Клиент может попытаться одурачить Вас. Но только Вы сами можете позволить ему сделать это.

Названная ему цена чрезмерна ровно на всю свою величину. А все бесплатное настораживает вдвойне».

Таким образом, Вы должны получить предварительное со гласие с Вашим предложением всего кворума ключевых лиц со стороны заказчика. И только потом двигаться дальше, к объ­явлению цены. Кто-то из представителей заказчика может спросить: «Как я могу согласиться с Вашим предложением, когда я даже не знаю цены?». Ответьте так: «Предположим, по цене мы договорились. Тогда наше предложение — то, что Вам нужно?».

Кстати, даже состав кворума ключевых лиц, принимающих решение по Вашему вопросу, может быть разным. Обеспечим выгодный Вам состав участников переговоров, Вы можете су­щественно повысить свои шансы на успех. Понятно, что без решающего лица кворума быть не может. Также может быть необходимым присутствие некоторых влиятельных лиц или экспертов, без учета мнения которых решающее лицо принципиально не будет принимать решение — ни при каких обстоятельствах. Их участие в решающих переговорах обязатель­но и уж точно выгодно для Вас. Лучше Вы лично ответите на их сомнения и возражения, чем, если бы они были изложены в Ваше отсутствие — и загробили сделку.

Помимо этих влиятельных лиц, необходимых для кворума, в Компании-заказчике могут быть и другие ключевые сотрудники, мнение которых важно для решения Вашего вопроса. Кто-то из влиятельных сотрудников заказчика может поддержат!. Ваше предложение, хотя он и не входит в основной кворум. В таком случае Вам выгодно, чтобы этот человек принял уча­стие в финальных переговорах. Проведение решающей встречи согласуется обеими сторонами, поэтому Ваше мнение отно­сительно состава участников настолько же весомо, насколько и мнение самого заказчика. Вот и скажите, что для Вас важно участие во встрече такого-то сотрудника со стороны заказ­чика, поскольку его мнение будет учитываться при принятии решения. Или просто вежливо спросите, нельзя ли пригласить

на встречу такого-то: по Вашей информации, он настаивал на участии в переговорах, и Вы опасаетесь, что, даже если этого человека на переговорах не будет, все будет согласовываться с ним и принятие решения затянется надолго. Вы можете изо­бразить дело так, будто данный сотрудник Компании-заказчика относится к Вашему предложению весьма неоднозначно, чуть ли не является его противником. Тем сильнее будет эффект, когда в процессе переговоров этот сотрудник решительно под­держит Ваше предложение.

В Компании-заказчике могут быть влиятельные лица, кото­рые любят доказывать свою значимость по каждому поводу. Даже если они не имеют прямого отношения к Вашему во­просу, они захотят принять участие в решающих переговорах, чтобы продемонстрировать свою власть. Понятно, как они будут вести себя на встрече. Они будут придираться ко всему, куражиться над Вами. Все это резко снижает шансы Вашего предложения на успех. Поэтому для Вас выгодно, чтобы эти люди не участвовали в решающих переговорах. Обеспечить это не так уж сложно. Ведь именно Вы назначаете встречу. Нужно постараться назначить ее кулуарно, без лишней огласки, чтобы ключевые лица Компании-заказчика, которые Вам на встрече не нужны, узнали о переговорах уже после того, как они прошли. Другой хороший вариант: назначить переговоры на тот день, когда неугодное Вам ключевое лицо физически не сможет в них участвовать, потому что будет в командировке или в отпуске.

ПРИМЕР

Как-то мы вели переговоры с производственной Компани­ей средних размеров. Генеральный директор этой Компании с самого начала был заинтересован в сотрудничестве с нами. Проблема заключалась в его заместителях. Их у него было семеро. И все такие «предусмотрительные» — клейма негде

ставить. Самым вредоносным из семи замов был главный инженер. Наше предложение, как и любые другие идеи отно­сительно развития бизнеса, он воспринимал в штыки. Слава богу, мы это поняли в процессе предварительных перего­воров. Поэтому не совсем случайно решающие переговоры были назначены, как только главный инженер уехал в отпуск. Встреча продолжалась семь часов. Оставшиеся шесть замов тоннами вываливали на нас свои сомнения и колебания. И все же переговоры завершились успешно: мы пришли к взаимо­выгодному соглашению. А главный инженер узнал об этом только через три недели, когда вернулся из отпуска.

Резюме

■ При назначении встречи для проведения решающих пере­говоров Вы сами должны обеспечить кворум ключевых лиц со стороны заказчика.

■ В кворум обязательно должно войти решающее лицо — тот, кто будет выделять деньги.

■ Помимо решающего лица на встрече должны присутствовать те влиятельные лица, без которых босс точно не примет ре­шения. Возможно, кто-то из них настроен резко против Ва­шего предложения. Подумайте, не назначить ли переговоры на тот день, когда этот человек будет в отъезде.

■ Вам выгодно пригласить на решающие переговоры ключевых лиц Компании-заказчика, поддерживающих Ваше предложе­ние, даже если решение может быть принято и без них.

■ Наоборот, Вам желательно избежать участия в переговорах влиятельных лиц заказчика, не входящих в обязательный кворум и не поддерживающих явно Ваше предложение. Если эти люди хотят участвовать в переговорах ради демонстра­ции своей власти, для Вас это риск. Следует ожидать, что они будут придираться к Вашему предложению и всячески его критиковать. Поэтому старайтесь назначать решающие

переговоры, не допуская излишней огласки, чтобы люди, которые Вам на переговорах не нужны, узнали о них уже по факту, когда переговоры прошли и решение принято. Или не узнали о них вообще никогда, что тоже неплохо! Следующий важный фактор, на который Вы должны об­ратить внимание, — время. Вам нужно определенное время, чтобы прийти к соглашению с Клиентом. И если Вам не хва­тит времени, чтобы ударить по рукам с Клиентом, перегово­ры будут проиграны. Попытка «дожима» сделки в условиях нехватки времени обречена изначально. Клиент уже узнает цену, но еще не успеет принять какое-либо решение — под благовидным предлогом «времени не хватило»! Более того, Вы даже не успеете проработать все его сомнения и колеба­ния. С этими сомнениями, колебаниями и со знанием цены Клиент уйдет на обдумывание. Понятно, что раздумья затя­нутся навечно.

Сколько времени Вам необходимо, чтобы провести финаль­ный «дожим»? Вы должны это знать по опыту. На переговорах обязательно засекайте время, когда переходите к «дожиму», а потом отмечайте, сколько времени (в минутах) занял «до­жим» сделки и насколько успешным он был.

По моему опыту, продолжительность «дожима» зависит от трех факторов. Во-первых, от того, какие товары и услуги предлагаются — насколько сложные и насколько дорогие. Во-вторых, от решительности ключевых лиц заказчика. «Целе­устремленные» и «властные» Клиенты принимают решение значительно быстрее, чем «предусмотрительные». В-третьих, от количества ключевых лиц со стороны заказчика, участвующих в переговорах. Чем больше участников, тем более длительными могут стать переговоры. Пока мой личный рекорд — перего­воры, продолжавшиеся тринадцать часов практически без пе­рерыва. В этих переговорах со стороны заказчика участвовали десять наемных топ-менеджеров и трое собственников.

Допустим, Вы по опыту знаете, что для успешного «дожима» такого предложения, которое Вы делаете данному Клиенту, потребуется около часа. До конца переговоров остается всего пятнадцать минут. В этой ситуации переходить к «дожиму» нельзя ни в коем случае.Тем более не следует озвучивать Клиенту цену. Вместо этого нужно перенести финальную часть переговоров на следующую встречу, которую удобнее всего назначить здесь и сейчас, пока все ключевые лица в сборе. Чтобы сотрудники заказчика не потеряли интерес к Вашему предложению, оттягивать эту встречу не стоит. Промежуток времени до нее может составлять от одного дня до недели — не больше. Другой вариант: Вы можете сделать какое-то простое предложение, на «дожим» которого времени будет достаточно, а для переговоров по основному предложению все равно на­значайте следующую встречу.

Только в том случае, если кворум ключевых лиц в сборе, все предварительно одобрили Ваше предложение и времени на «дожим» достаточно, можно входить в «финальную стадию переговоров».

2. «У нашей Компании простой стандарт: все вопросы, кроме денег, решаются до денег. После этого мы перехо­дим к решению финансового вопроса. И тут уж либо да, ударили по рукам на взаимовыгодных условиях и незамед­лительно запустили сотрудничество, либо нет — это тоже нормально. Но да или нет — решается на месте». (Пауза.)

В этот момент Клиент думает, что Вы загоняете его в угол и будете безжалостно «дожимать». Но не тут-то было! Вместо этого Вы задаете проверочные вопросы.

Обратите внимание: в формулировках «финальной стадии переговоров» имеет значение каждое слово. Например, упо­минание о «взаимовыгодных» условиях подчеркивает, что на невыгодную сделку Вы просто не пойдете и в убыток себе работать не будете. «Нет — это тоже нормально» говорит

о том, что Клиент имеет свободу выбора. Клиент может зам вить: «Вы на меня давите!». На это Вы закономерно ответите: «Позвольте, но Вас никто не заставляет соглашаться с нашим предложением! Вы можете ответить да или нет. Все, о чем я прошу, чтобы Вы дали один из этих двух ответов». Клиент может сказать, что сейчас он не готов принимать решение или что он хочет взять тайм-аут и подумать. Вот и отлично! Значит, сегодня с этим Клиентом каши не сваришь. И самое время перенести дальнейшие переговоры на следующую встречу, назначить ее, пользуясь присутствием всех ключевых лиц, после чего распрощаться и вежливо удалиться. Ни в коем слу­чае не озвучивая цену.

Разумеется, сходящий с ума от любопытства Клиент вся­чески будет пытаться вытрясти из Вас цену. Не поддавайтесь! Будьте вежливы, но непреклонны. Если бы Клиент был готов принимать решение сегодня, цена была бы озвучена здесь и сей­час и Вы не ушли бы, пока не было бы принято то или иное решение. А если Клиент не готов что-либо решать? Тогда пого­ворим о цене, когда он будет готов! В крайнем случае, если Вас прижали так, что назвать цену надо, используйте интервальный прайс-лист. Например: «Сколько у нас стоит гипсокартон? В за­висимости от условий от 90 до 200 рублей за лист. А сколько он будет стоить в Вашем случае, я готов обсудить, когда будет приниматься конкретное решение о поставке. Уверен: мы до­говоримся!»

И помните:

Клиент может попытаться одурачить Вас. Но только Вы сами можете позволить ему сделать это.

При входе в «финальную стадию переговоров» существу­ют два основных момента, когда Клиенты могут попытаться одурачить Вас.

■ Клиент притворно соглашается, что готов принять решение здесь и сейчас. А на самом деле он не готов что-либо решать. Он просто хочет узнать цену.

■ Тот состав ключевых лиц со стороны заказчика, который присутствует на переговорах, не может самостоятельно принимать решения необходимого уровня. Опять же они хотят выяснить все Ваши условия, после чего порадуют Вас: «Вы знаете, мы не сможем сами принять подобное решение. Нам нужно будет согласовать это с тем-то». Или просто возьмут тайм-аут без объяснения причин и уйдут на «вечное обдумывание».

В обоих случаях важно не поддаться на провокацию Кли­ента и перенести переговоры на следующую встречу, не оз­вучивая цены.

Если же все идет в правильном направлении, дальше звучат проверочные вопросы.

3. «Иван Иванович, первый проверочный вопрос: наше предложение — это именно то, что нужно Вашей Компа­нии?»

Имя человека — самый сладкий звук для него. Поэтому об­щее правило в любых переговорах — узнать имя собеседника как можно раньше. Например, можно представиться друг другу в самом начале встречи. После этого вставляйте имя Клиента примерно в каждую третью фразу, обращенную к нему.

В переговорах могут участвовать несколько ключевых лиц со стороны заказчика. Советую разложить перед собой их визитки в том же порядке, в котором они сидят, или хотя бы записать их фамилии, имена и отчества на лежащем перед Вами листе бума­ги. В этом случае Вы можете начинать высказывания с имен тех собеседников, к которым Вы обращаетесь в данный момент.

Сам проверочный вопрос нужен, чтобы Вы получили фор­мальное одобрение Вашего предложения от сотрудников Ком­пании-заказчика. На этом этапе уже могут всплыть их сомнения, колебания и возражения. Вы их выслушиваете, фиксируете и обрабатываете. Пока все возражения не обработаны, дальше не идете.

В конечном счете Вам нужно получить твердое одобрение Вашего предложения от каждого участника переговоров со стороны заказчика. После этого Вы задаете следующий про­верочный вопрос.

4. «Иван Иванович, второй проверочный вопрос: есть
ли у Вас какие-либо сомнения, колебания по поводу наше­
го предложения? Почему оно может Вам не подойти?»

Одобрение Вашего предложения, которое Вы получили на предыдущем этапе, могло быть формальным. В целом Клиент может одобрять Ваше предложение, но у него еще остаются кое-какие сомнения и колебания. Он предпочитает держать их при себе. Беда в том, что они составляют серьезнейшую угрозу для успеха Вашего предложения. Именно для того, чтобы вытащить их на божий свет, Вы и задаете второй проверочный вопрос.

С помощью этого проверочного вопроса Вы словно пыле­сосом вытягиваете из Клиента оставшиеся возражения. В не­которых случаях более уместно сравнение не с пылесосом, а с экскаватором.

На этом этапе Вам нужно получить примерно тот же ре­зультат, что и на предыдущем. Каждый участник переговоров со стороны заказчика в конце концов должен подтвердить, что у него не осталось никаких, даже самых незначительных, сомнений и колебаний по поводу Вашего предложения.

После этого самое время определить, готов ли Клиент здесь и сейчас принимать окончательное решение.

5. «Иван Иванович, готовы ли Вы здесь и сейчас перейти
к финальной стадии переговоров, чтобы обсудить финан­совые условия и, приложив все усилия для достижения со­глашения на взаимовыгодных условиях, ударить по рукам
и незамедлительно запустить наше сотрудничество?»

Ах, что творится с Клиентами после этого вопроса! В ответ на стандартную отговорку «нет, не готов» поинтересуйтесь: «А почему не готовы? В чем причина?» Какие только нелепые возражения здесь не всплывают!

Если Клиент начал ходить вокруг да около, Вы можете вздохнуть с облегчением. Представляете, Клиент уже со­мневается, а ведь цена еще даже не названа! Каковы шан­сы, что он в таком состоянии примет Ваше предложение? Никаких! В этой ситуации действуйте по обстоятельствам. Если Клиент «кружит» несильно, сделайте паузу. Передох­ните. Успокойте его. Попробуйте снова войти в «финальную стадию» с того же места. Если же Клиент совсем не готов принимать решения, переносите переговоры на следующую встречу. Сразу же ее назначьте, пока Клиент не начал от Вас бегать. И очень советую до следующей встречи предо­ставить Клиенту что-то, дополнительно подтверждающее надежность сотрудничества с Вашей компанией. В любом случае, пока окончательная цена не озвучена, есть повод для дальнейшего общения.

Здесь, как и на предыдущих этапах, Вам нужно получить явное и четкое согласие каждого участника переговоров со стороны Компании-заказчика. Если чувствуете, что кто-то из них соглашается формально, не дайте себя обмануть! Вы­ясняйте, какие сомнения у него остались.

Только если Вы чувствуете, что Клиент действительно го­тов принимать решение по Вашему предложению здесь и сей­час и даже готов в случае согласия расстаться с деньгами, двигайтесь дальше.

6. Кофе-пауза.

К этому моменту Ваша встреча с Клиентом продолжается какое-то время. Немало сил и нервов было потрачено, чтобы окончательно конкретизировать и согласовать Ваше предло­жение. Вы загнали Клиента в «финальную стадию переговоров». Большинство Клиентов находятся в подобной ситуации впервые в жизни.

Жесткая необходимость принять решение здесь и сейчас давит на Клиента. Он связывает это давление с Вами, и не без оснований. Многие Клиенты в этот момент серьезно задумы­ваются: уж не манипулируете ли Вы ими? Кто-то сразу вспоминает таймшеры, «Хопёр-Инвест» и прочие АО «МММ».

Теперь самое время сбросить напряжение, слегка притор­мозить. Сделать это можно так: «Иван Иванович, предла­гаю устроить небольшой перерыв на чай-кофе, буквально на 8-10 минут. Можно передохнуть, можно говорить о чем угодно. Главное — ни слова о делах!»

Представляете? Клиент уже изготовился принимать реше­ние. Его разбирает любопытство: хочется услышать Вашу цену. Возможно, он уже сочинил гневную отповедь; решил, что, как только услышит цену, сразу же заявит, что Вы им злобно мани­пулируете. И тут оказывается, что Вы никуда не торопитесь!

Пока идет пауза, напряжение спадает. Стороны выходят из переговорного клинча. Когда через некоторое время переговоры

возобновляются, настроение сторон более спокойное и пози­тивное. В общем, такая пауза — то, что доктор прописал!

АНЕКДОТ В ТЕМУ

Встречаются садист и мазохист. Мазохист: Ну, мучь меня, мучь! Садист: А я еще подожду немного.

7. «Итак, Иван Иванович, мы с Вами входим в "финаль­
ную стадию переговоров" чтобы здесь и сейчас принять
решение о начале сотрудничества на взаимовыгодных усло­
виях, а при достижении договоренности ударить по рукам
и незамедлительно приступить к сотрудничеству».

При окончательном входе в «финальную стадию» Вы вновь проговариваете ключевую формулировку. На этот раз акцент смещен на то, что Вы не сомневаетесь: стороны договорятся. Причем на взаимовыгодных условиях. Оговорка о «незамедли­тельном начале сотрудничества» тоже очень важна. Это неко­торая защита против любимых «завтраков» Клиентов. Клиенты это просто обожают: «Прекрасно, на этих условиях мы готовы начать с Вами работать... через полтора года». Так что лучше защититься от этого маневра заранее!

8. Вхождение в финальную стадию переговоров о цене
и «дожим».

С этого момента начинаются переговоры о цене и «дожим» сделки. Сама по себе технология «финальной стадии перегово­ров» не может «дожать» сделку за Вас. Она повышает вероят­ность того, что более или менее готовый к принятию решения Клиент примет решение здесь и сейчас. Если же Клиент не готов к принятию решения, то финальные переговоры перене­сутся в будущее. В этом случае Вы сможете вовремя понять, что происходит. И назначить следующую встречу для продолжения переговоров, не объявив окончательной цены и сохранив шансы на победу. Кроме того, Вы получаете хорошую страховку от неполного кворума решающих лиц, невскрытых возражений, выдвижения невыгодных для Вас условий со стороны Клиента и «завтраков». А теперь «дожимайте»: это Ваша работа!

Мы уже обсуждали, как вести переговоры о цене. Вот неко­торые принципы, которые помогут Вам в «дожимах».

■ В финальном «дожиме» очень многое решает поля к победе. Если Вы входите в «дожим» с настроением, что сделаете все возможное и невозможное, но Клиент будет Ваш, — веро­ятность успеха повышается во много раз. По своему опыту знаю, что, если у меня во время переговоров расслабленное настроение, я буду «дожимать» мягче, осторожничать: либо сделаю Клиенту более скромное предложение, либо пойду сомневающемуся Клиенту навстречу и отпущу его «на об­думывание». В результате эффективность «дожима» резко падает. И наоборот, самые лучшие контракты я заключал в настроении «ни шагу назад». Когда твердо ставил перед собой цель: либо «дожму» этого Клиента здесь и сейчас, либо никогда! Если Вы вошли в «финальную стадию», Вы должны «дожать». Помните: другого такого шанса у Вас не будет. Если сейчас Клиент вырвется из Вашего захвата, следующая встреча может просто не состояться. Клиент может войти в «финальную стадию», выслушать Ваши усло­вия, а потом скажет, что ему надо подумать. Нормальная реакция с Вашей стороны: «Хорошо, подумайте. Сколько Вам на это надо времени? 10-15 минут хватит? А после вернемся к нашим переговорам». При стремлении Клиента взять тайм-аут на день-два Вы должны жестко настаивать, что договоренность была принять решение здесь и сейчас. И если Клиент не скажет Вам да на тех или иных условиях, Вы сами скажете ему: «Нет, сделки не будет». Клиент может поинтересоваться: «Если я сейчас встану и уйду, а потом продолжу переговоры, Вы разве не будете договариваться со мной?». На это можно ответить: «Во-первых, я продолжу переговоры с Вами. Но все специальные условия, которые мы обсуждали сейчас, станут недействительными. Так что договариваться нам придется заново, с исходной позиции. А во-вторых, у меня нет цели вести бесконечные перего­воры. Моя цель — заключать сделки на взаимовыгодных условиях, делать продажи и зарабатывать деньги. Если Вы не готовы принимать решения, зачем мне с Вами встречаться?» После имеет смысл сделать паузу и мягко зайти с другой стороны: «Иван Иванович, мы с Вами встретились, чтобы договориться о взаимовыгодном сотрудничестве. Думаю, в таком сотрудничестве равно заинтересованы и Вы, и мы. Так что же нам мешает уже договориться и начать наше сотрудничество?» Иногда дело в том, что Клиент хочет от Вас скидки или какой-то поблажки. Причем многие почему-то стесняются сами об этом попросить. Дайте им скидку или бонус — и сделка будет заключена. Другой вариант: в последний момент Вы резко уменьшаете объем сотрудни­чества. Пытаетесь принять решение не по сотрудничеству в целом, а по первому этапу сотрудничества, по которому соглашение возможно. Здесь Ваше искусство заключается в том, чтобы из полного объема Вашего предложения выде­лить часть, которая точно может быть принята Клиентом, и договориться с ним по этой части на месте, здесь и сейчас. Помните: лучше продать здесь и сейчас на сто тысяч, чем «подвесить» сделку на миллион.

■ Один из наиболее эффективных инструментов «дожима» — это пауза. Правило «дожима» Николая Рысева:

Поиск по сайту: