Не преувеличены ли экономические преимущества диверсификации?

Нередко мы слышим утверждения о том, что многопрофильная конфигурация организации в сравнении с функциональной интегрированной структурой (т. е. с общей механической конфигурацией) обладает четырьмя основными преимуществами. Во-первых, она способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на наиболее важном рынке, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других. Во-вторых, открывая благоприятные возможности для развития различных направлений бизнеса, диверсификационная конфигурация способствует обучению генеральных менеджеров. В-третьих, эта конфигурация как бы «размазывает» риски по различным рыночным направлениям, в то время как сконцентрированный бюрократический аппарат, образно выражаясь, «хранит все стратегические яйца в одной маркетинговой корзине». В-четвертых, и, возможно, это самое главное - многопрофильная конфигурация обладает высокой стратегической отзывчивостью. Подразделения имеют возможность «тонкой настройки» бюрократических механизмов, в то время как внимание штаб квартиры сосредоточивается на стратегическом портфеле (проблемы развития новых направлений бизнеса и дивестиций устаревших, непродуктивных).

Но является ли простая механистическая организация корректной основой для сравнения? Не существует ли реальной альтернативы, вытекающей, по крайней мере, из перспективы развития общества, делающего следующий шаг в том же направлении, а именно полного устранения штаб-квартиры, когда подразделения функционируют как полностью независимые организации? Так, в одной из статей журнала «Fortune» описывается компания Beatrice Foods, в состав которой входили 397 различных подразделений (Martin, 1976). Проблема заключается в том, является ли деятельность такого формирования более эффективной, чем операции 397 независимых корпораций? (В 1970-е гг. компания Beatrice была объектом огромного внимания и восхвалений на страницах деловой прессы. В 1980-е гг. ситуация радикально изменилась, компания постепенно распадается). В этой связи мы более подробно рассмотрим приведенные выше преимущества (?) диверсифицированных организаций.

В многопрофильной корпорации ответственность за перераспределение финансовых ресурсов возложена на штаб-квартиру, а в случае с 397 независимыми корпорациями эту функцию выполняет рынок капитала. Что же лучше? Исследования наводят на мысль, что ответ на этот вопрос не является простым и однозначным.

Некоторые исследователи, например известный экономист Оливер Уильямсон, настаивают на большей эффективности диверсифицированной организации (Williamson, 1975; 1985). Прекрасно знающие свои подразделения менеджеры штаб-квартиры принимают решения и действуют быстрее, чем рынок. Другие специалисты утверждают, что комплексное формирование в определенных ситуациях утрачивает гибкость. Так, Р. Мойер утверждал, что в процессе поглощений конгломераты вынуждены приобретать активы по ценам выше складывающихся на фондовом рынке, в то время как независимый инвестор, желающий расширить свой портфель, уплачивает лишь небольшой комиссионный взнос, причем без особых сложностей (Моуег, 1970). Более того, рынок обеспечивает инвестора необходимой информацией о всех собственниках интересующего его бизнеса, а диверсифицированная компания предоставляет акционерам ограниченные данные о содержимом корпоративного портфеля.

Что касается проблемы развития менеджмента, то здесь вопрос формулируется таким образом: приобретают ли менеджеры подразделений больший опыт, развивают л и они свои навыки лучше, чем если бы они были президентами компаний? Диверсифицированная организация имеет возможность направлять менеджеров на курсы повышения квалификации, осуществлять с целью разнообразия приобретаемого управленцами опыта ротации. Ресурсы же независимой фирмы в этом отношении ограничены. Но если автономия является ключом к дальнейшему развитию менеджмента (как заявляют сторонники диверсификации), тогда, безусловно, чем больше независимости, тем лучше. Менеджеры подразделений, имея над собой штаб-квартиру, полагаются на нее, а головной офис, в свою очередь, - на менеджеров бизнес-единиц. Президенты компаний, напротив, вольны совершать свои собственные ошибки и учиться на них.

Третья проблема связана с риском: в пользу перспективы диверсификации деятельности выдвигается довод о том, что независимая организация оказывается особенно уязвимой в периоды внутренних кризисов или экономических спадов; конгломератная же форма обеспечивает индивидуальному бизнесу поддержку, позволяющую преодолеть временные трудности. Но имеется и контраргумент: диверсификация позволяет «укрывать» банкротов, «смертельно больные» подразделения получают поддержку дольше, чем это необходимо (независимым же компаниям рассчитывать не на кого). Более того, диверсификация способствует распределению не только рисков, но и их последствий. Отдельно взятое подразделение не может обанкротиться, так как в соответствии с законодательством ответственность за его долги несет организация в целом. Таким образом, критическая масса возникших в одном подразделении проблем может потянуть вниз всю организацию. Установление свободных связей между подразделениями может оказаться более рискованным, чем их отсутствие!

И, наконец, последнее - проблема стратегической ответственности. Свободно кооперирующиеся подразделения могут нести большую ответственность, чем тесно связанные. Но насколько ответственными они являются в действительности? Представляется, что ответ будет негативным: рассматриваемая нами конфигурация не только не поощряет, но препятствует выдвижению стратегических инициатив. Возможно, корень проблемы опять зарыт в системе управления, которая сформирована таким образом, чтобы держать «морковку» непосредственно перед менеджерами подразделений на правильном расстоянии, вдохновляя их на борьбу за все новые и новые прибыли. Но наличие «морковки» (или «капусты») означает, что в стремлении к ее получению менеджмент должен отказаться от каких бы то ни было производственных инноваций. Таким образом, внимание менеджеров фокусируется на находящейся «под носом» единственной морковке (краткосрочное мышление и видение проблемы), в то время как чуть дальше - целое поле разнообразных «овощей». Как замечает Дж. Боуер:

Чем дольше деятельность руководителя подразделения оценивается исходя из краткосрочных финансовых результатов, тем выше для него инновационный риск. Естественно, что он избегает крупных рискованных ставок, а сопутствующим феноменом является то, что важнейшие новые разработки осуществляются не в крупнейших компаниях отрасли, а вне ее или на периферии. Исключение - компании-поставщики одног-единственного продукта, на топ-менеджмент которых возлагается обязанность поддержания лидерства на рынке... Диверсифицированные же компании демонстрируют нам устойчивую склонность к «диете», незначительным инкрементальным изменениям (Bower, 1970:194).

Инновации предполагают предпринимательство или интрапренерство, которые, как мы убедились, в диверсификационной конфигурации «чувствуют себя» весьма неуютно. Антрепренер принимает на себя риск с тем, чтобы получить адекватное вознаграждение; внутренний предприниматель (как мы увидим позже) нуждается в инновационной адхократии. В самом деле, стратегические возможности многих диверсифицированных корпораций определяются предпринимательской и инновационной конфигурациями, поскольку они используют не собственные разработки, а новшества, предлагаемые независимыми фирмами. Возможно, в этом и состоит их основная роль - не создавать инновации, а, скорее, эксплуатировать их. Но это отнюдь не означает, что она является индульгенцией для диверсифицированных компаний.

Вклад штаб-квартиры

Анализ эффективности процесса конгломерации предполагает оценку реального вклада штаб-квартиры в результаты подразделений. Поскольку все возложенные на головной офис диверсифицированной организации функции могли бы в той или иной степени выполняться советами директоров ряда независимых фирм, возникает вопрос: что нового может предложить штаб-квартира подразделениям в отличие от тех возможностей, которыми обладают независимые советы директоров автономных предприятий?

Ни те, ни другие не в состоянии предложить управление отдельным видом бизнеса, так как оба вида вышестоящих формирований связаны с ним лишь частично. Поэтому управление конкретной деятельностью в соответствии с логикой остается в руках реальных менеджеров, располагающих необходимым временем и информацией. Мы отмечали, что к функциям штаб-квартиры принято относить установление целей подразделений, контроль над деятельностью, направленной на достижение поставленных целей, поддержание ограниченных личных контактов с менеджерами дивизионов (санкционирование крупных денежных расходов). Интересно, что за вышеперечисленные области несут ответственность и директора индивидуальных фирм (по крайней мере, теоретически).

