АЗИАТСКИЕ КОРПОРАТИВНЫЕ АРХЕТИПЫ

Доминирующие в АТР формы организации бизнеса мы подразделяем на три основных типа: предпринимательские конгломераты, японские кейрецу и национальные холдинги.

Предпринимательские конгломераты являются превалирующей формой корпоративных организаций в Юго-Восточной Азии, Корее, Тайване и Гонконге. Они занимаются разнообразной несвязанной деятельностью: от банковских операций, торговли, сделок с недвижимостью до производства товаров и предоставления услуг. Такие корпорации обычно управляются их отцами-основателями, контролирующими стратегические решения бизнес-единиц и одновременно выступающими как движущие силы любых стратегических действий. Попытки управления синергизмом в азиатских предпринимательских конгломератах являются, скорее, исключением. Основной источник создания ценности в такого рода группах - способности предпринимателя перераспределять финансовые и человеческие ресурсы, устанавливать политические контакты, вести дела с правительством и партнерами по бизнесу, поддерживать лояльность и порядок в бизнес-единицах. Можно выделить три основных типа предпринимательских конгломератов: крупные корейские группы, или чеболи (Samsung, Daewoo или Hyundai); зарубежные китайские группы, такие как Liem Sioe Liong или Astra International в Индонезии, Formosa Plastics в Тайване, Charoen Pokphand в Таиланде или LiKa Shing в Гонконге; и колониальные «Конгс», такие как Swire или Jardine Matheson в Гонконге.

Кейрецу - это уникальные корпоративные организации Японии, супергруппы или кластеры групп, в которых деятельность интегрируется по вертикали (Honda, NEC, Toyota, Matsushita) или по горизонтали (Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo). Несмотря на то, что некоторые компании группы демонстрируют большую «мощь», чем другие, кейрецу не являются иерархически выстроенной структурой. Они подобны клубам, объединяющим индивидов в зависимости от общности их интересов. Члены кейрецу владеют акциями друг друга, регулярно проводятся «президентские советы», на которых руководители ведущих компаний обмениваются мнениями. В вертикально интегрированных кейрецу осуществляется ротация кадров, между клиентами и поставщиками устанавливаются долгосрочные связи. Дополнительную ценность кейрецу придает их способность неформально координировать ключевые направления деятельности (исследования и разработки, экспортные контракты), проводить экспертизу посредством ротации кадров и выстраивать прочные цепочки от поставщика до дистрибьюторов.

Азиатские национальные холдинговые группы сформировались относительно недавно в процессе завоевания промышленной независимости с целью капитализации местных рынков и общественных инвестиций. Некоторые из этих групп находятся в государственной собственности (Petronas в Малайзии, Singapore Airlines, Singapore Technology, Gresik в Индонезии), другие принадлежат частным владельцам (Siam Cement в Таиланде или San Miguel на Филиппинах). Содержимое их бизнес-портфелей не столь разнообразно, как в предпринимательских конгломератах, а возможности создания ценности во многом определяются их «национальным» статусом...

МЕНЕДЖМЕНТ: СРАВНЕНИЕ

Для того чтобы мы получили возможность сравнения способов организации управления и координации деятельности организаций, необходимо определить отражающие наиболее значительные отличия ключевые показатели. В литературе по менеджменту для изучения различий между организациями предлагается несколько параметров. К наиболее важным относятся:

Способ формирования корпорацией относительных ролей штаб-квартиры («центра») и бизнес-единиц (являются ли они подразделениями или дочерними компаниями), или показатель организационного устройства.

Способ, посредством которого штаб-квартира обеспечивает соответствие исполнения и поведения бизнес-единиц ожиданиям корпорации, или показатель корпоративного контроля.

Поиск по сайту: