которые мешают поиску оптимального решения, искажая ход мыслей. Кто-то отмахивается от альтернативы, как от назойливой мухи, и поступает "как все нормальные люди" (опираясь на традиции и собственный опыт). Кто-то стремится переложить бремя выбора на плечи других. Кто-то искренне "забывает" ("подавляет", "вытесняет" из сознания) о возможных, но неудобных решениях. Наконец, кто-то, ослепленный эмоциями, идет напролом, не ведая, что творит.

У других - Синтезаторов - противоречия вызывают прилив сил. Ведь взаимоисключающие подходы и идеи - это сырье (стратегическое!) для диалектического процесса синтеза, составляющего главный нерв мышления Синтезатора. Можно без преувеличения сказать, что они не только не спешат предпочесть одно в пользу другого, но, наоборот, находят удовольствие в том, чтобы удерживать в сознании противоположные подходы без какой-либо дискриминации, надеясь, что правильное решение придет через некоторое время в форме интуитивного озарения. Что ж, всем известно, что "утро вечера мудренее", однако не следует думать, будто этот инкубационный период является для Синтезаторов чем-то вроде отдыха, передышки или пассивного упования на Его Величество Случай. Нет, это - период интенсивной бессознательной переработки информации, стимулируемый и направляемый сознаваемым конфликтом идей (или, по-научному, когнитивным диссонансом) , в форме тезиса и антитезиса вплоть до момента нахождения приемлемого синтеза.

Вот великолепный пример реализации разбираемой стратегии, который мы нашли в книге Г.С.Альтшулле-ра[14].

Один из австрийских музеев решил купить во Франции картину известного художника. Подлинность ее была подтверждена группой компетентных экспертов. В их присутствии нотариус заверил подлинность картины, поставив, как это принято, печать на обратной стороне холста. В австрийском музее, куда со всеми предосторожностями она была доставлена, провели повторную экспертизу. Охазалось, что картина - подделка. Как это могло случиться?

Нет сомнений в том, что группа французских экспертов правильно установила подлинность картины. И печать нотариуса не была подделана. Следовательно, наш тезис: "картина - подлинник". Тем не менее, в австрийском музее оказалась копия. Тогда антитезис: "картина - копия". Каков же синтез?

Синтез отыскал Умберто Ломбарди - известный художник и бывший директор художественной галереи; именно он "изобрел" трюк, получивший впоследствии название "двойного полотна". В раме было две картины: снаружи - подлинник, а под ним - копия. Эксперты видели только подлинник. Нотариус же ставил печать на обратную сторону копии. Мошенникам ничего не оставалось, как только забрать подлинник. К счастью, в полиции тоже нашлись Синтезаторы, сумевшие воплотить "синтез" Умберто Ломбарди.

Перейдем от криминальной экзотики к прозе будней. Представьте себе ситуацию обсуждения бюджета любой организации: маленькой фирмы, крупной компании или великого государства. В этой ситуации обязательно найдется сторона (главный бухгалтер или министр финансов), настаивающая на сокращении расходов по определенной статье, и сторона возражающая, стремящаяся сохранить (или даже увеличить) эти расходы. Обычно подобные "сражения" идут по накатанным рельсам и в лучшем случае заканчиваются компромиссом. Но ведь бой-то ведется исходя из того, что каждая сторона уверена в своей правоте и неправоте противника! А компромисс - это всего лишь результат недостатка сил у обеих сторон для полной победы. Окажись здесь Синтезатор, его подход был бы принципиально иным. При всех прочих равных условиях, он исходил бы из справедливости требований обеих сторон: тезис - "сократить расходы", антитезис - "оставить прежними (или увеличить)". Скорее всего, он не нашел бы решения сразу, ибо это гораздо труднее, чем тянуть изо всех сил короткое одеяло в свою сторону. В случае же успеха "синтетическое" решение в полной мере удовлетворило бы требования всех сторон. Остается лишь сожалеть, что в совет директоров или парламент так редко попадают Синтезаторы.

Стратегия 5. Фантазирование в стиле "что если"

Помните, у Гоголя: "...как бы хорошо было, если бы вдруг от дома провести подземный ход или через пруд выстроить каменный мост, на котором бы были по обеим сторонам лавки, и чтобы в них сидели купцы и продавали разные мелкие товары, нужные для крестьян".[15]

Со школьной скамьи, опасаясь обвинений в "маниловщине", многие из нас считают чуть ли не добродетелью серьезное отношение к любой проблеме. Однако свободный полет фантазии и излишняя серьезность плохо уживаются друг с другом. Не зря на первом этапе коллективного метода решения проблем, известного как "мозговой штурм", участникам предлагается высказывать все приходящее в голову идеи и при этом запрещается всякая критика. Нам не раз доводилось руководить таким "штурмом" при проведении интеллектуального тренинга и нас постоянно поражают две вещи. В группе всегда есть люди, боящиеся показаться некомпетентными, несерьезными, легкомысленными, глупыми, наконец... Есть и такие, кому никак не удается удержаться от оценочной критики (хотя бы даже в скрытой форме) высказываемых другими идей. Нередко эти два качества соединяются в одном человеке. Большая удача, если в группе "мозгового штурма" оказывается Синтезатор.

Прежде всего, Синтезаторы не цепенеют в серьезном почтении перед проблемами. К тому же в своем сознании они свободны от контекста: фактов, теорий, человеческих отношений. "А что, если?..." - это и типичная форма, и излюбленный способ стимуляции размышлений Синтезаторов. "Что, если мы выкинем все эти компьютеры и вернемся к старой системе учета?" "Что, если вообще перестать читать лекции и перейти полностью на консультирование?" "Что, если выйти замуж за иностранца?"

Как правило, за подобными вопросами не следует ничего, кроме размышлений на заданную тему, по крайней мере, в ближайшее время. Поэтому когда такие вопросы Синтезатор задает вслух (а это случается часто), лучше воспринимать это как приглашение поразмышлять над существующей проблемой, а не как деловое предложение или рекомендацию к действию Иначе можно оказаться в ситуации, с которой столкнулись А. Харрисон и Р. Брэмсон в своей консультационной практике[16].

Однажды мы работали с крупным агентством регионального планирования, где недавно был назначен новый директор - Терри Сандоз - молодой, энергичный, пытливый и ... обладающий привычкой мыслить вслух, начиная с "а что, если?..." Для своих подчиненных Терри оказался в известной степени дополнительной проблемой. Всякий раз, когда он произносил "А что, если?...", кто-то бежал работать над новым проектом.

Как-то раз руководитель службы планирования позвонил одному из начальников отделений:

- Терри хочет, чтобы мы изучили возможность слияния полицейского и пожарного управлений двух соседних районов - Лейк Вилла и Франклин Вудс.

Шесть сотрудников в течение месяца были полностью заняты сбором данных, составлением таблиц, анализом и написанием отчета. Наконец отчет попал на стол Терри.

- Зачем это? - спросил Терри.

Руководитель службы планирования напомнил ему, что именно он сам и потребовал изучить этот вопрос.

- Я потребовал? Когда?!

Ему напомнили дату и обстоятельства.

- О, Боже! - с досадой сказал Терри. - Вы и я говорили об усилении общественной безопасности вообще, и я случайно посмотрел на карту. Все, что я сказал, так это: "А что, если объединить Лейк Вилла и Франклин Вудс?" Я ведь только размышлял. Я вовсе не имел в виду, что нужно провести официальное исследование вопроса!

Между тем подобные вещи происходили по всему агентству, работники которого жаловались, что у них постоянно меняются приоритеты из-за "запросов" Терри. В конце концов было предпринято немало усилий со стороны Терри и его помощников, прежде чем люди начали понимать, что он просто любил говорить "А что, если..." В этих случаях он и не думал отдавать приказания. Как только люди начали понимать это, некоторым из них манера Терри стала даже нравиться.

 

Справедливости ради, нужно сказать, что более опытные Синтезаторы осторожнее пользуются этой стратегией в присутствии других, а иногда и специально оговаривают право на мысленный эксперимент "Что если?..."

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.