Но на практике многие советы директоров (особенно широко распространившихся корпораций) выполняют эти функции не слишком эффективно, предоставляя карт-бланш менеджменту бизнес-подразделений. Здесь и обнаруживается основное преимущество диверсификационной конфигурации, которое проявляется в административном механизме преодоления известного недостатка системы свободного рынка - неэффективности советов директоров компаний.

С другой стороны, диверсификация деятельности организации влечет за собой увеличение ее размеров и числа обслуживаемых рынков, что существенно усложняет управление посредством совета директоров-совместителей. Кроме того, как заметил Р. Моер, одним из наиболее распространенных следствий образования конгломератов является увеличение числа акционеров, что делает корпорацию более «распыленной» и ведет к ограничению контроля над ее деятельностью со стороны директората. Таким образом, диверсификационная конфигурация в определенном смысле сама решает задачу собственного устройства - она предлагает систему управления, само существование которой представляется сложным. Если деятельность корпорации ограничена единственным направлением бизнеса, ее директорат имеет возможность более эффективно выполнять свои функции. Следовательно, расширение деятельности означает возникновение проблемы, которую призвана решить последующая дивизионализация. Что поделать, если диверсифицированная корпорация, предпринимающая энергичные усилия, направленные на регламентацию деятельности подразделений, постепенно выходит из под контроля своего совета директоров!

Правомерно предположение, что крупные диверсифицированные организации со временем превращаются в классические закрытые системы, достаточно мощные для того, чтобы отгородиться от внешних воздействий, способные выполнять основные функции управления не только подразделениями, но и внешней средой. Например, одно из исследований, охватившее всех 5995 директоров компаний из списка «Fortune 500», показало, что только 1,6% их них представляют интересы основных акционеров (Smith, 1978), в то время как другой опрос представителей 855 корпораций обнаружил, что 84% из них даже формально не требуют, чтобы директора владели акциями своих компаний (Bacon, 1973: 40)!

Что же происходит, когда в подразделении возникают проблемы? Что может сделать исключительно главное управление, а различные советы директоров не могут? Председатель одного крупного конгломерата на встрече нью-йоркского «Общества аналитиков рынка ценных бумаг» сообщил, обращаясь к ответственным за деятельность подразделений вице-президентам, что «координация деятельности пяти весьма успешных компаний не представляет особого труда» (Wrigley, 1970: V78). Справедливое замечание. Но как быть с пятью пребывающими в кризисе компаниями? Что может предпринять небольшой штат администраторов штаб-квартиры, чтобы исправить ситуацию в тридцати подразделениях фирмы или (вспомним компанию Beatrice) в 397? При возникновении реальных проблем естественно возникающее стремление затянуть гайки управления обычно не помогает, впрочем, как и осуществление скрытого надзора. Как было замечено ранее, менеджеры штаб-квартиры не могут управлять подразделениями. По существу, это ставит их перед выбором: они могут либо заменить менеджера подразделения, либо избавить корпорацию от бизнес-единицы. Разумеется, совет директоров тоже может перемещать менеджеров. В самом деле, представляется, что это единственная реальная прерогатива совета директоров; менеджмент же определяет все.

Далее (для равновесия) отметим, что экономический довод о преимуществе единой штаб-квартиры перед отдельными советами директоров представляется неубедительным. Поэтому не следует удивляться тому, что одно солидное исследование обнаружило, что корпорации с «управляемым разнообразием деятельности» являются более прибыльными, чем корпорации в форме конгломератов (Rumelt, 1974). Чистая форма диверсификационной конфигурации (конгломерат) имеет некоторые преимущества над слабой системой отдельных советов директоров и неэффективным рынком капитала, но большинство из них, возможно, исчезли бы при устранении проблем рынка капитала и советов директоров. Есть основание утверждать, что с социальной точки зрения, не менее чем с экономической, обществу гораздо выгоднее было бы пытаться исправить фундаментальные недостатки экономической системы, чем поощрять наблюдаемое нами стремление частных административных формирований к обходным маневрам.

Поиск по сайту: