Труднощі, вимоги та обмеження у роботі керівників

Не кожному керівникові відразу вдається адаптува­тися до умов життя в організації, завоювати повагу і до­віру підлеглих. Багатьом із них доводиться відчувати як власну непідготовленість до виконання нових обов'язків, так і явний або прихований спротив очолю­ваного колективу.

Труднощі в роботі керівників.На підставі проведе­них спеціальних опитувань виокремлено такі ос­новні причини їх виникнення:

1. Обмануті очікування. Управлінський досвід пере­конує, що більшість керівників-початківців за своїм ха­рактером є типовими «спринтерами», здатними викла­датися на короткій дистанції, відразу очікуючи винаго­роди. А реальна практика потребує готовності до роботи на довгій дистанції, тривалого й неухильного набли­ження до результату через подолання різноманітних пе­решкод, затрачаючи на це значно більше інтелектуаль­них, емоційних сил, ніж отримуючи віддачі. До того ж, під час ділових ігор у навчальних закладах майбутні фа­хівці часто грають ролі керівників високого рангу. Саме тому, влаштувавшись на роботу, вчорашній «генераль­ний директор» чи «керівник велетенської корпорації» буває розчарований, коли йому пропонують посаду ке­рівника нижчого рангу та ще й ставляться до нього як до новачка. Важливою обставиною є і те, де він починає кар'єру. У великій організації домінує тяжіння до «стандартизації» співробітників. У невеликих організа­ціях молодому фахівцю майже відразу доручають самостійні справи і прийняття відповідальних рішень, що сприяє збагаченню його управлінського досвіду. Ре­зультати досліджень засвідчують: пропрацювавши 5— 10 років і досягнувши за цей час середніх ступенів іє­рархічної градації, фахівці доходять висновку, що робо­та у великих організаціях більш відповідальна і творча, ніж у дрібних фірмах.

2.Некомпетентний перший шеф. Перший керівник відіграє в долі молодого фахівця надзвичайно важливу роль, адже стиль його роботи здатний як деформувати будь-які правильні установки, так і спрямувати їх у правильне русло. Особливо згубними є нестача уваги, надмірно «поблажливий» режим, відсутність можли­вості виявити себе, відзначитися успішним розв'язан­ням складного завдання.

3.Соціально-психологічна глухота. Багато молодих фахівців, приходячи на виробництво, не враховують найпершої заповіді соціологів і соціальних психологів про те, що взаємини в організації формуються на люд­ських стосунках. Без знання законів і закономірностей спілкування, взаємодії людей у групі неможливо забез­печити виконання наказів керівництва, змусити неу­хильно виконувати доручення. Переконані у важливості лише наукових рекомендацій з питань організації уп­равління, молоді керівники ігнорують реальні соціаль­но-психологічні відносини в групі, чим шкодять і влас­ній кар'єрі, і нормальному функціонуванню організації.

Унаслідок зневаги до соціально-психологічних особ­ливостей управлінської діяльності молоді керівники часто конфліктують із підлеглими та організацією зага­лом. Іноді минає кілька років, перш ніж вони усвідом­лять, що успішно працювати в колективі можна лише на основі поєднання людських і ділових відносин.

4.Пасивність. Твердження про енергійність та ак­тивність усіх молодих керівників не завжди є обґрунто­ваним, оскільки нерідко причиною їх невдач стає над­мірна пасивність. Вона зовсім не тотожна ліні, а проти­лежна ініціативі й творчому підходу.

5.Ігнорування реальних критеріїв оцінювання. Поп­ри намагання підвищити об'єктивність оцінювання ке­рівника і його роботи, дотепер головним критерієм і за­порукою службового просування є те, наскільки керів­ник подобається своєму начальнику. Значно простіше, якщо результати діяльності виражені конкретними показниками — випуском продукції, рентабельністю, об­сягом реалізації, ростом продуктивності праці тощо. Однак часто можливе лише суб'єктивне оцінювання ви­щого керівництва. При цьому вирішальними можуть бути методи керівництва, манера вдягатися, володіння професійною термінологією, навіть зачіска. Керівники вищого рівня найчастіше оцінюють своїх молодих під­леглих, керуючись тим, наскільки ті схожі на них у мо­лодості. Йдеться, насамперед, про методи керівництва, а вже потім — про манери. Керівники старшого поко­ління, виховані в авторитарному стилі, вважають його ефективнішим. Тому молодь, більш схильна дотриму­вати колегіальності в управлінні, рано чи пізно зіштовх­неться з прихованою чи явною недовірою і невдоволен­ням вищого керівництва, що нерідко ускладнює просу­вання по службі.

6. Конфлікт поколінь. Майже всім управлінським культурам властива напруженість у стосунках між мо­лодими і досвідченими керівниками: молоді дратують старших упевненістю в тому, що інженерно-технологіч­них знань досить для успішного розв'язання будь-яких ділових проблем; керівники старшого покоління часто свідомо чи несвідомо побоюються своїх молодих колег не через ризик втратити керівне крісло, а з природного остраху застаріти, відстати, перестати бути потрібним і незамінним. Отже, якщо молодий фахівець не хоче, щоб керівники старшого покоління були перешкодою в його посадовому рості, він не повинен приховувати то­го, що переймає їхній досвід.

Вимоги до роботи керівників.Ефективність роботи керівників залежить від різноманітних чинників, зок­рема й від дотримання ними певних вимог. Передусім це «вимоги до результатів праці», «вимоги до поведінки і відносин» тощо. Впливають на якісні й кількісні по­казники діяльності керівників і певні обмеження та альтернативи (ресурсні, правові, технологічні), угоди з профспілкою, розташування робочого місця керівника та його організації чи підрозділу, політика й культура організації, готовність інших схвалити те, що намага­ється зробити керівник.

В осмисленні суті вимог до керівника важливим є з'ясування їх джерел. У психології управління існують різні тлумачення та класифікації вимог. Згідно з однією з них (автор — Розмарі Стюарт) виокремлюють такі вимоги:

—вимоги начальника. Передбачають виконання ро­боти, важливої з погляду начальника. Йдеться про «за­конні» очікування начальника, які керівник не має права ігнорувати;

—вимоги колег. Стосуються вони запитів на надання послуг, інформації або допомоги, що керівник отримує від колег в організації;

—зовнішні вимоги. Вони охоплюють запити на на­дання послуг, інформації чи допомоги, які керівник от­римує від людей із зовнішнього оточення організації. Йдеться про ті запити, задоволення яких є обов'язко­вим і не може бути передоручене підлеглим;

—системні вимоги. Передбачають розрахунки (бю­джети) і звіти, підготовка яких є обов'язковою і не мо­же бути цілком передоручена підлеглим; наради, які не можна не відвідати; громадські заходи, які не можна іг­норувати;

—вимоги підлеглих. Як правило, вони пов'язані з аналізом актуальних проблем, пошуком оптимальних шляхів їх подолання, координацією конкретних дій. Можуть стосуватися й особистісних питань чи міжосо-бистісних відносин;

—вимоги самого керівника. Виявляються в питан­нях, які керівник особисто повинен проаналізувати, ро­боті, яку він має виконати згідно із своїми звичками та правилами, обов'язками чи очікуваннями інших.

У процесі управлінської діяльністі керівник пізнає вимоги, зумовлені різноманітними зовнішніми і внут­рішніми чинниками. У нього нагромаджуються знання про труднощі, які доводиться долати, виробляються еталони успішного чи неуспішного опанування вимог учасниками трудового процесу та долання ними труд­нощів. При цьому керівники різних темпераментів від­різняються стилями організаторської діяльності та емоційного впливу, а їх природні особливості виявля­ються через такі властивості нервової системи, як сила, рухливість, збалансованість процесів збудження та гальмування.

Певну особливість мають вимоги до особистості ке­рівника, безпосередньо пов'язані зі специфікою та особ­ливостями управлінської діяльності. Передусім це:

—зв'язок як з управлінням техніко-технологічними системами, так і з управлінням соціально-виробни­чими організаціями;

—різноманітність різновидів діяльності на різних рівнях управлінської ієрархії, а також управлінських функцій у межах різновиду;

—неалгоритмічний творчий характер діяльності, пов'язаний з дефіцитом інформації, постійними зміна­ми зовнішнього середовища;

—яскраво виражена прогностична природа розв'я­зуваних управлінських завдань;

—дефіцит часу для управлінських операцій;

—висока психічна напруженість, зумовлена вели­кою відповідальністю за прийняті рішення.

Не кожен фахівець може бути успішним керівни­ком. А оволодіння основами управлінського мистецтва ще не гарантує ефективності роботи керівників.

Досвід світових систем управління свідчить про на­явність «життєвого циклу» керівника, а отже і про не­обхідність правильної реалізації всіх його етапів, з-по­між яких виділяють основні:

1. Входження в професію керівника. На цьому етапі молодий фахівець, що опанував необхідні навички і знання, починає реально керувати спочатку невелики­ми, а потім усе більшими групами чи організаціями лю­дей, усе складнішими роботами і проектами.

2. Здобуття високого рівня кваліфікації. Такий ке­рівник уже володіє достатнім досвідом роботи, але все частіше відчуває потребу нових знань. Встигати за прог­ресом науки і практики йому стає все сутужніше, а здо­ров'я погіршується.

3. Завершення професійної кар'єри і підготовки ви­ходу на пенсію. Ефективність роботи керівника в цей час помітно знижується, він сам перестає бути задоволе­ним своєю роботою, а співробітники все частіше сприй­мають його як перешкоду у прийнятті ефективних уп­равлінських рішень.

Такий сценарій кар'єри керівника не є неминучим. Цілком можливий стабільно високий рівень роботи ке­рівника до завершення кар'єри, а то й неухильне підви­щення ефективності роботи. Але без неухильного вико­нання обов'язків, без уміння міцно зв'язати слово і діло справжній керівник неможливий. Вступ на посаду оз­начає неодмінне прийняття на себе, крім відповідних службових обов'язків, обов'язку перед народом і кон­кретною організацією. Хоч у практиці управління, на­самперед серед молодих і керівників-початківців, трапляється диференційоване ставлення до обов'язку і поса­ди, що може бути причиною небезпеки. Захоплення по­садою, своєю персоною неминуче спричинює відрив від організації та людей, що в ній працюють, породжує ад­міністрування, нехтування своїх обов'язків.

Суб'єктивні обмеження у роботі керівників. У безпо­середній управлінській практиці часто з'являються чинники, які утруднюють, а нерідко й унеможливлю­ють досягнення керівником очікуваних результатів ро­боти. Англійські консультанти з управління Майк Вуд-кок і Дейв Френсіс до таких чинників зараховують:

1. Невміння керувати собою, незнання своїх психо­фізіологічних можливостей, соціально-професійного потенціалу. Праця управлінця є важкою, сповненою хвилювань, стресів. Тому кожний керівник повинен навчитися ставитися до себе як до унікального і безцін­ного ресурсу, щоб постійно підтримувати свою продук­тивність. Невміння правильно відпочивати, використо­вувати свій час, енергію, здібності та навички призво­дить до нездатності справлятися із стресами, керувати собою, ефективно використовувати свій потенціал.

2. Розмиті особисті цінності. Керівники щодня приймають управлінські рішення, що ґрунтуються на особистих цінностях та принципах. Якщо їх цінності недостатньо чіткі, керівнику не вистачатиме твердих підстав для суджень, а тому вони можуть сприйматися оточенням як необґрунтовані. Сучасна концепція ус­ пішного управління орієнтована на такі цінності, як ефективність, реалізація потенціалу працівників, го­товність до нововведень.

3. Невиразні особисті цілі. Керівники впливають на своє ділове та особисте життя, оцінюючи можливості та обираючи певні альтернативи. Нерідко вони не мають можливості й умов, або виявляють нездатність для реа­лізації цілей. Керівник також може прагнути до недо­сяжних чи неприйнятних з погляду суспільства цілей, не враховувати можливостей своїх підлеглих, недооці­нювати, відкидати запропоновані співробітниками аль­тернативні варіанти. Такі керівники рідко досягають успіху, вони нездатні оцінити успіх інших, оскільки об­межені нечіткістю особистих цілей.

4. Зупинений саморозвиток. Керівники можуть до­сягати значного саморозвитку, проте не всі вміють подо­лати слабкості й працювати над собою. Багато з них недостатньо динамічні, уникають гострих ситуацій, втра­чають природну співчутливість, тому їхні приховані здібності залишаються нерозвиненими, ділове життя стає рутинним, оскільки вони в інтересах особистої без­пеки виключають з діяльності ризик. Саморозвиток та­ких керівників припиняється.

5. Невміння розв'язувати проблеми. Кваліфіковане розв'язання проблеми є важливою управлінською на­вичкою, яка сприяє продуктивності управління. Проте деякі керівники не можуть методично й раціонально працювати над розв'язанням проблем, приймати якісні рішення. Вони некваліфіковано проводять наради щодо розв'язання проблем, встановлення цілей, оброблення інформації, планування та контролю. Це породжує наг­ромадження нерозв'язаних проблем, що з часом паралі­зує дії управлінця.

6. Дефіцит творчого підходу. Управлінець з віднос­но низькою винахідливістю рідко висуває нові ідеї, не­здатний налаштувати на творчість інших. Здебільшого такі керівники недостатньо обізнані з методами підви­щення винахідливості. До того ж, їм не вистачає і волі, оскільки винахідливість вимагає подолання перешкод, невдач. Отже, керівник, який не схильний експеримен­тувати, ризикувати, зберігати творчий підхід до роботи, не може розраховувати і на високі її результати.

7. Невміння впливати на людей. Керівники постій­но повинні впливати на підлеглих, а також на тих, хто до сфери їх підпорядкованості не належить. Проте не всі здатні здобути їхню підтримку і завдяки цьому за­безпечити необхідні для роботи ресурси. Вони схильні звинувачувати, критикувати інших. Отже, ненаполег-ливому керівнику важко встановити взаємодію з ото­ченням через недостатньо розвинене вміння виражати себе, слухати інших і впливати на них.

8. Недостатнє розуміння особливостей управлінської діяльності. Окремі керівники не уявляють сутнос ті управлінської діяльності, не знають особистісних ха­рактеристик людей, якими керують. Усе це спричинює невміння прогнозувати поведінку підлеглих, їхні по­ милки й реакції. Керівникам, нездатним вивчити власні управлінські підходи, бракує вміння зрозуміло поясни­ти їх. Суттєві труднощі вони мають і в налагодженні зво­ротного зв'язку, зацікавленні підлеглих. Керівники, що недостатньо розуміють мотивацію працівників, обмеже­ні недостатнім розумінням суті управлінської діяльності.

9. Слабкі навички керівництва. Для ефективного управління людьми та ресурсами керівнику потрібно багато навичок. Втрата робочого часу та неефективність методів роботи призводять до незадоволення людей. Во­ни починають працювати, не повністю реалізовуючи свої можливості, інтелектуально-професійний і соці­ально-психологічний потенціал. Всередині таких груп ролі погано визначені, взаємини — неефективні, мо­ральний стан швидко погіршується. За таких обставин мало хто визнає роль керівника і його як авторитетну особистість. Практика свідчить, що нерозвинутість, об­меженість управлінських навичок керівника унемож­ливлює досягнення ним практичних результатів, ро­бить неефективними вимоги до підлеглих.

10. Невміння навчати. Майже кожний керівник виступає у ролі наставника. Не розвиваючи цього вмін­ня, він не може передати власний досвід молодому ке­рівникові, допомогти йому в саморозвитку. Байдужість чи невміння передати свої знання і досвід підлеглим уповільнюють і темпи їх професійного зростання. За та­ких умов молоді керівники часто працюють без зворот­ного зв'язку з наставником, а його оцінювання та ре­комендації є формальними.

11. Низька здатність формувати групу. Досягти певних результатів можна за умови об'єднання з інши­ми, використання їх умінь. Коли керівникові не вдаєть­ся перетворити групу на кваліфікований і результатив­ний колектив однодумців, її робота супроводжується труднощами або не має віддачі. Отже, недостатнє вмін­ня формувати продуктивну групу унеможливлює ство­рення сприятливого морально-психологічного клімату, ефективних робочих механізмів.

Сукупність причин і чинників, які забезпечують або утруднюють ефективну управлінську діяльність, актуа­лізують проблему вивчення якостей необхідних управ­лінцям для результативної роботи.

Поиск по сайту: