Иерархические структуры делятся на два типа – линейные и функциональные.

1. Линейная структура

В этой структуре разделение системы управления на составляющие осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Достоинства	Схема	Недостатки
1. Четкая система взаимных связей		1. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
2. Ясно выраженная ответственность	2. Перегрузка менеджеров верхнего уровня
3. Быстрота реакции в ответ на прямые приказания	3. Тенденция к волоките при решении вопросов, решающихся между подразделениями
Примечание: Р – руководитель; И – исполнитель; Л – линейный руководитель; линии обозначают функциональные связи

1. Функциональная структура

Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия.

Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:

- Тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;

- Выравнивание загрузки подразделений;

- Обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;

- Разработка специальных мотивационных механизмов;

- Предоставление автономного развития функциональных подразделений;

- Приоритет специалистов над линейными руководителями.

Достоинства	Схема	Недостатки
1. Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов		1. Усложняются взаимосвязи
2. Создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов	2. Затрудняется координация
3. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля	3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации
Примечание: Р- руководитель; Ф – функциональный руководитель; И – исполнитель; линии обозначают функциональные связи

3. Современная структура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения.

Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

Достоинства	Схема	Недостатки
1. Более глубокая подготовка решений, что связано со специализацией определенных категорий персонала		1. Недостаточна ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его осуществлении
2. Освобождение линейных менеджеров от более глубокого анализа проблем	2. Тенденции к чрезмерной централизации
3. Возможность привлечения консультантов и экспертов
Примечание: Р- руководитель; Ф – функциональный руководитель; Л – линейный руководитель; И – исполнитель; сплошные линии обозначают линейные связи; прерывистые линии – функциональные связи

4. Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющими производственными подразделениями. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали.

Достоинства	Схема	Недостатки
1. Четкое разграничение ответственности		1. Высока потребность в руководящих кадрах
2. Высокая гибкость и адаптивность системы	2. Сложная координация, повышенные затраты за счет дублирования функций
3. Высокая самостоятельность структурных единиц	3. Сложность осуществления единой политики
4. Разгрузка высшего уровня менеджмента	4. Разобщенность персонала
5. Простота коммуникационных сетей	5. Слабый синергетический эффект
6. Кадровая автономия, высокая мотивация
Примечание: Р - руководитель; ДР – дивизиональный руководитель; угловые линии обозначают дивизиональные связи;

Область применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Органические структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известные как – гибкие или адаптивные – это способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.

Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, органические структуры формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления

Обычно выделяют два типа органических структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

4.Задания для студентов по теме пропущенного занятия

Поиск по сайту: