 |
|
|
Архитектура Астрономия Аудит Биология Ботаника Бухгалтерский учёт Войное дело Генетика География Геология Дизайн Искусство История Кино Кулинария Культура Литература Математика Медицина Металлургия Мифология Музыка Психология Религия Спорт Строительство Техника Транспорт Туризм Усадьба Физика Фотография Химия Экология Электричество Электроника Энергетика |
Глава 8. инновационное управление персоналом
Методологической основой инновационных подходов в управлении персоналом выступает синтез основных методов, понятий и подходов инновационного менеджмента и собственно управления персоналом, что и обусловливает существующее многообразие подходов и определений, таких как, например, «кадровые инновации», «нововведения в кадровой работе», «инновационная деятельность» и др. Анализ многообразия существующих понятий показал, что инновации, с одной стороны, рассматриваются с позиции процессного подхода, и тогда следует рассматривать такие процессы, как введение новых подходов, усовершенствование изделий и процессов, а с другой – как результат творческого процесса в виде новой, прогрессивной продукции (техники), технологии, метода и т. д. На наш взгляд, принципиально важным является системное понимание сущности любой инновации как с позиции процесса, так и результата, тогда инновации – это всегда изменение, нечто новое в любой сфере деятельности, новое знание (новые идеи, результаты НИОКР и т. д.), приносящее экономическую выгоду тем, кто эти изменения реализует. В этой связи объектом инноваций в управлении персоналом становятся, во-первых, процессы обновления и развития персонала, исходя из общей стратегии развития организации, с учетом стадии жизненного цикла конкретной организации, а также, во-вторых, трудовой потенциал самой организации. Любая организация проходит ряд жизненных циклов, каждый из которых можно охарактеризовать несколькими стадиями: зарождение (рождение, детство); формирование (юность, ранняя зрелость); развитие (промежуточная зрелость, окончательная зрелость); угасание (старение, ликвидация или возрождение). Определение своей стадии жизненного цикла позволит организации, во-первых, предвидеть, какие черты она приобретет в будущем и какие мероприятия необходимо осуществить для обеспечения готовности персонала к этим изменениям; во-вторых, более точно определить приоритеты текущего и стратегического направлений развития.
Инновационные подходы к управлению персоналом в зависимости от стадии жизненного цикла организации показаны в табл. 21. 1 Сост. на основе: Горшенин В.П. Управление инновационным потенциалом персонала корпораций.– Челябинск, 2006. Таблица 2
Рождение Цель – выживание Разработка инновационной стратегии Основная задача – выход на рынок Создание пространства новых и неординарных идей Характерные черты поведения – активность, новаторство Найм, отбор и подбор конкурентоспособного и инновационно активного персонала, обладающего высокой профессиональной мотивацией
Детство Цель – увеличение прибыли Финансовое прогнозирование Основная задача – укрепление на рынке Предвидение поведения конкурентов Характерные черты поведения – целеустремленность, стремление к конкурентоспособности Повышение компетентности работников
Юность Цель – ускоренный рост продаж. Основная задача – захват и удержание рынка. Характерные черты поведения – гибкость, адаптация Определение пределов роста Прогноз продаж, издержек, прибыли Создание условий для развития инновационных способностей персонала
Ранняя зрелость Цель – систематический рост. Основная задача – рост по разнообразным направлениям. Характерные черты поведения – разнообразие интересов, координация, регулярность, осознание сильных и слабых сторон своего бизнеса Мониторинг технико-экономических показателей. Поддержание оптимального ассортимента и качества продукции Формирование организационной культуры, ориентированной на инновационное развитие корпорации
Промежуточная зрелость Цель – сбалансированный рост. Основная задача – централизация и автономизация. Характерные черты поведения – социальная ответствен ность, высокая гражданственность Построение и прогноз баланса интересов, в том числе финансовых. Появление сложных форм инновационной активности, поиск не традиционных путей оживления бизнеса. Развитие самосознания работников и всесторонняя поддержка их инициатив
Окончательная зрелость Цель – формирование индивидуальности и имиджа. Основная задача – поиск компромисса интересов всех сторон. Характерные черты поведения – зрелость, уверенность Социально-политическое прогнозирование. Построение теоретической базы непрерывных инноваций. Учет, оценка и признание вклада каждого работника в развитие корпорации
Старение Цель – сохранение достигнутого. Основная задача – стабильность и спокойствие. Характерные черты поведения – почитание традиций, бюрократия Экстраполяционное прогнозирование. Определение зоны продолжения существования. Признание всех заслуг, личностные и командные вознаграждения (формы материального и морального стимулирования) с целью поддержания инновационной активности
Ликвидация или возрождение в новом качестве Цель – закрытие бизнеса с минимальными потерями или радикальная перестройка. Основная задача – свертывание производства или омолаживание ресурсов. Характерные черты поведения– агрессивность из-за неизбежности смерти или самокритичность, пробуждение новых импульсов жизни Прогноз вероятности возрождения или ликвидации. Формирование новых идей, мыслей, направлений. Поиск новых идей, людей, технологий, а также переподготовка персонала
Система мотивации инновационной деятельности является стержнем ряда механизмов закрепления кадров, которые служат реальными рычагами контроля менеджмента над состоянием «человеческой составляющей» инновационного процесса и оперативной корректировки его хода, в особенности на стадии внедрения и диффузии инноваций, хотя часто организации, получив или «взрастив» хороших специалистов, не предпринимают мер по их удержанию. В условиях различной отраслевой принадлежности и разнообразия регионов размещения, длительного периода протекания инноваций, не говоря уже о других, более тонких факторах, детерминирующих динамику и уровень оплаты труда, довольно сложно проследить связь между наличием инновационных процессов и увеличением заработной платы. Тем не менее, между уровнем заработной платы и загрузкой мощностей наблюдается устойчивая положительная связь. Логично предположить, что, поскольку результатом практически всех инноваций является увеличение объемов выпуска продукции и загрузки мощностей, следует ожидать повышения уровня оплаты труда. Однако общая положительная динамика заработной платы далеко не всегда связана с целенаправленным стимулированием участников инновационного процесса. В советское время на предприятиях существовала специальная система премирования «за освоение новой техники»; для персонала, работающего в условиях внедрения новой техники и технологий, разрабатывались особые нормы труда и применялись меры морального стимулирования. Все эти элементы оформления инновационных процессов остались в далеком прошлом и предприятия, развернув инновации в постсоветском периоде, оказались не готовы к разработке специальных систем стимулирования персонала для инноваций. Таким образом, основной целью инновационных подходов является построение эффективной системы инновационного управления персоналом для более эффективного и успешного функционирования организации в целом2. Данные подходы следует рассматривать на различных уровнях управления персоналом, а именно: • на оперативном уровне управления, на котором доминирует кадровая работа; • тактическом уровне, где доминирует управление персоналом; • стратегическом уровне – управлении человеческими ресурсами; • политическом уровне – разработке и контроле за реализацией кадровой политики. Эти уровни, в свою очередь, не только определяют масштабы инновационных подходов, но и собственно обеспечивают их реализацию, в т. ч. во многом благодаря таким функциям инновационного менеджмента в кадровой работе, как, во-первых, организация и проведение научно-аналитических работ; во-вторых, организация подготовки персонала, а также повышение его квалификации; в-третьих, поиск, набор и отбор персонала в организации; в-четвертых, деловая оценка персонала и, наконец, управление развитием персонала, передвижение персонала внутри организации.
Таким образом, функции инновационного менеджмента в кадровой работе различаются по объекту управления (проведение аналитических работ в области развития кадровой работы, оценка экономической и социальной эффективности кадровых нововведений); по направлениям и сферам управления персоналом (организация подготовки персонала, повышение квалификации, поиск, набор, отбор кадров, деловая оценка персонала, планирование карьеры, работа с элитными кадрами и организация службы управления персоналом на основе внедрения кадровых нововведений). Анализ данных функций позволяет рассматривать такую систему управления персоналом, в которой на смену традиционной системе с ее ценностями приходят другие корпоративные ценности, что обусловливает отличие инновационного подхода в управлении персоналом от традиционного (табл. 3). Таблица 3
Функции инновационного управления персоналом. 1. Создание инновационного климата, основанного на взаимном доверии и направленного на развитие инновационной деятельности. 2. Формирование системы эффективного генерирования идей и механизма аккумулирования творческих организационных идей и предложений. 3. Развитие внутрифирменных инновационных предприятий. 4. Развитие инновационных коммуникаций. 5. Развитие персонала, организационное обучение. 6. Мотивация и стимулирование инновационного поведения работников.
Поиск по сайту: |