Глава 6. Приватизация прибылей Аэрофлота

«Наш интерес здесь очевиден»

«Приватизация в России проходит три этапа», – сказал мне Березовский в 1996 году. «На первом этапе приватизируется прибыль. На втором этапе приватизируется собственность. На третьем этапе приватизируются долги».

Иными словами, чтобы контролировать предприятие, не было необходимости его покупать. Оно могло оставаться в руках государства. Надо было только ввести нужных людей в руководство и затем направить выручку компании по нужным каналам через своих посредников, то есть «приватизировать прибыль», не тратя ни времени, ни денег на приватизацию самого предприятия. Березовский объяснил: первая стадия, приватизация прибыли, «приводила к разрушению предприятий» и «первоначальному накоплению капитала» посредниками. «А когда появились достаточные капиталы, люди, которые этими капиталами овладели, естественно задумались: как эти капиталы использовать, – продолжал он. – Одни скупали собственность за рубежом, третьи поехали играть в Монте-Карло, а четвертые стали вкладывать эти деньги для приобретения этих разваливающихся предприятий».

Березовский очень точно объяснил суть того, что происходило в России. Почти все крупные компании начала 90-х были созданы таким путем. Сам Березовский довел эту модель до совершенства. С 1989 года он начал приватизировать прибыль «АвтоВАЗа», покупая у завода автомобили по цене, которая гарантировала ему (Березовскому) прибыль, а заводу только убытки. Затем, в 1992 году, он начал заниматься торговлей сырьем, экспортируя нефть, древесину и алюминий; как и все крупные экспортеры того времени, он приватизировал прибыль производителей: платил им по номинальной стоимости, а сам продавал сырье за границей с огромной маржой. В 1993 году, с началом ваучерной приватизации, Березовский приступил ко второму этапу – приватизации собственности. Вместе с руководителем «АвтоВАЗа» Владимиром Каданниковым он задумал и привел в исполнение инвестиционный план «АВВА» и ряд других финансовых схем, позволивших ему приобрести контрольный пакет акций «АвтоВАЗа». На ОРТ он начал с того, что приватизировал прибыль с помощью монополии на рекламу на канале в 1994 году, а уже в 1995 году приватизировал канал, как таковой.

Хотя Березовский и воплотил в жизнь второй этап модели (приватизация собственности), скупив акции «АвтоВАЗа» и ОРТ, основное внимание он уделял приватизации прибыли. Он знал: важнее контролировать денежные потоки компании, нежели владеть ее акциями. Действуя в сговоре с руководством предприятия, он создавал посредников, которые занимались финансовыми операциями, продажами и маркетингом на самых невыгодных для предприятия условиях. Взяв под контроль руководителей предприятия, Березовский проводил «виртуальную приватизацию», не тратя денег на приобретение акций. Наилучшим примером такого подхода служит захват власти в «Аэрофлоте».

«Аэрофлот» переживает промежуточный период между приватизацией прибыли и собственности, – заявил он в интервью газете «Коммерсант» в ноябре 1995 года. – Мы хотим участвовать в обоих процессах».

Это предприятие было одной из жемчужин российской экономики, ему принадлежала лучшая собственность бывшей советской авиатранспортной монополии, оно было фактически вне конкуренции на российском рынке международных авиаперевозок. Генеральный директор «Аэрофлота», ветеран отрасли Владимир Тихонов, взялся за модернизацию авиакомпании и обновление парка самолетов, подписал лизинговые контракты с «Boeing», «McDonnell Douglas» и «Airbus» на новые машины. Он договорился с американским «Эксимбанком» о кредите в полтора миллиарда долларов на приобретение двигателей «Pratt & Whitney» для двадцати новых самолетов Ил-96М российского производства. Между тем цены на топливо стремительно падали. Стремительно росло число российских пассажиров, путешествовавших за рубеж. Будущее авиакомпании казалось безоблачным.

«Аэрофлот» – крупнейшая авиакомпания в России, внимание бизнеса к нему как источнику больших прибылей естественно, – сказал Березовский «Коммерсанту». – Наш интерес здесь вполне очевиден».

Он начал подбираться к «Аэрофлоту» в начале 1995 года, предложив Тихонову поместить все российские счета «Аэрофлота» в «АвтоВАЗ-банк», где в собственности Березовского находилась значительная доля акций. Тихонов неохотно согласился. Но Березовский хотел получить полный контроль над финансами «Аэрофлота». Российская авиакомпания была частично приватизирована – 51 процент акций остались в собственности государства, а 49 процентов достались руководству и работникам; но Березовскому не были нужны акции – ему требовался контроль над руководством компании.

Осенью 1995 года он обратился к нескольким высшим государственным чиновникам, включая первого заместителя премьер-министра Олега Сосковца и министра транспорта Виталия Ефимова, с просьбой поменять руководство авиакомпании.

К концу октября Тихонов был смещен со своего поста. Новым генеральным директором «Аэрофлота» стал Евгений Шапошников, маршал ВВС СССР и бывший министр обороны. Шапошников сыграл ключевую роль в спасении Ельцина во время путча 1991 года: будучи главкомом Военно-воздушных сил, он отказался бомбить Белый дом, где собрались сторонники Ельцина, и приказал подразделениям Воздушно-десантных войск ВВС не вмешиваться в политические конфликты.

В отличие от Владимира Тихонова (уважаемого ветерана отрасли), Шапошников не разбирался в вопросах управления. Вскоре все серьезные посты в «Аэрофлоте» были заняты служащими «ЛогоВАЗа». Николай Глушков, один из учредителей «ЛогоВАЗа», стал первым заместителем генерального директора (фактически главой авиакомпании); другие сотрудники «ЛогоВАЗа» заняли ключевые посты в финансовом и коммерческом отделах, отделе продаж. Эти люди, как и Шапошников, ничего не понимали в работе авиакомпании, но они, по выражению Березовского, «умели считать деньги и получать прибыль».

«Andava»

Прибрав к рукам руководство «Аэрофлота», Березовский приступил к приватизации его прибылей. Для этого он использовал швейцарскую финансовую компанию «Andava», выполнявшую функции казначейского центра «Аэрофлота» за рубежом. Впервые я узнал о компании «Andava» зимой 1996/97 года, когда проверял слухи о массовых хищениях в «Аэрофлоте». Раньше авиакомпания имела сотни счетов в иностранных банках, через которые многочисленные представительства «Аэрофлота» вели финансовую деятельность компании за рубежом. В задачу «Andava» входила централизация этих операций в одном финансовом центре за пределами России.

Создание казначейского центра за рубежом казалось разумной идеей. Эффективно управляемый казначейский центр мог увеличить прибыль российской авиакомпании на миллионы долларов. Поэтому странно, что в годовых отчетах «Аэрофлота» тех лет «Andava» не упоминается. Среди «основных событий», упомянутых в русском варианте годового отчета за 1997 год, значатся новые чартерные рейсы в Торонто и новое представительство в Хабаровске, но ничего не говорится о рационализации финансовых операций компании, о казначейском центре за рубежом или об «Andava».

Оказывается, были причины, по которым связь с «Andava» держалась в секрете. Несмотря на то, что «Andava» управлял менеджер из Европы с cолидным опытом – Уильям Ферреро, бывший глава «Volvo Group Finance Europe», – ее структура была необычной. В отличие от других казначейских центров, обслуживавших международные корпорации, казначейский центр «Аэрофлота» «Andava» не принадлежал авиакомпании; он был собственностью Бориса Березовского и его партнера по «ЛогоВАЗу» Николая Глушкова.

Мне довелось посетить штаб-квартиру «Andava» в Лозанне. Она располагалась в маленьком сером здании недалеко от центра города, вход – с тыльной стороны дома. Я нажал кнопку звонка. Никто не отозвался – был обеденный перерыв. Я вернулся через два часа. Около здания был припаркован серый «Порше-911», принадлежавший Ферреро. На этот раз звонить не пришлось – кто-то спускался по лестнице. Я вошел в здание и поднялся на третий этаж. Там увидел дверь с табличкой «Andava S.A.» и нажал снова кнопку звонка. Мне открыл бородатый мужчина небольшого роста в вязаной кофте на пуговицах. Я представился. «Господин Ферреро разговаривает по телефону, – сказал мужчина. – Пожалуйста, подождите здесь». Он провел меня в приемную. Из другого конца приемной до меня доносился голос Ферреро. Других признаков жизни не наблюдалось. Я просмотрел несколько рекламных буклетов «Аэрофлота» и брошюру о благотворительной организации Березовского «Триумф-ЛогоВАЗ». На стене висел рекламный плакат «Аэрофлота». Фирма занимала шесть комнат – все чистые, с новой мебелью. Кроме Ферреро и бородатого мужчины, в помещениях никого не было.

Наконец, появился Ферреро. Высокого роста, со светлым «ежиком» и коротко подстриженными усами, он был создан для роли прусского офицера – не хватало только монокля. Это впечатление исчезло, когда я обратил внимание на его нервную неуклюжую походку.

Он рассказал мне, что его фирма управляет деньгами «Аэрофлота» самым консервативным образом. «Мы вкладываем (валютную прибыль „Аэрофлота“) в банк высшей степени надежности, потому что не позволяем использовать эти деньги в других наших операциях, – заявил Ферреро. – В одной статье писали, что я за год удвоил деньги „Аэрофлота“ или что-то в этом роде. Но если бы я мог удвоить деньги „Аэрофлота“ за год, я бы здесь не сидел – я бы нежился где-нибудь на острове под пальмой».

Во время предыдущих телефонных разговоров у меня сложилось впечатление, что Ферреро – человек вальяжный и неторопливый; его телефонный образ не вязался с образом финансового руководителя крупной транснациональной корпорации. Мы говорили часами. Иногда на мои звонки он отвечал сам. Создавалось впечатление, что у него нет секретарей, зато есть много времени для долгих неспешных разговоров.

«Andava» была создана 3 февраля 1994 года в Лозанне; ее владельцами были «Аndre & Сie.» и компания под названием «АВВА Интернэшнл», зарегистрированная в Швейцарии и возглавляемая Березовским. (Позднее «Andre» продала свою часть акций, и Березовский с Глушковым получили контрольный пакет акций в личное владение.) В соответствии с корпоративной моделью, которую Березовский и «Аndre» уже применили при создании «Forus Services», «Andava» была зарегистрирована в Лозанне, являлась филиалом холдинговой компании в Люксембурге и сама имела филиалы в разных офшорных зонах.

У Березовского уже была финансовая компания а Лозанне – «Forus Services». Зачем ему потребовалась еще одна? Дело в том, что в 1993–1994 годах «Forus» не оправдала возлагавшихся на нее надежд. Два крупных инвестиционных проекта, над которыми компания работала в то время – кредит в сто миллионов долларов от итальянского импортного-экспортного банка на покупку нового оборудования для «АвтоВАЗа» и кредит в 60 миллионов долларов для нефтяной компании «Самаранефтегаз», – рухнули. Руководители «Forus» – Березовский и Глушков с российской стороны и Аллен Мэйр со стороны «Andre» – решили пойти по другому пути. Зачем искать валютные кредиты за границей, когда можно просто взять под контроль выручку российских компаний за рубежом?

«Открывалась возможность, – сказал мне Аллен Мэйр, – вести операции типа FINCO – финансы и коммерция, основанные на личных взаимоотношениях».

Согласно первоначальному бизнес-плану, «Andava» должна была обслуживать инвестиционный проект «АВВа», который Березовский раскручивал в России. «Мы хотели создать компанию, которая со временем выполняла бы роль централизованного казначейства „АВВа, – вспоминает Кристиан Маре, глава представительства фирмы „Andre“ в Москве. – Если бы проект „АВВа“ увенчался успехом, роль казначейства взяла бы на себя „Andava“. Отсюда и название „Andava“ (Andre и АВВа)“.

Когда проект «АВВА» рухнул, «Andava» решили сделать зарубежным казначейским центром материнской компании «АВВА» – завода «АвтоВАЗ». В течение следующего года «Andava» прокрутила около ста миллионов долларов валютной выручки «АвтоВАЗа». Смену стратегии «Andava» с характерной откровенностью объяснил Аллен Мэйр, еще раз подтвердив свою уверенность в том, что в России все решают личные связи – куда партнер, туда и ты.

«Мы начинаем вести такие дела, потому что есть благоприятные условия, есть партнеры, мы чувствуем, что с этими партнерами можно интересно поработать, – сказал он мне. – Мы создаем инструменты для совместной работы, хотя далеко не всегда имеем четкое представление о конечной цели».

Новое деловое партнерство «Andava» было непродолжительным. Летом 1995 года «АвтоВАЗ» заявил, что отказывается поставлять «ЛогоВАЗу» дотационные автомобили для реэкспорта. Поcле шести лет автозавод наконец решил освободиться от железной хватки Березовского. В прошлом магнат обещал, что его финансовые компании – «Forus», «Andava», АФК, и «АВВА» – наведут порядок в финансах «АвтоВАЗа» и обеспечат крупные инвестиции с запада. Но автозавод продолжал терять деньги и накапливать долги; его душили посредники, в первую очередь дилерские и финансовые компании, принадлежавшие Березовскому. Никакие финансовые уловки не могли возместить «АвтоВАЗу» ущерб, который он нес, продавая свои машины «ЛогоВАЗу» по цене значительно ниже себестоимости. Более того, «ЛогоВАЗ» покупал много машин не за деньги, а за различные векселя; к началу 1995 года «ЛогоВАЗ» задолжал автозаводу по крайней мере 40 миллионов долларов. Как только «АвтоВАЗ» заявил о своем намерении прервать контракт с «ЛогоВАЗом», Березовский встрепенулся: он добился согласия банка «Менатеп» Михаила Ходорковского выступить поручителем по его долгам «АвтоВАЗу». Но было поздно. Контракт, который принес Березовскому состояние, был расторгнут.

Событие, которое могло бы срубить на корню растущую империю Березовского, в конечном счете не имело для него крупных последствий – к тому времени, когда его отношения с «АвтоВАЗом» прекратились, магнат уже нашел другую дойную корову, куда более перспективную: «Аэрофлот». Посредников, которые занимались автовазовскими финансовыми и коммерческими операциями, Березовский переключил на обслуживание авиакомпании. Туда весьма кстати переметнулся и Николай Глушков. До этого времени он был финансовым директором «АвтоВАЗа» и отвечал за отношения с «ЛогоВАЗом» (учредителем которого являлся). Осенью 1995 года Глушков ушел с «АвтоВАЗа» и стал первым заместителем генерального директора «Аэрофлота». Он опять мог содействовать Березовскому. Для Глушкова конфликт интересов на «АвтоВАЗе» уступил место конфликту интересов в «Аэрофлоте».

В мае 1996 года маршал Шапошников, неопытный генеральный директор «Аэрофлота», разослал письмо в 152 представительства компании за рубежом с приказом переводить до 80 процентов их валютной выручки в «Andava» в Лозанне. (Много времени спустя маршал Шапошников сказал одной российской газете, что подписать такое письмо ему велел Глушков.)

«Когда зарубежные представительства „Аэрофлота“ спрашивали, почему заработанные деньги оставались не в компании, а шли на частные счета, им говорили, что деньги идут на избирательную кампанию Ельцина, – утверждает Коржаков. – На самом деле Березовский оставлял деньги себе».

Осенью 1998 года я спросил генерального директора «Аэрофлота» Валерия Окулова, почему авиакомпания работает с «Аndava». Окулов ответил: «Andava» помогает нам получать кредиты на Западе».

Но единственными крупными кредитами «Аэрофлоту» были либо гарантии американского «Эксимбанка» (для покупки «Боингов»), либо кредиты, полученные усилиями компании «Andre & Cie.». В этих операциях «Andava» участия не принимала.

«Andava» проводила обычные валютные операции, ускоряя платежи лизинговым компаниям и поставщикам горючего и иногда получая небольшие банковские гарантии. Деньги, поступавшие от зарубежных представительств «Аэрофлота», хранились на счетах «Andava» в лозаннском отделении «Union Bank of Switzerland». «Andava» управляла деньгами по доверенности.

В прошлом эти операции выполнял Центр по международным платежам «Аэрофлота». Если бы «Аэрофлот» хотел осуществлять международные операции более эффективно, он мог бы участвовать в клиринговой системе Международной ассоциации воздушного транспорта, которой пользуются авиакомпании во всем мире для оплаты за границей горючего, эксплуатационных расходов и посадочных сборов, а также для проведения необходимых валютных операций.

Но «Аэрофлот» предпочел иметь дело с «Andava». Авиакомпании это обошлось дорого. Вознаграждение за услуги было за­предельным. Большинство крупных международных банков были бы счастливы оказывать услуги, которые «Andava» оказывала «Аэрофлоту»; вознаграждение обычно составляет долю процента от суммы управляемых активов. Но по контракту от мая 1997 года между «Аndava» и «Аэрофлотом» «Andava» получила комиссию в 3,125 процента от суммы средств, перечисленных «Аэрофлотом» на ее счета. При ежегодном обороте примерно 400 миллионов долларов это составляло 13 миллионов в год. Неплохо для компании с двумя сотрудниками в штате.

Иными словами, «Andava» выполняла задачи, которые мог бы выполнить и сам «Аэрофлот». С таким щекотливым делом, как мобилизация кредитов западных банков, профессионально справлялась компания «Аndre & Cie.». Для чего же была нужна «Andava»? И почему до 80 процентов зарубежной выручки «Аэрофлота» поступало на счета «Andava»? «Не знаю, – говорит Маре. – Могу только догадываться».

В связи с огромной проблемой бегства капитала из России (главной причиной девальвации рубля) Центральный банк России попытался ввести строгие правила по возвращению капитала российскими экспортерами. В законе ясно говорилось, что экспортная выручка российских компаний должна возвращаться в Россию, и половина этой суммы должна конвертироваться в рубли. Если компании требовалась иностранная валюта, она всегда могла продать рубли на валютных биржах в Москве.

«Мы не должны соблюдать это распоряжение, – сказал мне генеральный директор „Аndava“ Уильям Ферреро. – У нас есть соответствующая лицензия Центрального банка».

«Аэрофлот» обратился за этой лицензией 5 июля 1996 года, вскоре после того, как Березовский получил над ним контроль. Но руководство Центрального банка, по-видимому, озадаченное отношениями «Аэрофлота» и «Аndava», воздержалось от выдачи лицензии.

К началу 1997 года информация об этой темной сделке начала просачиваться в прессу; первым был «Forbes», за ним российские газеты и, наконец, швейцарские. Одна российская газета заявила, что «Аэрофлот» создал в Лозанне «смазочный фонд». Прокуратура начала расследование.

Зять Ельцина

Евгений Шапошников, маршал ВВС бывшего СССР, глава «Аэрофлота», заподозрил неладное в деятельности «Andava». 12 марта 1997 года его уволили. На место генерального директора был назначен Валерий Окулов. Видный мужчина, Окулов проработал 22 года в советской гражданской авиации, добравшись до должности штурмана на рейсах «Аэрофлота» (третья по значимости фигура на рейсе после пилота и второго пилота). Его профессиональная карьера была ничем не примечательна, кроме одного факта – он был женат на Елене Ельциной, старшей дочери президента России.

Через два месяца после назначения Окулова на должность генерального директора «Аэрофлота» Центральный банк предоставил авиакомпании разрешение не возвращать валютную выручку в Россию.

«Используя политические связи, Березовскому удалось получить лицензию Центрального банка», – позднее вспоминал Коржаков.

Коржаков ссылался на расшифровку телефонных разговоров Березовского с главой Центробанка Сергеем Дубининым в марте 1997 года. Эти разговоры были перехвачены частным сыскным агентством, названия которого он не раскрыл; пленки с записями отправили в Генеральную прокуратуру России, где подтвердили их подлинность. В этих разговорах Березовский, являясь в то время замсекретаря Совета безопасности (следовательно, по закону ему запрещалось участие в коммерческой деятельности), беззастенчиво оказывает давление на председателя Центробанка: он просит удовлетворить ходатайство Николая Глушкова, человека, по выражению Березовского, «безупречной репутации», о получении лицензии на особые отношения между «Аэрофлотом» и «Andava».

«Мы теряем время, – заявляет Березовский главе Центробанка. – Жизнь-то идет в это время, она не стоит на месте. И процесс (в „Аэрофлоте“) продолжает идти не совсем так, он лучше, безусловно, поскольку это была инициатива Глушкова. Но для того чтобы он шел нормально для государства и в глазах государства, нужны некоторые решения, уже ваши, которые вот уже год мы не можем никак продвинуть».

Дубинин обещает, что отдаст распоряжение своим подчиненным ускорить решение вопроса о лицензии. Получив это обещание, Березовский сразу звонит Николаю Глушкову. Между ними происходит следующий разговор:

Березовский: Алло! Коля! Я только что разговаривал с Дубининым. Он, конечно, падла последняя. Но ничего. Он говорит, что у его людей есть два сорта проблем. Одна проблема – это прозрачность схемы для них. Это как раз и не устраивает ваших людей. Второе – гарантии, потому что фирма маленькая. А какие гарантии она дает там? Поэтому либо нужны гарантии страховой компании, либо консорциума банков. Понятно, да?

Глушков: Гарантии чего, Боря?

Березовский: Вот, Коля, вот этого уже не понимаю.

Глушков: Потому что мы сейчас держим счета в каких-то третьеразрядных банках, которые вообще не дают никакой гарантии…

Березовский: Коленька, давай сейчас не на эту тему. Есть такая Артамонова. Через приемную, причем я бы хотел, чтобы ты это сделал просто сразу.

Глушков: Да. Сейчас я это сделаю.

Березовский: Прямо с ней связаться и ясно сказать, что был разговор с Дубининым. Дубинин сказал, чтобы этот вопрос был самым скорым образом решен. Поэтому назначайте время, – давай встречатся.

Глушков: Хорошо.

Лицензию «Andava» получила. Но остается интересный факт: отношения между «Andava» и «Аэрофлотом» процветали больше года – и только потом были формально урегулированы лицензией Центробанка. На основе каких законов протекала эта деятельность?

«Я не знаю. Полагаю, она была абсолютно законной», – говорит Ферреро из «Andava».

Другого мнения придерживается Олег Давыдов, тогдашний министр внешних экономических связей России. «Чтобы оставить деньги за границей, нужно разрешение, – говорит он. – „Газпром“ и „Лукойл“ держат деньги на таких счетах, но у них разрешение получено».

Клиенты «Andava» – сначала «АвтоВАЗ», затем «Аэрофлот» – были крупными престижными компаниями. Им не составило бы большого труда убедить Центральный банк дать им те же права, что нефтяной и газовой компаниям «Газпрому» и «Лукойлу».

«Думаю, что „Аэрофлот“ подал заявку, как только начал работать с нами, но (на получение лицензии) ушло много времени, – говорит Ферреро. – На такие вещи здесь (на Западе) уходит двадцать четыре часа. А там (в России) могут уйти месяцы. Был период, когда мы работали по лицензии. И был период, когда только была подана заявка, обо всем было объявлено, но самой лицензии (официально) не было. Вся неразбериха возникла из-за этих „тонкостей“, если можно их так назвать».

Однако в России нет закона, по которому компания может работать во время «периода ожидания» на тех же условиях, на каких она работает после официального получения лицензии Центробанка.

«Мы планировали стабилизировать рубль в 1997 году, – говорит Олег Давыдов. – И те, кто скрывал валюту за рубежом, наносили государству определенный ущерб».

Поиск по сайту: