Управління комунікативними ризиками

Комунікаційна діяльність, як і кожний вид організаційної діяльності, викликає відповідні реакції в навколишньому середовищі ( зокрема, в об'єкта впливу) і приводить до такого комплексу наслідків, які прийнято називати комунікаційним результатом.

Підсумок переговорів фіксується в підписаному контракті.

Відношення управлінської стратегії до ризику вдало охарактеризував С. Джобс, один із засновників Аррlе Соmputer: «Ми наймаємо чудових фахівців і створюємо атмосферу, у якій люди можуть помилятися й розвиватися». Ризик життєво необхідний організації для швидкого розвитку. Керівник, що обирає неавторитарну форму керівництва, повинен надавати підлеглим можливість ризикувати й помилятися, тому що розплата за власні помилки – неодмінна умова появи власного досвіду, плата за особистий успіх. Ризикувати з розумом означає бути впевненим у тому, що організація (у випадку невдачі) зможе «пережити» найгірший з можливих варіантів. Зате в інших випадках організація одержить істотну вигоду.

Ризик можна описати як небезпека виникнення очікуваних втрат або показників, у зв'язку з позаплановим розвитком ситуації або змінами значимих зовнішніх змінних факторів. Ризик – цей об'єктивний розвиток подій, викликаний суб'єктивною ініціацією. В більшості теорій, ризик визначається в них як фактор матеріальних, фінансових, майнових втрат, і лише зрідка розглядаються інші види ризику – репараційний, правовий, соціальний, політичний, організаційний. Ці останні види ризиків ставляться до сфери комунікації, однак вона буде неповно обкресленої, якщо не містить у собі й інші ризики, специфічні для комунікаційних взаємодій організації. Жоден з них не є невідомим для фахівців з керування ризиками. Однак новий погляд на їхню природу, їх видову приналежність здатний допомогти системному менеджменту ефективніше й надійніше управляти такими ризиками.

Крім специфічних ризиків, природа виникнення яких і керування якими перебувають у сфері компетенції комунікаційних менеджерів, у комунікаційному просторі можливі невдачі, викликані помилковими (або не до кінця продуманими) розв'язками системного менеджменту – так звані побічні наслідки управлінських розв'язків. Ці ризики не є незалежними факторами, що зараховуються по своїй природі до специфічних комунікаційних, але їх вплив може мати самий руйнівний вплив на комунікації організації. Для розуміння природи комунікаційного ризику немаловажний його зв'язок і іміджевий-репутаційних втрат, оскільки саме подібний результат виступає зовнішнім символом і відбиттям негативних очікувань у сфері комунікацій.

Загального опису системи класифікації комунікаційних ризиків не існує. Структура ризиків комунікації відповідає основам самої комунікаційної діяльності. Насамперед ризики діляться по тривалості впливу – довгострокові й короткострокові. За рівнем розв'язуваних завдань можливі втрати можуть бути ризиками макрорівня й мікрорівня. Виділяються також систематичні й несистематичні ризики. По організаційному характеру комунікаційні ризики діляться на ризики, що виникають від зв'язків із зовнішніми контрагентами й від взаємодії персоналу організації. До внутрішнорганізаційних відносять ризики:

- витоку конфіденційної інформації;

- стилю керівництва організації;

- неадекватності цілей об'єднання;

- нелояльності персоналу;

- управлінські, ініційовані комунікаційними менеджерами.

В основі всіх цих ризиків – суб'єктивний фактор, службовець каталізатором об'єктивних зовнішніх причин. Відомо, що за инсайдерской інформацією йде справжнє полювання. Володіння нею ( у ряді випадків) гарантує конкурентні переваги, проектну фору. Це дуже помітно на прикладі Росії, де скритність і непрозорість організацій компенсуються витоками інформації й продуктами інтелектуального характеру, слабко захищеною комерційною таємницею, розповсюдженим зрадництвом співробітників. При єдиноначальності, авторитарному стилі керівництва й мало розповсюдженому в Росії інституті незалежних директорів високі ризики неадекватного стилю керівництва або значення персональних помилок перших осіб. При стратегічнім плануванні можуть виникнути ризики неадекватності цілей організації. Для избегания таких втрат у світовій практиці прийняте для допомоги керівництву компаній, зокрема її президентові, організовувати групу радників, людей старшого віку, із широким обрієм мислення й значним досвідом. Вони служать експертним фільтром для розв'язків, що готуються. Але в Росії ще немає людей відповідного віку, що одночасно володіють досвідом сучасного менеджменту.

Серед комунікаційних ризиків велика частка нелояльності персоналу. Особливо сильно це може позначитися при команді, що розпадається, висококласних фахівців (або колишніх однодумців), яку, з ряду причин, керівник не зміг зберегти. Нарешті, це звичайні управлінські ризики команди комунікаційних менеджерів у чинність їх недостатньої кваліфікації або досвіду.

Однак більшість комунікаційних втрат пов'язане із зовнішнім середовищем, у якім відбувається життєдіяльність організації. Це ризики:

- політичні;

- конкурентної боротьби в сфері РR;

- правові;

- соціальні;

- репутаційні;

- невдалого лобіювання;

- втрата зв'язків із клієнтами й партнерами;

- зниження комфортності зовнішнього середовища;

- втрачених можливостей.

Політичні ризики – це можливі втрати внаслідок раптової зміни державної політики, несподіваних змін у статусі ключових фігур у владних структурах, погіршення відносин з керівниками політичних центрів впливу, народні хвилювання, інші форсмажорные обставини. Політичні ризики для деяких організацій є «екзотикою», тому що обрій їх планування недалекий і вузький. Приміром, для малих фірм значимими є лише вибори місцевих органів влади. І все-таки масштабні політичні події національного значення впливають на всі рівні бізнесу й суспільної ініціативи, змінюючи діючі бізнес-системи. Такі: податкова й митна політика, законодавство, приватизація й інші державні акти.

Серйозне значення впливає РR. Позначається вплив репутації регіонального лідера. Важливо публічний вплив недружніх організацій. У сучасному світі від іміджу залежить дуже багато чого.

Правовий ризик – це функціональний ризик, який може Мати як внутрішні причини (неправові дії, невідповідність внутрішніх регламентів нормам права), так і зовнішні (зміна правового середовища або умов застосування правових норм).

Важливі відносини з різними соціальними групами й чинностями, з персоналом організації. Погіршення цих відносин чревате не тільки втратами, але й згортанням проекту. У недружньому середовищі ( із причин конфлікту інтересів суспільства й цілей проекту, нелояльної стосовно суспільства діяльністю організації, агресивною комунікаційною політикою й ін.) діяльність організації або неможлива, або вона здобуває сектантський ізольований характер.

Також хворобливі репутаційні ризики. При цьому неважливо, відбуваються вони у внутригильдиевой етичному середовищу, викликаються суспільною оцінкою споживачів і партнерів, формуються серед стейкхолдеров, є результатом морально-психологічного надламу в колективі або виникають у відносинах з органами влади. Фактори ризику у всіх випадках діють однаково. Вигляд керівника й організації визначає відношення до її діяльності й продукції. Та ж незмінність механізму дії факторів ризику спостерігається при втраті лояльності клієнтів, або ж при ризиках невдалого лобіювання, коли до спроб організації забезпечити своя перевага (або рівність) можуть віднести з боку дуже негативно. Особливо слід зазначити ризики упущених можливостей. Кривдно, коли організація програє тендер слабкому супротивникові, подвійно образливіше, якщо програшу «допомогла» бездарна робота комунікаційних менеджерів, елементарні помилки процедурно-го характеру.

Ризик, як і кожне поняття, можна виміряти. Простіше це зробити у відношенні таких добре вимірюваних показників, як фінансові втрати (ризик незбалансованої ліквідності, абсолютний, ціновий, інфляційний та ін.). Однак для комунікаційної сфери не існує універсального інструмента й всеосяжної шкали ризику, ступінь якого кожний визначає по-своєму, суб'єктивно. Оцінка ризиків ведеться або актуарными математичними, або різними експертними методами. Це залежить від індивідуального характеру факторів і досвіду суб'єкта прийняття розв'язків по ризиках, роду діяльності, поставлених цілей, загальноприйнятої або характерної для даного класу організацій «норми ризику». Остання є найбільш зваженою оцінкою. Так, по стандартах підприємництва, прийнятим у США, усі бізнесмени діляться на дві категорії: ризикованих і більш обережних, готових тільки до розв'язків з низьким рівнем ризику; і це враховується в практиці бізнесу.

Обсяги втрат у результаті настання події ризику оцінюються по-іншому:

- відновлювальні (укладаються в границях розрахункового прибутку або резерву ресурсів);

- критичні (перевищують розрахунковий прибуток і наявні резерви ресурсів);

- катастрофічні (перевищують усі наявні ресурси; це – банкрутство й «втрата особи» для власника організації).,

Небезпека останнього варіанта подій повинна бути виключена. Тому розрахунки високоризикового проекту повинен передбачати продуману антикризову програму мінімізації ризику.

Для одержання об'єктивної й повної картини очікуваних втрат, схованих ризиків і ймовірності настання побічних наслідків планованих управлінських розв'язків системного менеджменту проводиться аналіз (аудит) ризику. Доцільність передачі цієї роботи цілком в аутсорсинг незалежному консультантові сумнівна. Сторонній аналітик не володіє темою, не знає багатьох нюансів. Свої ж фахівці власних погрішностей помітити не в змозі за замовчуванням. Тому рекомендується залучення стороннього експерта для тимчасової роботи над ризиками в команді менеджерів організації («включений експерт»). При проведенні аналізу ризику з'ясовується не тільки їх структура й подій ризиків, але й можливість їх настання. Із цією метою використовується інструментарій імовірнісного математичного апарата. При оцінці факторів ризику систематичну складову втрат необхідно відокремлювати від випадкових факторів. Це необхідно з позиції вимог математичної коректності, тому що процедури дій з випадковими величинами суттєво відрізняються від аналогічних дій з детермінованими величинами. При аналізі звичайно використовується т.зв. методика «потрійного допущення» (автор – американський фахівець Б. Берлимер):

- втрати від різних ризиків не залежні друг від друга;

- втрати по одному напрямку діяльності не обов'язково збільшують їхню ймовірність по інших ( за винятком системного форсмажора);

- максимально припустимий (прийнятний) збиток не повинен перевищувати ресурсних можливостей учасника, тобто не перевищувати критичний рівень втрат.

Аналіз ризиків ведуть по будь-якому із двох видів методик: якісному і кількісному. Якісний дозволяє визначити фактори і потенційні області ризику, виявити можливі його види, окреслити структуру ризиків організації і її проектів. Кількісний направлений на те, щоб виразити ризики, провести їх аналіз і порівняння.

Способів керування ризиками чимало. Але в них одна загальна особливість – усі вони обходяться дуже недешево. Їх можна розділити на дві групи – компенсаційну (або страхову) і реактивну. У першу входять способи, що компенсують, але, що не запобігають збиток. У другу – способи, що відповідають на погрози адекватними ( у тому числі превентивними) заходами захисту. Приклади перших – класичне страхування, або резервування на випадок збитків. Приклади других – утримування державою в мирний час регулярної армії або підтримка організацією «особливих відносин» відразу з ; декількома рівновеликими із владних кіл. Жоден зі способів не дає гарантію, що розвиток подій піде по запланованому сценарію, але всі вони разом дозволяють досить упевнено мінімізувати ризики, управляти ними в прийнятному ступені й не дуже перевантажувати негайними управлінськими вирішеннями процес керування. На практиці найпоширеніше застосування наступних способів керування ризиками:

- страхування ризиків;

- хеджування;

- диверсифікованість;

- лімітування;

- резервування;

- поділ відповідальності;

- експертний моніторинг.

Страхування представляє передачу ризиків (в аутсорсинг) страховим компаніям, які на основі історичного статистичного досвіду розробляють актуальними методами й пропонують своїм клієнтам страхові продукти на багато сотень ризиків, включаючи самі екзотичні (удари блискавкою). При настанні страхового випадку компанія-страховик відшкодовує страхувальникові суму застрахованого збитку. Зміст бізнесу фірми укладається в тому, що планована сукупність страхових премій (плати за страховий продукт страхувальника) повинна перевищувати очікувані виплати й комерційні видатки на обсяг нормативного прибутку.

У класичнім страхуванні всю сукупність комунікаційних ризиків покривають продуктові ряди для політичних і соціальних ризиків, упущених можливостей, втрати роботи, пенсійного страхування й ін. У страхуванні ризиків особливо виділяється такий некласичний вид контрактного страхування, як хеджування (страхування незмінності ціни ф'ючерсними контрактами з покупцями або продавцями). У комунікаціях захід буває затребуваний як захисна позиція проти можливого віроломства контрагента. Диверсифікованість припускає розподіл загального ризику між декількома ризиковими інструментами (проектами), що дозволяє підвищити стабільність організації до зовнішніх погроз. Класичний випадок диверсифікованості характеризується відомою радою «не класти всі яйця в один кошик». Це й політичні розв'язки про підтримку декількох конкуруючих партійних лідерів, «дружба» з декількома чиновниками з рівним лобістським потенціалом, членство в декількох клубах з різним складом учасників, розв'язок лобістських завдань одночасно по різних каналах впливу і т.д. Лімітування означає тверду установку на обмеження використання різних ресурсів і комунікаційного потенціалу приміром, не використовувати відносини із владою без розв'язку вищого керівника, не звертатися до методів публічної підтримки по даному проекту й ін.). Резервування – це парафування видатків якихось обсягів ресурсів організації на передбачуваний період реалізації проекту.

Зменшення негативної складової ризику й закріплення позитивної можуть досягатися різними методами. Для комунікаційного менеджменту застосовуються способи:

- організаційно-адміністративні;

- економічні;

- соціально-психологічні;

- етичні.

Адміністрування ризиків припускає розробку й точне виконання регламентів діяльності в комунікаційній сфері всіх співробітників організації, опис різних службових ситуацій і порядку дій персоналу. Корисно розробити мотиваційні заходи й способи дисциплінарного регулювання дій співробітників при зовнішніх контактах і внутрішніх комунікаціях. Економічні методи засновані на використанні економічних стимулів, мотиваційній системі з бонусами та ін. Соціально-психологічні методи найбільш різноманітні. Це й спеціальні приймання комунікації, створення доброзичливого настроя в зовнішньому середовищі, зімкнення колективу, ідеологічна основа творчої й високопродуктивної праці, діюча зовнішня пропаганда й притягальний імідж організації. Етичні заходи – це, у першу чергу, розробка при участі всього персоналу етичного кодексу корпоративної поведінки, обов'язкового для використання усередині організації, у відносинах з партнерами й клієнтами (групою підтримки). Це коректні, етично бездоганні (але аж ніяк не беззубі!) методи протидії конкурентному тиску.

Поиск по сайту: