Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Глава 12. нововведения в службе персонала

 

Говоря об осуществлении нововведений в службе персонала, мы, в первую очередь, говорим о некоем процессе изменения организации вообще, поскольку служба персонала – это один из «строительных блоков» организации. При этом мы намеренно избегаем столь часто употребляемого в настоящее время термина «технология осуществления изменений», поскольку в нем есть нечто сугубо механическое, нивелирующее многообразие и тонкость граней живого процесса. Можно выделить несколько принципиально важных последовательных шагов данного процесса.

Шаг 1. Поиск примера в окружающем мире. Действительно, что-то происходит вне организации, служащее стимулом к переосмыслению основ ее деятельности. Первоначально это может быть просто прочитанная руководителем книга о том, как добиваются успеха лучшие компании. Это может быть обучение в какой-либо школе бизнеса. Это может быть все что угодно. Главное, что этот импульс из внешнего мира порождает у руководства организации потребность изменить что-то в деятельности своей организации. Применительно к нашему случаю и не без участия службы персонала у руководства предприятия возникает потребность качественно улучшить работу службы управления персоналом.

Шаг 2. Оценка имеющихся ресурсов. Однако чаще всего для осознания полной картины того, что требуется изменить, нужно отчетливо увидеть то, что имеет место в настоящее время. Эту ступень процесса можно назвать диагностикой. Но задачей диагностики является вовсе не поиск и подтверждение существующих в службе кадров и организации в целом проблем. Ориентация на проблемы означает постоянную «концентрацию на вчерашнем дне». Стоит ли тратить на это силы и время? Гораздо важнее сконцентрировать диагностическое исследование на поиске шансов и возможностей организации и службы персонала. Ориентируясь на выявленные возможности, гораздо легче строить новое качество ее работы. Ведь мы идем не через отрицание и борьбу с проблемами, а через взращивание нужных качеств службы, задатки которых мы обнаружили.

Шаг 3. Определение главного направления изменения. Здесь важен момент выбора между многими альтернативными направлениями будущих изменений. Основой такого выбора является видение будущего организации и службы персонала, коль скоро речь идет именно об этой службе. Известно, что видение – это «воспоминание о будущем». Главная ценность видения состоит в том, что оно отметает массу ненужных деталей и концентрирует внимание на человеке, на возможностях и шансах, которые дает ему будущее. Существует только один способ сформировать видение службы персонала – сессия по стратегическому планированию с топ-менеджерами организации. Именно во время интенсивной групповой работы формируется образ будущей организации и образ каждой из служб этой организации. К примеру, если в образе будущего организации отчетливо прослеживается стремление к лидерству, то очевидным будет следующий вопрос, касающийся службы персонала: «Каким должен быть работник организации-лидера?» Именно этот вопрос закладывает первый блок «Фундамента службы персонала», ибо общее осмысление и формулирование качеств «идеального работника организации» определяет в конечном итоге предназначение службы персонала «создавать условия для формирования у работников организации качеств, определяющих ее успех в долгосрочной перспективе».

Шаг 4. Определение концепции и стратегий будущих изменений. Концепция работы с персоналом компании формируется в основах кадровой политики. Именно кадровая политика должна дать ответы на наиболее важные вопросы работы с персоналом, такие как:

Следует ли прогнозировать долгосрочную потребность в персонале и как это делать?

Что является основой планирования текущей потребности в специалистах и руководителях?

Следует ли ориентироваться на подбор персонала из внешних или внутренних источников?

Следует ли осуществлять ротацию персонала?

Формирование или утверждение кадровой политики также является прерогативой топ-менеджмента организации. Но инициировать этот процесс, безусловно, следует службе персонала.

Шаг 5. Проектирование новой деятельности. Собственно на данном этапе требуется ответить на вопросы: что следует делать службе персонала для реализации миссии и кадровой политики и сколько для этого нужно иметь в ней работников? При решении первого вопроса описывают все процессы, необходимые службе персонала для ее полноценного функционирования. Затем применительно к уже существующим процессам используют основные принципы совершенствования бизнес-процессов. Практически любой из существующих в службе персонала процессов может быть усовершенствован при более внимательном рассмотрении. Для проектирования новых процессов можно использовать «пошаговое проектирование». Схема шагов следующая:

•определение цели проектируемого процесса;

•определение всех действий (подпроцесса);

•определение всех необходимых для осуществления операций взаимосвязей.

Шаг 6. Определение и подготовка инструментов. Инструменты службы персонала – это формы, методики, технологии и процедуры работы с персоналом, формализованные и закрепленные в соответствующих организационных и нормативных документах. Создание этих документов необходимо для упорядочения работы обновленной службы персонала.

Главное предназначение инструментария – создавать некие обобщенные нормы и правила работы, принятия решений по вопросам компетенции службы. Ни в коем случае не более того. Ибо очень детальная формализация процедур и, в конечном счете, процессов приведет к снижению гибкости в работе службы и усилению ее бюрократизации. Мы рекомендуем иметь на предприятии три документа, регламентирующих работу с персоналом. Это «Кадровая политика» как часть общей стратегии деятельности предприятия, Положение или Стандарт по работе с персоналом и Положение о службе персонала. О примерной структуре «Кадровой политики» уже говорилось выше, поэтому остановимся более подробно на структуре и содержании Положения по работе с персоналом и Положения о службе персонала. Структура Положения по работе с персоналом определяется структурой кадровой политики компании. К примеру, если кадровая политика формулирует правила по работе с персоналом в 10 наиболее важных областях, значит и в Положении должно быть не менее 10 разделов. Каждый подраздел этого документа представляет собой подробное описание цели и методики выполнения работы в данном подпроцессе. Третий документ – Положение о службе персонала – является естественным продолжением первых двух, поскольку он должен фиксировать условия, которые позволяют службе персонала соответствовать своему предназначению и достигать целей, стоящих перед ней. Особое внимание следует обратить на такие разделы Положения, как:

• информационное и организационное взаимодействие;

• оценка и стимулирование работников службы;

• финансирование и бюджет службы.

Шаг 7. Управление процессом изменений. Коль скоро в основу проектирования службы персонала нами был положен процессный подход, то и управлять придется процессом, а не различными функциями. Главное отличие процессного управления от функционального состоит в том, что мерилом успешности работы службы персонала становится отныне не достижение целей функциональных областей, а высокая оценка деятельности службы ее клиентами. При этом клиентами службы будут три заинтересованные группы. Во-первых, это все работники предприятия. Во-вторых, это менеджеры всех уровней. В-третьих, это собственники организации. Каждая из этих групп предъявляет собственные требования к работе службы и каждая из этих групп заслуживает максимально качественного и своевременного обслуживания. Видимо, то главное, что привносит в деятельность работников службы персонала управление процессом, в отличие от управления функциями, заключается в осознании своей ответственности перед каждым работником, менеджером и собственником за результат своего труда, за свой вклад в «создание условий для развития всех и каждого индивидуально, на благо своей организации».

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.