Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Типология ситуаций в социокулыпурной деятельности



Реалистичность выдвигаемых целей и задач во многом обусловлена си-туациями, складывающимися в каждом отдельном регионе, на каждой территории.

В процессе сложного взаимодействия, прежде всего, этно-и культурогенеза в рамках многополюсной этнокультурной реальности сформировались территориальные структуры цивилизованного, а также этнического уровня.

В процессе их взаимодействия с учетом неравнозначности культур разных этносов объективно сложилась достаточно устойчивая дифференциация территорий по культурному признаку и потенциалу.

Особую значимость для управления приобретает информация о социокультурном потенциале (ситуации) территории как комплексном показателе исторически сложившихся и обусловленных современной жизнью условий в регионе и возможностей его социокультурного развития.

Сравнение уровней социально-культурного потенциала, воспроизводящего определенного типа ситуацию, позволяет определить регионы относительного культурного отставания и, следовательно, требующие повышенного внимания соответствующих управленческих органов, выработки системы мер по выравниванию ситуации в социокультурной сфере.

Модели систем управления, таким образом, должны соответствовать реально существующим и формирующимся видам и формам деятельности и, что не менее важно, возможным типам ситуаций, сложившимся в социокультурной сфере каждой территории. Индексирование социально-культурного потенциала территории связано с целым комплексом организационно-управленческих решений.

Количественная и качественная стороны интенсивности культурной жизни территории, деятельность организаций и учреждений социокультурной сферы зависят от материальной базы, сети учреждений культуры и ее рационального размещения в регионе, кадрового обеспечения, социокультурной мобильности населения, количества субъектов культурной деятельности и культурной политики.

Типология ситуаций, обусловленных социокультурным потенциалом в регионе, условно может быть представлена в четырех вариантах, и каждому из них предопределяется соответствующая модель управления.

Вариант первый. В районе, городе сеть учреждений культуры разрежена, их деятельность инертна, население пассивно, координация деятельности социокультурных организаций и учреждений отсутствует, общественность не консолидирована, мало людей, готовых и способных выступить в качестве деятельного субъекта культурной политики.

Такая ситуация в настоящее время является типичной для многих территорий страны, особенно сельских отдаленных районов и малых городов и является следствием диспропорциональной политики в социокультурном развитии регионов.

В такой ситуации исключительно важно определиться в приоритетах социокультурного управления, как на общегосударственном, так и на региональном уровнях. Прежде всего, необходима концентрация имеющихся у государства и регионов ресурсов на "болевых" точках и, прежде всего, укрепление или создание единого координирующего Центра культуры (отдела, комитета по культуре, либо новой структуры в виде центра культуры и досуга), работающего на договорных условиях.

Второй вариант обусловлен низкой активностью деятельности достаточно разветвленной сети учреждений культуры в регионе, пассивном проявлении субъектов культурной деятель­ности, за исключением самих управленцев, достаточно емком и "дремлющим" потенциале субъектов культурной политики.

Данная ситуация предполагает осуществление управленческих решений направленных на выявление и использование всего совокупного ресурсного потенциала территории и развитие тех видов деятельности, которые могут быть инициированы и совместно осуществлены имеющимися субъектами.

Такой вариант ситуации в регионе может быть индексирован и улучшен на основе формирования оптимальной социокультурной ситуации за счет имеющихся не использованных внутренних возможностей и резервов;

— реализации культурных программ, которые соответствуют реальным возможностям социально-культурного потенциала региона и имеют потенциальный запас модификации и расширения видов и форм деятельности по мере возрастания творческих ресурсов субъектов культурной деятельности и политики;

— расширения материальных и финансовых ресурсов социокультурной сферы (привлечения спонсорских, меценатских, коммерческих поступлений), перераспределения государственных субсидий в сферу приоритетных направлений деятельности;

— создания инициативных творческих групп (возможно временных) по разработке целевых, актуальных для региона социокультурных программ, в состав которых могут войти субъекты культурной деятельности как инициаторы; представители организаций, объединений, отдельных групп людей как исполнители и участники; представители организаций, имеющих ресурсы и проявляющие коммерческий и культурологический интерес к социокультурным программам.

Третий типичный вариант представлен ситуацией, когда в регионе есть реальные и потенциальные субъекты культурной деятельности и, кроме управленцев, имеются субъекты, которые могут (потенциально) выступать в роли субъектов культурной политики.

В данной ситуации находятся те регионы, в которых среди творческой общественности, в рядах руководителей учреждений культуры, рядовых работников и просто граждан выделяются активные, ориентированные на развитие социокультурной сферы лица, способные привнести инновации, новые идеи и замыслы, адекватные запросам и потребностям населения, готовые взяться за объединение усилий разрозненных субъектов культурной деятельности и политики, но не обладающие организационно-управленческими навыками, не имеющие необходимых ресурсных возможностей.

В данной ситуации органы управления могут не предпринимать каких-либо усилий по изменению собственной структуры управления. Их деятельность сосредотачивается на укреплении финансово-хозяйственной базы путем расширения коммерческих видов деятельности, интенсификации связей с предприятиями и организациями региона по договорному обслуживанию коллективных мероприятий, предоставлению информационных, рекламных, посреднических услуг; проката платных концертно-зрелищных, проведения праздничных и юбилейных городских и районных культурных программ; привлечения добровольных отчислений предприятий, организаций и отдельных граждан, получение кредитов банков и др.

Нет сомнения в том, что палитра типовых ситуаций в регионах значительно богаче и разнообразнее предложенных вариантов. Но в каждом отдельном случае нужен творческий индивидуальный анализ ситуации и разработка особой, применимой к конкретному региону, модели управления. Решать такие проблемы может только новый тип управленца-менеджера, с инновационным мышлением, профессионально владеющий теорией, технологией менеджмента социально-культурной деятельности.

Новые модели управления социокультурной сферой, как отмечалось ранее, призваны обеспечить условия для взаимодействия субъектов культуры в регионе. Формирование новых моделей управления не может осуществляться старым административным способом.

Основные концептуальные положения создания новых моделей управления можно представить в виде:

— административно-управленческих конструкций, создаваемых на уровне местных администраций в пределах их компетентности,

— соответствия организационно-управленческой управления реально осуществимым видам и формам социокультурной деятельности;

— гибкой управленческой модели, способной к трансформациям, вслед за изменениями социокультурной ситуации и социально - -экономических условий.

На основе этого можно сделать вывод, что интенсивность и характер социокультурных процессов в каждом отдельно взятом регионе предопределяют такую модель и формы управления, которые соответствуют реально существующей в данный момент ситуации, но в то же время формируют управленческую ситуацию, провоцирующую развитие социокультурных процессов более высокого уровня.

Естественно, что предложенные схемы по моделированию системы управления не могут считаться окончательными, единственными и неизменными.

 

 

7. Технологии планирования деятельности учреждений социокультурной сферы.

 

Планирование - это процесс определения целей и показате­лей деятельности учреждения на будущее, а также постанов­ки задач и оценки необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.

Планирование – функция менеджера

Все функции менеджмента и функции пла­нирования тесно связаны той или иной целью, которую ставит перед собой каждое социокультурное учреждение или органи­зация. Именно в планировании заложены все основные функции управления. Поэтому планирование является сложным и неод­нозначным процессом, который предполагает определенный уровень знаний, умений и навыков.

В организации планирования особое внимание следует уде­лить целям социокультурного учреждения и их постановке, по­тому что именно с этого начинается процесс планирования. По­нятия "целей" и "планов" являются неотъемлемой частью деятельности любого учреждения и организации социокультурного типа.

 


Цель — это желаемое состояние будущего, достичь которого стремится организация, она и существует ради определенного результата, в процесс достижения которого вовлечены все ее со­трудники. Для достижения такой цели организация разрабатывает "маршрут" своего движения, в процессе которого решаются конкретные задачи, средства их достижения, облеченные в кон­кретный документ, именуемый планом. Таким образом, цель, подкрепляемая средствами ее достижения, определяется терми­ном "планирование".

Процесс планирования начинается с определения миссии, обуславливающей главнуюцель учреждения или ожидаемый результат его деятельности. Миссия учреждений социокультурной сферы определяется общими стратегическими целями — формированием и развитием человека в окружающей его социально-культурной среде. В эпицентре социально-культурной деятельности находится лич­ность, ее духовное развитие и воспитание, раскрытие творческо­го потенциала, личностного сознания и поведения, способность к социальной адаптации, защиты от социальных потрясений.

Вместе с тем, каждое учреждение социокультурной сферы имеет и свои индивидуальные социально-культурные задачи и функции, которые определяют их миссию.

Смысл градации миссии этих учреждений не в дроблении стратегических целей социокультурной деятельности, а в углуб­лении и конкретизации характерных задач, определяемых типо­логией учреждений и их предназначением.

Типы социокультурных учреждений определяются миссией и характером программируемой деятельности. Здесь можно вы­делить несколько больших групп учреждений, отличающихся в целом по характеристикам культурных процессов, по формам поведения аудитории, хотя внутри них существует множество градаций этих характеристик:

— кулътурно-досуговые учреждения;

— рекреационно-досуговые;

— музейно-выставочные;

— концертно-зрелищные;

— театральные;

— социально-защитные и т.д.

Приведенный перечень учреждений социально-культурной сферы далеко не охватывает весь многообразный набор направ­лений социально-культурной деятельности и типов учреждений, а лишь демонстрирует возможные варианты целевой миссии в их деятельности.

Стратегические цели

Не являясь коммерческой, социально-культурная сфера в своих стратегических планах на первый план не выдвигает зада­чу получения прибыли, но все другие приоритеты в полной мере соответствуют ее миссии.

Сами стратегические цели представляют собой не что иное, как миссию учреждения культуры, искусства, других уч­реждений социокультурного профиля.

Заявляя о свой миссии, то или иное учреждение обычно кратко описывает цель своей деятельности и определяет пере­чень нравственно-моральных, эстетических, культурных, соци­альных ценностей, которыми оно руководствуется в своей дея­тельности.

В стратегических планах определяются действия, которые учреждение намеревается предпринять для достижения страте­гических целей, направления распределения его ресурсов, твор­ческого потенциала, расширения площадей, сценического обо­рудования, увеличения аудитории и т.д. Такие стратегические планы, как правило, носят долгосрочный характер, охватываю­щий временной отрезок на 2-5 лет вперед.

Тактические и оперативные планы

Результаты, которых должны добиться отделы, сектора и другие подразделения социально-культурных учреждений называются тактическими целями. Ответственность за их достижение и реализа­цию планируемых действий несут менеджеры среднего звена. Тактические цели являются важнейшим фактором достижения стратегических целей учреждения.

Тактические планы способствуют реализации стратегиче­ских планов, они имеют более короткий планируемый период (обычно один год). Разработка тактических (годовых) планов осуществляется в корпоративной взаимосвязи менеджерами среднего звена.

Менее трудоемкими, но не менее важными являются опе­ративные планы. Они разрабатываются на низших уровнях уч­реждения культуры, определяют последовательность действий по достижению оперативных целей, часто преследуют решение промежуточных тактических задач (подготовка фрагментов или сюжетов культурных программ, подбор исполнителей, написа­ние сценария, изготовление реквизита, пошив костюмов и т.д.), но в конечном итоге они обеспечивают выполнение тактических планов.

На основе оперативных планов строится вся деятельность специалистов, творческих работников отделов и секторов.

Сетевое планирование

Оперативные планы предполагают раз­работку планов-графиков как для каждого специалиста (менеджера), так и персональ­но для творческой элиты, хозяйственников и других работников отделов и секторов учреждения культуры, искусства, других социально-культурных организаций.

Планы-графики— важнейший составляющий элемент пла­нирования, так как они определяют конкретные временные рам­ки и объем работы в решении каждой операционной задачи, без чего невозможно достичь ни тактических, ни стратегических целей.

Планы-графики составляются в виде последовательной "цепочки" действий решения всех необходимых операций. Ха­рактер членения планируемой работы на операции зависит от кадрового состава работников учреждения, их опыта и масшта­бов планируемой работы.

План-график представляет собой графическое изображение необходимых операций. Такой план часто называют сетевым графиком или сетевым планом.

Сетевой план разрабатывается на основе собственного ме­тода планирования. Метод сетевого планирования предполагает:

— расчленение всей планируемой работы на операции с ука­занием ответственных исполнителей и сроков выполнения;

— ранжирование выделенных операций в определенной по­следовательности выполнения;

— полученный график накладывается на календарь.



В сетевом графике каждая операция вытекает из предыду­щей и является началом последующей, другими словами, в сете­вом графике не должно быть работ нацеленных на исходную операцию равно как и работ, направленных на конечный ре­зультат всего плана с "перескакиванием" через очередные опе­рации.

Сетевое планирование в виде сетевого графика работ дает возможность руководителю учреждения культуры рационально в плановом порядке расставлять специалистов по участкам работы и позволяет оперативно контролировать ход работы на ка­ждом участке а в случае необходимости - вносить изменения в списке ответственных и сроках выполнения. В данном случае сетевые графики выступают не только средством и методом планирования, но и контроля.

Реалистичность планов

Как правило, за достижение стратегических целей отвечает высшее руководство (директор, художественный руководитель, арт-директор, замести­тели директора генеральный менеджер), тактических — специа­листы, менеджеры, творческие работники среднего звена, оперативных — руководители творческих коллективов, рядовые со­трудники, менеджеры первой линии.

Во многих социокультурных учреждениях по финансовым и другим причинам происходит сокращение работников средне­го звена и передача их функций рядовым сотрудникам, что, в общем-то, не всегда отрицательно влияет как на процесс плани­рования, так и на содержание деятельности этих учреждений.

 


Итак, подводя некоторые итоги, отметим, что все рассмот­ренные виды планов самым тесным образом связаны с целями каждого социокультурного учреждения. Цели учреждения на всех уровнях планирования имеют определенные характеристи­ки.

Во-первых, на всех уровнях планирования цели могут но­сить как количественный, так и качественный характер.

Во-вторых, менеджмент не имеет возможности определить конкретные цели по всем аспектам деятельности учреждения, каждого работника, поэтому следует выделять несколько клю­чевых направлений: не более четырех-пяти для каждого отдела или вида деятельности, иначе большое количество целей ниве­лирует смысл усилий сотрудников.

В-третьих, цели учреждения должны быть труднодостижи­мыми, но реальными.

В-четвертых, цели учреждения всегда предполагают кон­кретные сроки достижения, то есть определение конечных дат, возможно, с разбивкой целей на промежуточные временные этапы реализации.

И, наконец, в-пятых, каждый сотрудник социокультурного учреждения вправе рассчитывать на определенное вознагражде­ние при условии успешного достижения поставленной цели.

Планирование по целям

Целевой метод планирования предусматривает определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, сектора и работников, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности уч­реждения на всех стадиях.

Целевой метод планирования дает следующие пре­имущества:

а) усилия менеджеров, творческих специалистов и техниче­ских работников концентрируются на действиях, направленных на достижение целей;

б) улучшаются результаты деятельности на всех уровнях социокультурного учреждения;

в) все сотрудники мотивированы к достижению цели;

г) цели отделов, секторов, персонала соответствуют целям всего учреждения.

Между тем при целевом планировании, как, впрочем, и других методах планирования следует быть готовым к возник­новению определенных проблем. Они связаны с изменением внешней среды, отношением населения к социокультурному учреждению, социальными экономическими проблемами.


Снижают эффективность целевого планирования и дости­жение результата, плохие отношения между руководителями и сотрудниками учреждения, недоверие между менеджерами и творческими специалистами.

 

 

Любое планирование предполагает выполнение определенного объема бумажной работы, и когда она превра­щается в самоцель, а отчеты превалируют над реальной рабо­той, начинает снижаться действенность самого планирования.

Типология планов работы социокультурных организаций весьма разнообразна. Помимо изложенных видов и типов пла­нов следует различать одноразовые планы, постоянные планы, ситуационные планы или сценарии. Указанные виды планов разрабатываются в особых случаях, когда следует решать цели учреждения в нестандартных условиях деятельности. С помо­щью одноразовых планов решаются задачи, которые вряд ли мо­гут возникнуть когда-либо еще в будущем.

Одноразовые планы

К одноразовым планам следует относить программы достижения определенных целей, крупные проекты, выполнение которых может потребовать длительного вре­мени, масштабные планы, которые включают в себя несколько проектов (создание системной, материально обеспеченной и на­учно обоснованной модели организации творческого развития детей и подростков в регионе), проекты, представляющие со­бой набор планов, направленных на достижение определенной цели, такие проекты отличаются от программ меньшими мас­штабами и сложностью и могут являться частью одной крупной программы.

Например, разработка пакета сценарных материалов для организации циклов мероприятий учреждения культуры для оп­ределенных категорий населения.

Постоянные планы социокультурного учреждения опреде­ляют политику общего руководства действиями, основанную на общих целях учреждения, регламентирующую условия приня­тия решений. Например, политика взаимозаменяемости сотруд­ников, принятия коллективных решений, разработка инноваци­онных методик и форм работы.

Постоянные планы — это и правила, и процедуры, которые относятся к той или иной области деятельности, предписывают надлежащее выполнение тех или иных действий и варьируются в зависимости от меняющихся условий.

Сюда же относятся и ситуационные планы, в которых оп­ределяется порядок действия сотрудников учреждения в случа­ях снижения интереса населения к деятельности социокультур­ного учреждения, уменьшения финансирования, увольнения ве­дущих творческих специалистов и других.

Методы планирования

Профессионально подготовленный работник социокультурных учреждений обязан знать и использовать многие другие методы, которые применялись и при­меняются сегодня в планировании. Среди них следует выделить аналитической метод планирования.

Аналитический метод планирования основывается на науч­ном и статистическом анализе информации, объективных дан­ных бухгалтерского учета и отчетности, социологических опро­сов и т.д.

В экономических системах с плановой экономикой широко используется нормативный метод планирования, который строится на обосновании заданий и планов нормами и нормати­вами. В условиях рыночной экономики данный метод планиро­вания, особенно в сфере коммерческой деятельности, использу­ется в меньшей степени.

В любом виде планирования составление плана всегда под­крепляется оценкой возможностей и ресурсов реализации наме­чаемых задач. Речь идет о балансовом методе планирования, который тесно соприкасается с другими методами планирова­ния. Балансовый метод предполагает обоснование возможно­стей осуществления любого плана: перспективного, текущего, тематического, конкретного мероприятия, культурной програм­мы и т.д.

Следует различать финансовые, материальные и кадровые балансы. Вполне очевидно, что деятельность любого социаль­но-культурного учреждения не может осуществляться без со­ставления сметы доходов и расходов, как на определенный пе­риод времени, так и на конкретные мероприятия.

Такая смета фактически представляет собой стоимостной баланс, в котором, прежде всего, указываются источники и ста­тьи доходов и расходов, имеющегося бюджетного финансиро­вания.

Наиболее эффективным в практике пла­нирования деятельности учреждений социально-культурного типа является не отдельно взятый метод, а сочетание различных методов.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.